任何人都知道火爐紅了不能碰。在任何單位中都應(yīng)該有這樣一個(gè)“燙火爐”來整頓規(guī)章制度，只要你一碰它，它馬上就燙你。對(duì)員工的錯(cuò)誤待業(yè)，進(jìn)行及時(shí)的懲罰，在效果上比延時(shí)懲罰要好的多。與獎(jiǎng)勵(lì)相對(duì)應(yīng)的懲罰 措施幾乎每個(gè)公司都有一套，但是效果卻是千差萬別，如何正確地認(rèn)識(shí)懲罰管理？怎樣的懲罰管理才能獲得的效益？2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者卡尼曼的有關(guān)人類行為的預(yù)期理論有助于我們正確地認(rèn)識(shí)懲罰管理。
處罰比獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)人“刺激”更大
卡尼曼為什么會(huì)獲2002年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)？主要原因是，他用心理學(xué)分析法研究人類的判斷和決策行為，發(fā)現(xiàn)了人類決策的不確定性，即人類的決定常常與根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)理論作出的預(yù)測(cè)大相徑庭?？崧c已故的阿莫斯·特維爾斯基合作，提出了一種可以更好地說明人類行為的預(yù)期理論。這些理論，與我們?nèi)粘Ｉ蠲芮邢嚓P(guān)。
如果老板給你加薪100元，你會(huì)很高興；不久，你的薪水又被老板降掉了100元，雖然你的收入與以前相比沒有變化，可這個(gè)時(shí)候你只剩下對(duì)老板的“仇視”。
一句話——你丟掉10元錢所帶來的不愉快感受要比撿到10元錢所帶來的愉悅感受強(qiáng)烈得多。
卡尼曼通過心理學(xué)研究斷言，在可以計(jì)算的大多數(shù)情況下，人們對(duì)所損失的東西的價(jià)值估計(jì)高出得到相同價(jià)值的兩倍。同樣，當(dāng)所得的比預(yù)期的多時(shí)，人們會(huì)很高興，而當(dāng)失去的比預(yù)期的多時(shí)，就會(huì)非常憤怒痛苦，關(guān)鍵在于這兩種情緒是不對(duì)稱的，人們?cè)谑ツ澄飼r(shí)憤怒痛苦的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過得到某物時(shí)高興的程度。
對(duì)人心的揣摩，完全可以運(yùn)用于經(jīng)濟(jì)生活的現(xiàn)實(shí)當(dāng)中。在薪酬獎(jiǎng)懲制度中，如果想對(duì)人形成強(qiáng)烈的刺激，那么采用處罰的辦法要比獎(jiǎng)勵(lì)的辦法更見效；如果決定采用升職、加薪等獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，在作出這種決策時(shí)就要特別謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@樣做效果其實(shí)并不見得好。
濫用懲罰是管理的無知
讓我們先看下列的案例：“為了激勵(lì)員工士氣，從即日起，各部門開始做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比，到月底交財(cái)務(wù)部結(jié)算統(tǒng)計(jì)，落后的部門全部減薪一半”。Ｈ公司的老板突然召集各級(jí)干部開會(huì)，宣布他的最新整改措施。
Ｈ公司是一家中等規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展一直很平穩(wěn)，但這兩年受大環(huán)境的影響，業(yè)績(jī)一直在下降，各部門也都在苦思對(duì)策，希望可以化解目前的危機(jī)。但大家都沒想到，老板會(huì)想出這樣過激的作法?？吹酱蠹也辉附邮艿纳袂?，老板振振有詞地說：“你們沒看報(bào)紙嗎？人家香港公務(wù)員不也準(zhǔn)備減薪？”
一個(gè)月后，績(jī)效較差的三個(gè)部門果然被減薪一半，雖然大家事前都知道會(huì)有這種結(jié)果，但內(nèi)心還是抱著一絲希望，以為老板故作聲勢(shì)嚇嚇人，現(xiàn)在看到真的減了，公司中下層開始出現(xiàn)一些不滿的聲音，工作上也普遍出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，到最后，連老板“沒錢發(fā)薪”的謠言也出來了，有些還傳到同行別的公司那里去了。老板發(fā)覺事態(tài)嚴(yán)重，重新思考對(duì)策，終于收回他的決定，恢復(fù)原來的制度，一場(chǎng)風(fēng)波才平息下來。
許多管理者對(duì)于工作不努力、績(jī)效不佳、遲到早退及不守秩序的員工實(shí)在很頭痛，尤其是一些老員工，他們的能力對(duì)公司而言，可能已經(jīng)沒有加值的效果，但卻經(jīng)常倚老賣老地破壞制度，所以想出以扣薪代替責(zé)罵的方法，原來是想藉此排除管理上的人情壓力，懲罰犯錯(cuò)的員工，糾正其不當(dāng)?shù)男袨?，可是這種“一竹竿*一船人”的作法，卻讓許多員工的內(nèi)心產(chǎn)生不平衡，而且員工對(duì)公司的不信賴與不滿，或遠(yuǎn)比扣薪厲害得多。
利用扣薪來處分員工，在本質(zhì)上是為了阻止員工繼續(xù)犯錯(cuò)，改善其工作態(tài)度，這種方法本身并沒有錯(cuò)。但問題在于這個(gè)方法的具體運(yùn)用上，像Ｈ公司的政策，不合理的地方就在于，它以一個(gè)部門為單位來扣薪，而每個(gè)部門的工作內(nèi)容是不一樣，同一部門每個(gè)人的工作也是不一樣的，最后卻“享受”同樣的對(duì)待，他們能接受嗎？
其實(shí)，懲罰用的過多，也是管理者的一種無能表現(xiàn)，員工們認(rèn)為，我們的除了會(huì)懲罰以外，沒有好的什么管理方法，懲惡揚(yáng)善是一種好的激勵(lì)方式，但懲罰濫用就會(huì)失去原有的激勵(lì)作用。
讓懲罰更公平、公正、公開
有人稱，科學(xué)的懲罰應(yīng)該是“燙火爐”。燙火爐是很講“政策”的，它只燙你碰它的那一部分，而不會(huì)燙你的別處或燙你的全身，不遷怒、不搞誅連。在管理工作中，懲罰犯了錯(cuò)誤的員工應(yīng)實(shí)事求是，就事論事，要對(duì)事不對(duì)人，還有懲罰要適度，過度過懲罰就是“迫害”，不但難以讓人心服口服，更有甚者還會(huì)引起反抗，惹禍上身。
在實(shí)施懲罰之前，可以先與員工討論具體情況，確定沒有誤解實(shí)情之后再責(zé)備部屬的不足之處，在責(zé)備中要強(qiáng)調(diào)你所期望的行為，同時(shí)讓員工明白問題在于他不當(dāng)?shù)男袨椋辉谒救?，?zé)備的重點(diǎn)在于改變部屬不良的行為，而不是羞辱他本人，這往往需要管理者發(fā)揮極大的自制力，不論你有多生氣，你都不應(yīng)亂發(fā)脾氣。
燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對(duì)誰都一樣，和誰都沒有私交，對(duì)誰都不講私人感情，所以它能真正做到對(duì)事不對(duì)人，當(dāng)然，人畢竟不是火爐，人不可能在感情上和所有人都等距離，不過，做為管理者，要做到公正，就必須做到根據(jù)規(guī)章制度而不是根據(jù)“個(gè)人感情”和“個(gè)人意識(shí)”來行使手中的獎(jiǎng)罰大權(quán)。
懲罰相對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)，民主公開更為重要，秘密施懲，懲罰就完全針對(duì)個(gè)人了，我們懲罰的目的，不僅在于挽救教育犯錯(cuò)誤的人，還為了教育其他員工，懲罰不公開，懲罰就失去了本身的意義和價(jià)值。
處罰比獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)人“刺激”更大
卡尼曼為什么會(huì)獲2002年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)？主要原因是，他用心理學(xué)分析法研究人類的判斷和決策行為，發(fā)現(xiàn)了人類決策的不確定性，即人類的決定常常與根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)理論作出的預(yù)測(cè)大相徑庭?？崧c已故的阿莫斯·特維爾斯基合作，提出了一種可以更好地說明人類行為的預(yù)期理論。這些理論，與我們?nèi)粘Ｉ蠲芮邢嚓P(guān)。
如果老板給你加薪100元，你會(huì)很高興；不久，你的薪水又被老板降掉了100元，雖然你的收入與以前相比沒有變化，可這個(gè)時(shí)候你只剩下對(duì)老板的“仇視”。
一句話——你丟掉10元錢所帶來的不愉快感受要比撿到10元錢所帶來的愉悅感受強(qiáng)烈得多。
卡尼曼通過心理學(xué)研究斷言，在可以計(jì)算的大多數(shù)情況下，人們對(duì)所損失的東西的價(jià)值估計(jì)高出得到相同價(jià)值的兩倍。同樣，當(dāng)所得的比預(yù)期的多時(shí)，人們會(huì)很高興，而當(dāng)失去的比預(yù)期的多時(shí)，就會(huì)非常憤怒痛苦，關(guān)鍵在于這兩種情緒是不對(duì)稱的，人們?cè)谑ツ澄飼r(shí)憤怒痛苦的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過得到某物時(shí)高興的程度。
對(duì)人心的揣摩，完全可以運(yùn)用于經(jīng)濟(jì)生活的現(xiàn)實(shí)當(dāng)中。在薪酬獎(jiǎng)懲制度中，如果想對(duì)人形成強(qiáng)烈的刺激，那么采用處罰的辦法要比獎(jiǎng)勵(lì)的辦法更見效；如果決定采用升職、加薪等獎(jiǎng)勵(lì)的辦法，在作出這種決策時(shí)就要特別謹(jǐn)慎，因?yàn)檫@樣做效果其實(shí)并不見得好。
濫用懲罰是管理的無知
讓我們先看下列的案例：“為了激勵(lì)員工士氣，從即日起，各部門開始做業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比，到月底交財(cái)務(wù)部結(jié)算統(tǒng)計(jì)，落后的部門全部減薪一半”。Ｈ公司的老板突然召集各級(jí)干部開會(huì)，宣布他的最新整改措施。
Ｈ公司是一家中等規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展一直很平穩(wěn)，但這兩年受大環(huán)境的影響，業(yè)績(jī)一直在下降，各部門也都在苦思對(duì)策，希望可以化解目前的危機(jī)。但大家都沒想到，老板會(huì)想出這樣過激的作法?？吹酱蠹也辉附邮艿纳袂?，老板振振有詞地說：“你們沒看報(bào)紙嗎？人家香港公務(wù)員不也準(zhǔn)備減薪？”
一個(gè)月后，績(jī)效較差的三個(gè)部門果然被減薪一半，雖然大家事前都知道會(huì)有這種結(jié)果，但內(nèi)心還是抱著一絲希望，以為老板故作聲勢(shì)嚇嚇人，現(xiàn)在看到真的減了，公司中下層開始出現(xiàn)一些不滿的聲音，工作上也普遍出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，到最后，連老板“沒錢發(fā)薪”的謠言也出來了，有些還傳到同行別的公司那里去了。老板發(fā)覺事態(tài)嚴(yán)重，重新思考對(duì)策，終于收回他的決定，恢復(fù)原來的制度，一場(chǎng)風(fēng)波才平息下來。
許多管理者對(duì)于工作不努力、績(jī)效不佳、遲到早退及不守秩序的員工實(shí)在很頭痛，尤其是一些老員工，他們的能力對(duì)公司而言，可能已經(jīng)沒有加值的效果，但卻經(jīng)常倚老賣老地破壞制度，所以想出以扣薪代替責(zé)罵的方法，原來是想藉此排除管理上的人情壓力，懲罰犯錯(cuò)的員工，糾正其不當(dāng)?shù)男袨?，可是這種“一竹竿*一船人”的作法，卻讓許多員工的內(nèi)心產(chǎn)生不平衡，而且員工對(duì)公司的不信賴與不滿，或遠(yuǎn)比扣薪厲害得多。
利用扣薪來處分員工，在本質(zhì)上是為了阻止員工繼續(xù)犯錯(cuò)，改善其工作態(tài)度，這種方法本身并沒有錯(cuò)。但問題在于這個(gè)方法的具體運(yùn)用上，像Ｈ公司的政策，不合理的地方就在于，它以一個(gè)部門為單位來扣薪，而每個(gè)部門的工作內(nèi)容是不一樣，同一部門每個(gè)人的工作也是不一樣的，最后卻“享受”同樣的對(duì)待，他們能接受嗎？
其實(shí)，懲罰用的過多，也是管理者的一種無能表現(xiàn)，員工們認(rèn)為，我們的除了會(huì)懲罰以外，沒有好的什么管理方法，懲惡揚(yáng)善是一種好的激勵(lì)方式，但懲罰濫用就會(huì)失去原有的激勵(lì)作用。
讓懲罰更公平、公正、公開
有人稱，科學(xué)的懲罰應(yīng)該是“燙火爐”。燙火爐是很講“政策”的，它只燙你碰它的那一部分，而不會(huì)燙你的別處或燙你的全身，不遷怒、不搞誅連。在管理工作中，懲罰犯了錯(cuò)誤的員工應(yīng)實(shí)事求是，就事論事，要對(duì)事不對(duì)人，還有懲罰要適度，過度過懲罰就是“迫害”，不但難以讓人心服口服，更有甚者還會(huì)引起反抗，惹禍上身。
在實(shí)施懲罰之前，可以先與員工討論具體情況，確定沒有誤解實(shí)情之后再責(zé)備部屬的不足之處，在責(zé)備中要強(qiáng)調(diào)你所期望的行為，同時(shí)讓員工明白問題在于他不當(dāng)?shù)男袨椋辉谒救?，?zé)備的重點(diǎn)在于改變部屬不良的行為，而不是羞辱他本人，這往往需要管理者發(fā)揮極大的自制力，不論你有多生氣，你都不應(yīng)亂發(fā)脾氣。
燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對(duì)誰都一樣，和誰都沒有私交，對(duì)誰都不講私人感情，所以它能真正做到對(duì)事不對(duì)人，當(dāng)然，人畢竟不是火爐，人不可能在感情上和所有人都等距離，不過，做為管理者，要做到公正，就必須做到根據(jù)規(guī)章制度而不是根據(jù)“個(gè)人感情”和“個(gè)人意識(shí)”來行使手中的獎(jiǎng)罰大權(quán)。
懲罰相對(duì)于獎(jiǎng)勵(lì)，民主公開更為重要，秘密施懲，懲罰就完全針對(duì)個(gè)人了，我們懲罰的目的，不僅在于挽救教育犯錯(cuò)誤的人，還為了教育其他員工，懲罰不公開，懲罰就失去了本身的意義和價(jià)值。