從重慶的“摩托兇猛”到民族汽車品牌的“后發(fā)覺醒”，力帆集團(tuán)都在其中嘗試成為一個(gè)被公眾記住的企業(yè)。撥開霧都所慣有的“遮蔽”狀態(tài)，清晰可見的是力帆的人才選拔正在為企業(yè)的突飛猛進(jìn)作著不可忽視的支撐。
力帆集團(tuán)
重慶力帆集團(tuán)是中國的民營企業(yè)之一，成立于1992年。歷經(jīng)16年的艱苦奮斗，已迅速發(fā)展成為融汽車、摩托車的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售（包括出口）為主業(yè)，并投資于金融業(yè)的大型民營企業(yè)。
2007年，力帆集團(tuán)統(tǒng)計(jì)銷售收入121.6億元人民幣，發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)銷量306萬臺(tái)，出口創(chuàng)匯4.096億美元，專利擁有量4061項(xiàng)，上述四項(xiàng)指標(biāo)均居全國同行地位。目前，力帆集團(tuán)已有員工13715人，擁有一個(gè)技術(shù)中心，連續(xù)多年入選中國500強(qiáng)企業(yè)，并居于重慶民營企業(yè)50強(qiáng)之首。2007年，在世界品牌實(shí)驗(yàn)室評定的《中國500價(jià)值品牌》排行榜中，力帆位列第231位，品牌價(jià)值29.31億人民幣。力帆技術(shù)中心在全國汽車行業(yè)排名第七。截至2007年，力帆集團(tuán)已獲國內(nèi)外專利4061項(xiàng)，居汽車行業(yè)第一，全國民營企業(yè)第一。
78年，第一本管理圖書從香港“偷運(yùn)”而來；2008年，幾乎完全同步，西方新鮮理念工具已在內(nèi)地大行演繹之道。但是，30年來中國企業(yè)對西方管理理論學(xué)習(xí)的渴求與施行，正在被眾多從本地土壤中生長出來的民營企業(yè)所打破，并逐步形成具有中國特色的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)本。
由重慶走向世界的力帆集團(tuán)，16年來在一個(gè)年屆七旬的老人的帶領(lǐng)下制造了這樣的一個(gè)標(biāo)本。而他打造的人才選拔“復(fù)古運(yùn)動(dòng)”更是讓廢除了100多年的“科舉制”煥發(fā)出新的迷人色彩。
民族品牌家族造
力帆是一個(gè)典型的家族企業(yè)。它的發(fā)展軌跡如同其他大家族企業(yè)一樣都源于創(chuàng)業(yè)家的一個(gè)民族品牌之夢。
1982年，尹明善是一名編輯。1985年，他下海成立“重慶職業(yè)教育書社”，用了不到4年的時(shí)間，就已然成為重慶的民營二渠道書商。盡管當(dāng)年正是書商吃香的時(shí)候，但他卻突然將激昂的旋律中止，宣告退出?！白龀霭鏄I(yè)賺小錢可以，卻沒有可能做大做強(qiáng)”，尹明善內(nèi)心中顯然藏有一個(gè)更大的夢想。
1992年，對機(jī)動(dòng)車并不了解的尹明善決定造摩托，把掘來的第一桶金全部投資到自己的“轟達(dá)車輛配件研究所”。他站在不到40平方米的租用車間里，對9名手下說要造出全中國沒有的發(fā)動(dòng)機(jī)。2001年，離轟達(dá)車輛配件研究所創(chuàng)建不到10年的時(shí)間，尹明善的重慶力帆摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)銷是184萬臺(tái)，銷售收入達(dá)到38.5億，納稅為1.136億元。這時(shí)他的產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)銷40多個(gè)國家。
2006年，力帆在68歲的尹明善的發(fā)力下“兩輪變四輪”，闖入汽車制造業(yè)。2006年1月19日，力帆成功舉辦了力帆520全球同步上市發(fā)布會(huì)，并公布了其售價(jià)為77777元。作為新汽車產(chǎn)業(yè)政策實(shí)施后第一個(gè)獲得轎車生產(chǎn)資格的企業(yè)——力帆推出了自己第一款自主品牌轎車力帆520. 2007年底，力帆上市了620，并稱要在今年底推出720，還將陸續(xù)逐步向上推出B級車，向下推出A00級微車以及SUV和C級車等。民族品牌一旦覺醒，顯示出了一種蓬勃的發(fā)展跡象。
而種種跡象背后，正如尹明善所說，力帆十幾年高速發(fā)展的第一推動(dòng)力是人才，人才是企業(yè)的核心競爭力。沒有力帆的獨(dú)特人才理念與實(shí)踐，一切恐怕還只是一個(gè)心中的夢想。
從20萬元造摩托車到現(xiàn)在造汽車，尹明善的經(jīng)營管理思路在中國企業(yè)家中特立獨(dú)行?！拔乙谄髽I(yè)內(nèi)部恢復(fù)‘科舉制度’。”尹明善反復(fù)強(qiáng)調(diào)。他認(rèn)為，在企業(yè)管理中，最重要的是要有適宜企業(yè)發(fā)展的體制，這比技術(shù)的創(chuàng)新更加重要。至于恢復(fù)后的薪酬，狀元哪怕月薪只有600元，一旦‘金榜題名’，每月月薪就增加5000元，榜眼加4000元，探花加3000元，進(jìn)士加1000元，這樣才能刺激每個(gè)人都勇爭第一。
當(dāng)中國大部分民營企業(yè)的創(chuàng)新還停留在企業(yè)內(nèi)部高管們這些“肉食者謀之”的時(shí)候，力帆已經(jīng)開始了人才選拔的“復(fù)古運(yùn)動(dòng)”。對力帆來說，調(diào)動(dòng)員工的智慧和創(chuàng)造力顯得無比重要。為此，力帆大膽吸收了封建社會(huì)“科舉制”的合理內(nèi)核，在企業(yè)內(nèi)部的人才選拔上摒棄了以學(xué)歷、職位為標(biāo)準(zhǔn)的論資排輩，只要通過企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的考試，任何底層員工都有“一飛沖天”的機(jī)會(huì)。
復(fù)古中的新價(jià)值
3月15日上午9點(diǎn)，對于力帆的不少員工來說，是一個(gè)人生拐點(diǎn)的來臨。兩年一次的力帆集團(tuán)人才選拔考試，將在重慶、廣東兩個(gè)考區(qū)同時(shí)開考。而讓他們記憶猶新的是，2006年4月11日至12日，力帆集團(tuán)鼓樂喧天，第一屆上榜的“狀元”、“榜眼”、“探花”乘坐敞口轎車，來到集團(tuán)各分廠與公司，上演“打馬游街”，他們正是通過人才選拔考試即“科舉制”產(chǎn)生的佼佼者。
這次考試，遠(yuǎn)在北京的董事長尹明善專程趕回重慶，親赴重慶考區(qū)為參考人員鼓勁，副董事長王延輝、總裁尚游、監(jiān)事會(huì)主席李光煒等高層領(lǐng)導(dǎo)親臨重慶考區(qū)巡視。尹明善告訴員工，企業(yè)的發(fā)展需要各種人才，通過‘海選’人才很重要，但更重要的是，要杜絕考場腐敗。
同第一屆人才選拔考試一樣，為保證整個(gè)考試的公平公正，人才選拔考評委員會(huì)向力帆下屬各部門單位張榜公示考試人員名單，參加考試的考生大部分來自于集團(tuán)基層員工?？荚嚭?，所有考卷均就地密封，匯總重慶、廣東兩個(gè)考區(qū)的考卷統(tǒng)一評閱，集團(tuán)保衛(wèi)處還派出專人保證送審考卷的保密性和安全性。同時(shí)考試的審卷工作，將委托大學(xué)教師、專家共同評閱。
4月23日，力帆第二屆人才選拔活動(dòng)落下帷幕，歷時(shí)一個(gè)多月、吸引了集團(tuán)530多人報(bào)名參加。經(jīng)過三輪激烈的角逐后，來自售后服務(wù)部的梁昌友等考生金榜題名，成為了力帆新一批科舉能人。
一種被國人抨擊與廢除的封建“科舉制”為什么在實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)中如此受到追捧？“我們需要人才，力帆歡迎‘出頭鳥’！”尹明善如此回答，現(xiàn)行企業(yè)的人才選拔制度已經(jīng)不能適應(yīng)力帆的快速發(fā)展，我們必須從中國歷史智慧中尋找出路。而“科舉制”在去除其“八股文”等封建糟粕后，公平選人、渠道常設(shè)實(shí)際上更有利于解決目前民營企業(yè)的人力資源青黃不接的現(xiàn)狀，而“科舉制”還會(huì)給我們帶來另一種新價(jià)值的探嘗：員工更受激勵(lì)、企業(yè)更能審視自身。
力帆給“科舉制”注入了更多實(shí)用的元素。今年的科舉考題，就緊密結(jié)合了力帆集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況。最后的壓軸大題是一篇題目自擬的論文，可選擇的內(nèi)容是“假如你是一個(gè)分管人力資源的副總裁”和用《士兵突擊》里的“不拋棄、不放棄”的觀點(diǎn)結(jié)合自己的情況談?wù)劰ぷ?。?jù)考評委員會(huì)稱，這兩個(gè)考題都能真實(shí)反應(yīng)出考生的想法，也是企業(yè)一個(gè)集思廣益的好辦法。
“科舉”與企業(yè)軟實(shí)力
即使力帆為中國民營企業(yè)制造了一個(gè)具有中國特色的人力資源管理標(biāo)本，諸多同行者仍然不能輕易復(fù)制并且成功。在喧嘩的“科舉”選才背后是力帆不為人知的企業(yè)軟實(shí)力支撐。
“八分人才，九分使用，十分待遇。”這是尹明善為力帆定下的留人之道。在力帆的企業(yè)文化氛圍中，對人才不拘一格選拔使用具有高度的認(rèn)同性。很難想象，一個(gè)妒忌英才、論資排輩的企業(yè)能容忍一些普通員工憑借公正渠道直上青云。
尹明善指出，很多職業(yè)經(jīng)理人能很好地完成財(cái)務(wù)計(jì)劃、營銷計(jì)劃，但選拔人才計(jì)劃始終落空。對他們來說，人才的出現(xiàn)意味著競爭危機(jī)。力帆集團(tuán)創(chuàng)辦“科舉”以來，以其創(chuàng)新性、競爭性、規(guī)范性、公開性著稱。“科舉”選才的背后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止幾次成功策劃，更透露出企業(yè)管理創(chuàng)新的理念。
創(chuàng)意與創(chuàng)新考核模式體驗(yàn)的能力?！翱婆e制”系國內(nèi)民營企業(yè)人才選拔的首創(chuàng)。第二屆人才選拔新增的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論集體面試模式則能考察考生的團(tuán)隊(duì)協(xié)作、口頭表述、邏輯分析等能力。這一模式曾被多次運(yùn)用于國際大型企業(yè)高級管理人才的選拔，將此考核模式應(yīng)用于人才選拔是力帆集團(tuán)又一次全新的嘗試。
企業(yè)員工自發(fā)樹立共同愿景。集團(tuán)“科舉”選才，打破了崗位級別上的限制，也打破了員工心理級別的限制，賦予各級員工平等參與的資格。同時(shí)，凡參與考試的員工，均可立足于自身崗位表達(dá)自己對于企業(yè)管理的理解，也可借此機(jī)會(huì)交流觀點(diǎn)，糅合思想，從而形成共同愿景。
企業(yè)管理公平化的能力?！翱婆e”選才不僅考驗(yàn)著人力資源管理的透明化，也向外界傳遞著力帆人力資源管理的信號。一次人才選拔，不僅僅要讓所有員工感受到企業(yè)向著管理透明的目標(biāo)努力，同時(shí)也要讓民主、科學(xué)的管理模式為外界所感知。
當(dāng)然，“科舉”選才并非萬能。人才選拔重要的不僅是向外界傳遞什么，而是對企業(yè)優(yōu)化管理模式的進(jìn)一步探索。這仍然是一個(gè)漫長的過程，它需要更加開放的心態(tài)、更加規(guī)范的管理逐步推進(jìn)和完善，同時(shí)需要及促成企業(yè)強(qiáng)大的軟實(shí)力。
在力帆，除了各類人才選拔考試，公司希望更多的人站出來說“請給我機(jī)會(huì)”，通過聯(lián)名推薦或毛遂自薦的方式爭取晉升的機(jī)會(huì)，企業(yè)會(huì)對舉薦的人才進(jìn)行考核并根據(jù)情況委以重任。
“天涯何處無芳草，力帆各級有英豪”。力帆在民族品牌的世界路上，傾注著獨(dú)特的人才情結(jié)。
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“家族”力帆的用人經(jīng)
在注重人才選拔的同時(shí)，尹明善對“家族制”企業(yè)管理也情有獨(dú)鐘。而在他的牽引下，力帆的用人經(jīng)很明顯的呈現(xiàn)出“賢親并舉”的特性。
特征之一：控制性
尹明善不止一次在媒體上公開指出：“摒棄家族制為時(shí)過早?！彼J(rèn)為，讓一個(gè)外人掌握企業(yè)的技術(shù)核心機(jī)密，很危險(xiǎn)！因?yàn)槲覈姆蓪ι虡I(yè)機(jī)密這塊并沒有明文規(guī)定限制，現(xiàn)在的情況是：商業(yè)秘密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常。所以在現(xiàn)階段企業(yè)只有靠家族才能保持穩(wěn)定，畢竟家人背叛的可能性小，穩(wěn)定的成本低。
為此，尹明善采取的原則是賢親并舉，“任人唯賢是為了發(fā)展，任人唯親是為了穩(wěn)定”。保持家族對企業(yè)的實(shí)際控制力是尹明善的用人前提。尹明善的家族成員在核心層不到5％，但都“位高權(quán)重”。2002年底，力帆集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了中高層領(lǐng)導(dǎo)人事調(diào)整的平穩(wěn)過渡。尹明善31歲的兒子尹喜地開始以集團(tuán)副董事長兼力帆足球俱樂部董事長的身份出現(xiàn)；與尹明善共同創(chuàng)業(yè)的妻子陳巧鳳身任集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)。除了這一家三口，尹氏家族還有多位成員在集團(tuán)身居要職：任建軍，尹明善的大侄女婿，集團(tuán)副總裁，主管行政及法律事務(wù)；王延輝，尹明善的二侄女婿，集團(tuán)副董事長，主管對外投資業(yè)務(wù)。在力帆集團(tuán)的33名高層管理者中，尹氏家族成員有6人，占18%；在173名中層管理者中，家族成員有10人，占6%，而在整個(gè)集團(tuán)，與家族成員有近200人，約占集團(tuán)4000多名職工總數(shù)的5%.
特征之二：平衡性
在賢與親之間，尹明善有自己的平衡策略。
首先，賢與親占高層管理人員的比例要合理；在管理階層，親人的比例不能超過10%，超過了可能就有問題。尹明善認(rèn)為，親人的權(quán)力影響明顯要大一些，10%的權(quán)力估計(jì)會(huì)發(fā)揮50%的影響力。
其次，賢與親的崗位有區(qū)分；尹明善認(rèn)為，不同的管理崗位對忠誠度的要求是不同的，忠誠度要求高的崗位盡量分配給親屬，忠誠度要求不高而能力或技術(shù)要求高的盡量分配給賢人。如集團(tuán)的總工程師、總會(huì)計(jì)師均不是家族成員，但集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)就是由妻子陳巧鳳擔(dān)任。
最后，賢與親的待遇有差異。尹明善在親與賢的管理上，原則是不同的：責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬，對自家人更嚴(yán)。在經(jīng)濟(jì)分配上，家族成員的薪酬比同級別的非家族成員要低，如集團(tuán)內(nèi)一般的副總裁年薪大約四十萬，而家族成員任副總裁只能拿到二十多萬。尹明善對家族成員的解釋是：“你們的飯碗可靠，少拿一點(diǎn)沒問題，他們的飯碗不一定可靠，所以要拿高一點(diǎn)。如果他們不忠誠可以炒魷魚，家里人就沒法炒，比如兒子，只能調(diào)離崗位，不可能不讓他做我的兒子?！?BR> 特征之三：監(jiān)督性
對于處于要害部門的家族成員，如何才能使他們按照企業(yè)制度辦事？有什么樣的監(jiān)督機(jī)制來制約家族成員在企業(yè)里的行為？
尹明善的做法是：為了防止企業(yè)財(cái)務(wù)黑洞，就得設(shè)一塊保險(xiǎn)窗，這塊基本的東西不能動(dòng)。比如對尹喜地，尹明善已經(jīng)這樣做了：“我兒子用錢也需要有嚴(yán)格的度。我一再和家里人說，誰用錢用到動(dòng)了企業(yè)筋骨，是絕對不允許的。因?yàn)檫@是我們安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘個(gè)果子也可以，但你絕對不能傷它的樹干和樹根?！?BR> 尹明善認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該有主要監(jiān)督親屬的機(jī)制，比如弟兄倆之間的平衡。而尹明善的女兒在英國讀書，妹妹不能夠監(jiān)督哥哥。這種情況下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到這個(gè)作用。但最后還是我自己在監(jiān)督和管理，所以英雄創(chuàng)造時(shí)勢，最后還是靠英雄解決，什么樣的先進(jìn)制度到最后還要靠人。”
尹明善承認(rèn)自己是企業(yè)的精神領(lǐng)袖：“他們對我有很大的依賴，所以我的決策爭取不出錯(cuò)?！?
力帆集團(tuán)
重慶力帆集團(tuán)是中國的民營企業(yè)之一，成立于1992年。歷經(jīng)16年的艱苦奮斗，已迅速發(fā)展成為融汽車、摩托車的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售（包括出口）為主業(yè)，并投資于金融業(yè)的大型民營企業(yè)。
2007年，力帆集團(tuán)統(tǒng)計(jì)銷售收入121.6億元人民幣，發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)銷量306萬臺(tái)，出口創(chuàng)匯4.096億美元，專利擁有量4061項(xiàng)，上述四項(xiàng)指標(biāo)均居全國同行地位。目前，力帆集團(tuán)已有員工13715人，擁有一個(gè)技術(shù)中心，連續(xù)多年入選中國500強(qiáng)企業(yè)，并居于重慶民營企業(yè)50強(qiáng)之首。2007年，在世界品牌實(shí)驗(yàn)室評定的《中國500價(jià)值品牌》排行榜中，力帆位列第231位，品牌價(jià)值29.31億人民幣。力帆技術(shù)中心在全國汽車行業(yè)排名第七。截至2007年，力帆集團(tuán)已獲國內(nèi)外專利4061項(xiàng)，居汽車行業(yè)第一，全國民營企業(yè)第一。
78年，第一本管理圖書從香港“偷運(yùn)”而來；2008年，幾乎完全同步，西方新鮮理念工具已在內(nèi)地大行演繹之道。但是，30年來中國企業(yè)對西方管理理論學(xué)習(xí)的渴求與施行，正在被眾多從本地土壤中生長出來的民營企業(yè)所打破，并逐步形成具有中國特色的經(jīng)驗(yàn)標(biāo)本。
由重慶走向世界的力帆集團(tuán)，16年來在一個(gè)年屆七旬的老人的帶領(lǐng)下制造了這樣的一個(gè)標(biāo)本。而他打造的人才選拔“復(fù)古運(yùn)動(dòng)”更是讓廢除了100多年的“科舉制”煥發(fā)出新的迷人色彩。
民族品牌家族造
力帆是一個(gè)典型的家族企業(yè)。它的發(fā)展軌跡如同其他大家族企業(yè)一樣都源于創(chuàng)業(yè)家的一個(gè)民族品牌之夢。
1982年，尹明善是一名編輯。1985年，他下海成立“重慶職業(yè)教育書社”，用了不到4年的時(shí)間，就已然成為重慶的民營二渠道書商。盡管當(dāng)年正是書商吃香的時(shí)候，但他卻突然將激昂的旋律中止，宣告退出?！白龀霭鏄I(yè)賺小錢可以，卻沒有可能做大做強(qiáng)”，尹明善內(nèi)心中顯然藏有一個(gè)更大的夢想。
1992年，對機(jī)動(dòng)車并不了解的尹明善決定造摩托，把掘來的第一桶金全部投資到自己的“轟達(dá)車輛配件研究所”。他站在不到40平方米的租用車間里，對9名手下說要造出全中國沒有的發(fā)動(dòng)機(jī)。2001年，離轟達(dá)車輛配件研究所創(chuàng)建不到10年的時(shí)間，尹明善的重慶力帆摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)銷是184萬臺(tái)，銷售收入達(dá)到38.5億，納稅為1.136億元。這時(shí)他的產(chǎn)品已經(jīng)遠(yuǎn)銷40多個(gè)國家。
2006年，力帆在68歲的尹明善的發(fā)力下“兩輪變四輪”，闖入汽車制造業(yè)。2006年1月19日，力帆成功舉辦了力帆520全球同步上市發(fā)布會(huì)，并公布了其售價(jià)為77777元。作為新汽車產(chǎn)業(yè)政策實(shí)施后第一個(gè)獲得轎車生產(chǎn)資格的企業(yè)——力帆推出了自己第一款自主品牌轎車力帆520. 2007年底，力帆上市了620，并稱要在今年底推出720，還將陸續(xù)逐步向上推出B級車，向下推出A00級微車以及SUV和C級車等。民族品牌一旦覺醒，顯示出了一種蓬勃的發(fā)展跡象。
而種種跡象背后，正如尹明善所說，力帆十幾年高速發(fā)展的第一推動(dòng)力是人才，人才是企業(yè)的核心競爭力。沒有力帆的獨(dú)特人才理念與實(shí)踐，一切恐怕還只是一個(gè)心中的夢想。
從20萬元造摩托車到現(xiàn)在造汽車，尹明善的經(jīng)營管理思路在中國企業(yè)家中特立獨(dú)行?！拔乙谄髽I(yè)內(nèi)部恢復(fù)‘科舉制度’。”尹明善反復(fù)強(qiáng)調(diào)。他認(rèn)為，在企業(yè)管理中，最重要的是要有適宜企業(yè)發(fā)展的體制，這比技術(shù)的創(chuàng)新更加重要。至于恢復(fù)后的薪酬，狀元哪怕月薪只有600元，一旦‘金榜題名’，每月月薪就增加5000元，榜眼加4000元，探花加3000元，進(jìn)士加1000元，這樣才能刺激每個(gè)人都勇爭第一。
當(dāng)中國大部分民營企業(yè)的創(chuàng)新還停留在企業(yè)內(nèi)部高管們這些“肉食者謀之”的時(shí)候，力帆已經(jīng)開始了人才選拔的“復(fù)古運(yùn)動(dòng)”。對力帆來說，調(diào)動(dòng)員工的智慧和創(chuàng)造力顯得無比重要。為此，力帆大膽吸收了封建社會(huì)“科舉制”的合理內(nèi)核，在企業(yè)內(nèi)部的人才選拔上摒棄了以學(xué)歷、職位為標(biāo)準(zhǔn)的論資排輩，只要通過企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的考試，任何底層員工都有“一飛沖天”的機(jī)會(huì)。
復(fù)古中的新價(jià)值
3月15日上午9點(diǎn)，對于力帆的不少員工來說，是一個(gè)人生拐點(diǎn)的來臨。兩年一次的力帆集團(tuán)人才選拔考試，將在重慶、廣東兩個(gè)考區(qū)同時(shí)開考。而讓他們記憶猶新的是，2006年4月11日至12日，力帆集團(tuán)鼓樂喧天，第一屆上榜的“狀元”、“榜眼”、“探花”乘坐敞口轎車，來到集團(tuán)各分廠與公司，上演“打馬游街”，他們正是通過人才選拔考試即“科舉制”產(chǎn)生的佼佼者。
這次考試，遠(yuǎn)在北京的董事長尹明善專程趕回重慶，親赴重慶考區(qū)為參考人員鼓勁，副董事長王延輝、總裁尚游、監(jiān)事會(huì)主席李光煒等高層領(lǐng)導(dǎo)親臨重慶考區(qū)巡視。尹明善告訴員工，企業(yè)的發(fā)展需要各種人才，通過‘海選’人才很重要，但更重要的是，要杜絕考場腐敗。
同第一屆人才選拔考試一樣，為保證整個(gè)考試的公平公正，人才選拔考評委員會(huì)向力帆下屬各部門單位張榜公示考試人員名單，參加考試的考生大部分來自于集團(tuán)基層員工?？荚嚭?，所有考卷均就地密封，匯總重慶、廣東兩個(gè)考區(qū)的考卷統(tǒng)一評閱，集團(tuán)保衛(wèi)處還派出專人保證送審考卷的保密性和安全性。同時(shí)考試的審卷工作，將委托大學(xué)教師、專家共同評閱。
4月23日，力帆第二屆人才選拔活動(dòng)落下帷幕，歷時(shí)一個(gè)多月、吸引了集團(tuán)530多人報(bào)名參加。經(jīng)過三輪激烈的角逐后，來自售后服務(wù)部的梁昌友等考生金榜題名，成為了力帆新一批科舉能人。
一種被國人抨擊與廢除的封建“科舉制”為什么在實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)中如此受到追捧？“我們需要人才，力帆歡迎‘出頭鳥’！”尹明善如此回答，現(xiàn)行企業(yè)的人才選拔制度已經(jīng)不能適應(yīng)力帆的快速發(fā)展，我們必須從中國歷史智慧中尋找出路。而“科舉制”在去除其“八股文”等封建糟粕后，公平選人、渠道常設(shè)實(shí)際上更有利于解決目前民營企業(yè)的人力資源青黃不接的現(xiàn)狀，而“科舉制”還會(huì)給我們帶來另一種新價(jià)值的探嘗：員工更受激勵(lì)、企業(yè)更能審視自身。
力帆給“科舉制”注入了更多實(shí)用的元素。今年的科舉考題，就緊密結(jié)合了力帆集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況。最后的壓軸大題是一篇題目自擬的論文，可選擇的內(nèi)容是“假如你是一個(gè)分管人力資源的副總裁”和用《士兵突擊》里的“不拋棄、不放棄”的觀點(diǎn)結(jié)合自己的情況談?wù)劰ぷ?。?jù)考評委員會(huì)稱，這兩個(gè)考題都能真實(shí)反應(yīng)出考生的想法，也是企業(yè)一個(gè)集思廣益的好辦法。
“科舉”與企業(yè)軟實(shí)力
即使力帆為中國民營企業(yè)制造了一個(gè)具有中國特色的人力資源管理標(biāo)本，諸多同行者仍然不能輕易復(fù)制并且成功。在喧嘩的“科舉”選才背后是力帆不為人知的企業(yè)軟實(shí)力支撐。
“八分人才，九分使用，十分待遇。”這是尹明善為力帆定下的留人之道。在力帆的企業(yè)文化氛圍中，對人才不拘一格選拔使用具有高度的認(rèn)同性。很難想象，一個(gè)妒忌英才、論資排輩的企業(yè)能容忍一些普通員工憑借公正渠道直上青云。
尹明善指出，很多職業(yè)經(jīng)理人能很好地完成財(cái)務(wù)計(jì)劃、營銷計(jì)劃，但選拔人才計(jì)劃始終落空。對他們來說，人才的出現(xiàn)意味著競爭危機(jī)。力帆集團(tuán)創(chuàng)辦“科舉”以來，以其創(chuàng)新性、競爭性、規(guī)范性、公開性著稱。“科舉”選才的背后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止幾次成功策劃，更透露出企業(yè)管理創(chuàng)新的理念。
創(chuàng)意與創(chuàng)新考核模式體驗(yàn)的能力?！翱婆e制”系國內(nèi)民營企業(yè)人才選拔的首創(chuàng)。第二屆人才選拔新增的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論集體面試模式則能考察考生的團(tuán)隊(duì)協(xié)作、口頭表述、邏輯分析等能力。這一模式曾被多次運(yùn)用于國際大型企業(yè)高級管理人才的選拔，將此考核模式應(yīng)用于人才選拔是力帆集團(tuán)又一次全新的嘗試。
企業(yè)員工自發(fā)樹立共同愿景。集團(tuán)“科舉”選才，打破了崗位級別上的限制，也打破了員工心理級別的限制，賦予各級員工平等參與的資格。同時(shí)，凡參與考試的員工，均可立足于自身崗位表達(dá)自己對于企業(yè)管理的理解，也可借此機(jī)會(huì)交流觀點(diǎn)，糅合思想，從而形成共同愿景。
企業(yè)管理公平化的能力?！翱婆e”選才不僅考驗(yàn)著人力資源管理的透明化，也向外界傳遞著力帆人力資源管理的信號。一次人才選拔，不僅僅要讓所有員工感受到企業(yè)向著管理透明的目標(biāo)努力，同時(shí)也要讓民主、科學(xué)的管理模式為外界所感知。
當(dāng)然，“科舉”選才并非萬能。人才選拔重要的不僅是向外界傳遞什么，而是對企業(yè)優(yōu)化管理模式的進(jìn)一步探索。這仍然是一個(gè)漫長的過程，它需要更加開放的心態(tài)、更加規(guī)范的管理逐步推進(jìn)和完善，同時(shí)需要及促成企業(yè)強(qiáng)大的軟實(shí)力。
在力帆，除了各類人才選拔考試，公司希望更多的人站出來說“請給我機(jī)會(huì)”，通過聯(lián)名推薦或毛遂自薦的方式爭取晉升的機(jī)會(huì)，企業(yè)會(huì)對舉薦的人才進(jìn)行考核并根據(jù)情況委以重任。
“天涯何處無芳草，力帆各級有英豪”。力帆在民族品牌的世界路上，傾注著獨(dú)特的人才情結(jié)。
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“家族”力帆的用人經(jīng)
在注重人才選拔的同時(shí)，尹明善對“家族制”企業(yè)管理也情有獨(dú)鐘。而在他的牽引下，力帆的用人經(jīng)很明顯的呈現(xiàn)出“賢親并舉”的特性。
特征之一：控制性
尹明善不止一次在媒體上公開指出：“摒棄家族制為時(shí)過早?！彼J(rèn)為，讓一個(gè)外人掌握企業(yè)的技術(shù)核心機(jī)密，很危險(xiǎn)！因?yàn)槲覈姆蓪ι虡I(yè)機(jī)密這塊并沒有明文規(guī)定限制，現(xiàn)在的情況是：商業(yè)秘密拿出去是正常的，不拿出去反而不正常。所以在現(xiàn)階段企業(yè)只有靠家族才能保持穩(wěn)定，畢竟家人背叛的可能性小，穩(wěn)定的成本低。
為此，尹明善采取的原則是賢親并舉，“任人唯賢是為了發(fā)展，任人唯親是為了穩(wěn)定”。保持家族對企業(yè)的實(shí)際控制力是尹明善的用人前提。尹明善的家族成員在核心層不到5％，但都“位高權(quán)重”。2002年底，力帆集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了中高層領(lǐng)導(dǎo)人事調(diào)整的平穩(wěn)過渡。尹明善31歲的兒子尹喜地開始以集團(tuán)副董事長兼力帆足球俱樂部董事長的身份出現(xiàn)；與尹明善共同創(chuàng)業(yè)的妻子陳巧鳳身任集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)。除了這一家三口，尹氏家族還有多位成員在集團(tuán)身居要職：任建軍，尹明善的大侄女婿，集團(tuán)副總裁，主管行政及法律事務(wù)；王延輝，尹明善的二侄女婿，集團(tuán)副董事長，主管對外投資業(yè)務(wù)。在力帆集團(tuán)的33名高層管理者中，尹氏家族成員有6人，占18%；在173名中層管理者中，家族成員有10人，占6%，而在整個(gè)集團(tuán)，與家族成員有近200人，約占集團(tuán)4000多名職工總數(shù)的5%.
特征之二：平衡性
在賢與親之間，尹明善有自己的平衡策略。
首先，賢與親占高層管理人員的比例要合理；在管理階層，親人的比例不能超過10%，超過了可能就有問題。尹明善認(rèn)為，親人的權(quán)力影響明顯要大一些，10%的權(quán)力估計(jì)會(huì)發(fā)揮50%的影響力。
其次，賢與親的崗位有區(qū)分；尹明善認(rèn)為，不同的管理崗位對忠誠度的要求是不同的，忠誠度要求高的崗位盡量分配給親屬，忠誠度要求不高而能力或技術(shù)要求高的盡量分配給賢人。如集團(tuán)的總工程師、總會(huì)計(jì)師均不是家族成員，但集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)就是由妻子陳巧鳳擔(dān)任。
最后，賢與親的待遇有差異。尹明善在親與賢的管理上，原則是不同的：責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬，對自家人更嚴(yán)。在經(jīng)濟(jì)分配上，家族成員的薪酬比同級別的非家族成員要低，如集團(tuán)內(nèi)一般的副總裁年薪大約四十萬，而家族成員任副總裁只能拿到二十多萬。尹明善對家族成員的解釋是：“你們的飯碗可靠，少拿一點(diǎn)沒問題，他們的飯碗不一定可靠，所以要拿高一點(diǎn)。如果他們不忠誠可以炒魷魚，家里人就沒法炒，比如兒子，只能調(diào)離崗位，不可能不讓他做我的兒子?！?BR> 特征之三：監(jiān)督性
對于處于要害部門的家族成員，如何才能使他們按照企業(yè)制度辦事？有什么樣的監(jiān)督機(jī)制來制約家族成員在企業(yè)里的行為？
尹明善的做法是：為了防止企業(yè)財(cái)務(wù)黑洞，就得設(shè)一塊保險(xiǎn)窗，這塊基本的東西不能動(dòng)。比如對尹喜地，尹明善已經(jīng)這樣做了：“我兒子用錢也需要有嚴(yán)格的度。我一再和家里人說，誰用錢用到動(dòng)了企業(yè)筋骨，是絕對不允許的。因?yàn)檫@是我們安身立命之地。就像你多摘枝花可以，多摘個(gè)果子也可以，但你絕對不能傷它的樹干和樹根?！?BR> 尹明善認(rèn)為，在企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該有主要監(jiān)督親屬的機(jī)制，比如弟兄倆之間的平衡。而尹明善的女兒在英國讀書，妹妹不能夠監(jiān)督哥哥。這種情況下，“我太太、侄子、侄女婿都可以起到這個(gè)作用。但最后還是我自己在監(jiān)督和管理，所以英雄創(chuàng)造時(shí)勢，最后還是靠英雄解決，什么樣的先進(jìn)制度到最后還要靠人。”
尹明善承認(rèn)自己是企業(yè)的精神領(lǐng)袖：“他們對我有很大的依賴，所以我的決策爭取不出錯(cuò)?！?