任何人都知道火爐紅了不能碰。在任何單位中都應該有這樣一個“燙火爐”來整頓規(guī)章制度，只要你一碰它，它馬上就燙你。對員工的錯誤待業(yè)，進行及時的懲罰，在效果上比延時懲罰要好的多。與獎勵相對應的懲罰 措施幾乎每個公司都有一套，但是效果卻是千差萬別，如何正確地認識懲罰管理？怎樣的懲罰管理才能獲得的效益？2002年諾貝爾經濟學獎獲得者卡尼曼的有關人類行為的預期理論有助于我們正確地認識懲罰管理。
處罰比獎勵對人“刺激”更大
卡尼曼為什么會獲2002年度諾貝爾經濟學獎？主要原因是，他用心理學分析法研究人類的判斷和決策行為，發(fā)現了人類決策的不確定性，即人類的決定常常與根據標準的經濟理論作出的預測大相徑庭?？崧c已故的阿莫斯·特維爾斯基合作，提出了一種可以更好地說明人類行為的預期理論。這些理論，與我們日常生活密切相關。
如果老板給你加薪100元，你會很高興；不久，你的薪水又被老板降掉了100元，雖然你的收入與以前相比沒有變化，可這個時候你只剩下對老板的“仇視”。
一句話——你丟掉10元錢所帶來的不愉快感受要比撿到10元錢所帶來的愉悅感受強烈得多。
卡尼曼通過心理學研究斷言，在可以計算的大多數情況下，人們對所損失的東西的價值估計高出得到相同價值的兩倍。同樣，當所得的比預期的多時，人們會很高興，而當失去的比預期的多時，就會非常憤怒痛苦，關鍵在于這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠遠超過得到某物時高興的程度。
對人心的揣摩，完全可以運用于經濟生活的現實當中。在薪酬獎懲制度中，如果想對人形成強烈的刺激，那么采用處罰的辦法要比獎勵的辦法更見效；如果決定采用升職、加薪等獎勵的辦法，在作出這種決策時就要特別謹慎，因為這樣做效果其實并不見得好。
濫用懲罰是管理的無知
讓我們先看下列的案例：“為了激勵員工士氣，從即日起，各部門開始做業(yè)績評比，到月底交財務部結算統計，落后的部門全部減薪一半”。Ｈ公司的老板突然召集各級干部開會，宣布他的最新整改措施。
Ｈ公司是一家中等規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展一直很平穩(wěn)，但這兩年受大環(huán)境的影響，業(yè)績一直在下降，各部門也都在苦思對策，希望可以化解目前的危機。但大家都沒想到，老板會想出這樣過激的作法。看到大家不愿接受的神情，老板振振有詞地說：“你們沒看報紙嗎？人家香港公務員不也準備減薪？”
一個月后，績效較差的三個部門果然被減薪一半，雖然大家事前都知道會有這種結果，但內心還是抱著一絲希望，以為老板故作聲勢嚇嚇人，現在看到真的減了，公司中下層開始出現一些不滿的聲音，工作上也普遍出現消極怠工的現象，到最后，連老板“沒錢發(fā)薪”的謠言也出來了，有些還傳到同行別的公司那里去了。老板發(fā)覺事態(tài)嚴重，重新思考對策，終于收回他的決定，恢復原來的制度，一場風波才平息下來。
許多管理者對于工作不努力、績效不佳、遲到早退及不守秩序的員工實在很頭痛，尤其是一些老員工，他們的能力對公司而言，可能已經沒有加值的效果，但卻經常倚老賣老地破壞制度，所以想出以扣薪代替責罵的方法，原來是想藉此排除管理上的人情壓力，懲罰犯錯的員工，糾正其不當的行為，可是這種“一竹竿*一船人”的作法，卻讓許多員工的內心產生不平衡，而且員工對公司的不信賴與不滿，或遠比扣薪厲害得多。
利用扣薪來處分員工，在本質上是為了阻止員工繼續(xù)犯錯，改善其工作態(tài)度，這種方法本身并沒有錯。但問題在于這個方法的具體運用上，像Ｈ公司的政策，不合理的地方就在于，它以一個部門為單位來扣薪，而每個部門的工作內容是不一樣，同一部門每個人的工作也是不一樣的，最后卻“享受”同樣的對待，他們能接受嗎？
其實，懲罰用的過多，也是管理者的一種無能表現，員工們認為，我們的除了會懲罰以外，沒有好的什么管理方法，懲惡揚善是一種好的激勵方式，但懲罰濫用就會失去原有的激勵作用。
讓懲罰更公平、公正、公開
有人稱，科學的懲罰應該是“燙火爐”。燙火爐是很講“政策”的，它只燙你碰它的那一部分，而不會燙你的別處或燙你的全身，不遷怒、不搞誅連。在管理工作中，懲罰犯了錯誤的員工應實事求是，就事論事，要對事不對人，還有懲罰要適度，過度過懲罰就是“迫害”，不但難以讓人心服口服，更有甚者還會引起反抗，惹禍上身。
在實施懲罰之前，可以先與員工討論具體情況，確定沒有誤解實情之后再責備部屬的不足之處，在責備中要強調你所期望的行為，同時讓員工明白問題在于他不當的行為，而不在他本人，責備的重點在于改變部屬不良的行為，而不是羞辱他本人，這往往需要管理者發(fā)揮極大的自制力，不論你有多生氣，你都不應亂發(fā)脾氣。
燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人，當然，人畢竟不是火爐，人不可能在感情上和所有人都等距離，不過，做為管理者，要做到公正，就必須做到根據規(guī)章制度而不是根據“個人感情”和“個人意識”來行使手中的獎罰大權。
懲罰相對于獎勵，民主公開更為重要，秘密施懲，懲罰就完全針對個人了，我們懲罰的目的，不僅在于挽救教育犯錯誤的人，還為了教育其他員工，懲罰不公開，懲罰就失去了本身的意義和價值。
處罰比獎勵對人“刺激”更大
卡尼曼為什么會獲2002年度諾貝爾經濟學獎？主要原因是，他用心理學分析法研究人類的判斷和決策行為，發(fā)現了人類決策的不確定性，即人類的決定常常與根據標準的經濟理論作出的預測大相徑庭?？崧c已故的阿莫斯·特維爾斯基合作，提出了一種可以更好地說明人類行為的預期理論。這些理論，與我們日常生活密切相關。
如果老板給你加薪100元，你會很高興；不久，你的薪水又被老板降掉了100元，雖然你的收入與以前相比沒有變化，可這個時候你只剩下對老板的“仇視”。
一句話——你丟掉10元錢所帶來的不愉快感受要比撿到10元錢所帶來的愉悅感受強烈得多。
卡尼曼通過心理學研究斷言，在可以計算的大多數情況下，人們對所損失的東西的價值估計高出得到相同價值的兩倍。同樣，當所得的比預期的多時，人們會很高興，而當失去的比預期的多時，就會非常憤怒痛苦，關鍵在于這兩種情緒是不對稱的，人們在失去某物時憤怒痛苦的程度遠遠超過得到某物時高興的程度。
對人心的揣摩，完全可以運用于經濟生活的現實當中。在薪酬獎懲制度中，如果想對人形成強烈的刺激，那么采用處罰的辦法要比獎勵的辦法更見效；如果決定采用升職、加薪等獎勵的辦法，在作出這種決策時就要特別謹慎，因為這樣做效果其實并不見得好。
濫用懲罰是管理的無知
讓我們先看下列的案例：“為了激勵員工士氣，從即日起，各部門開始做業(yè)績評比，到月底交財務部結算統計，落后的部門全部減薪一半”。Ｈ公司的老板突然召集各級干部開會，宣布他的最新整改措施。
Ｈ公司是一家中等規(guī)模的企業(yè)，發(fā)展一直很平穩(wěn)，但這兩年受大環(huán)境的影響，業(yè)績一直在下降，各部門也都在苦思對策，希望可以化解目前的危機。但大家都沒想到，老板會想出這樣過激的作法。看到大家不愿接受的神情，老板振振有詞地說：“你們沒看報紙嗎？人家香港公務員不也準備減薪？”
一個月后，績效較差的三個部門果然被減薪一半，雖然大家事前都知道會有這種結果，但內心還是抱著一絲希望，以為老板故作聲勢嚇嚇人，現在看到真的減了，公司中下層開始出現一些不滿的聲音，工作上也普遍出現消極怠工的現象，到最后，連老板“沒錢發(fā)薪”的謠言也出來了，有些還傳到同行別的公司那里去了。老板發(fā)覺事態(tài)嚴重，重新思考對策，終于收回他的決定，恢復原來的制度，一場風波才平息下來。
許多管理者對于工作不努力、績效不佳、遲到早退及不守秩序的員工實在很頭痛，尤其是一些老員工，他們的能力對公司而言，可能已經沒有加值的效果，但卻經常倚老賣老地破壞制度，所以想出以扣薪代替責罵的方法，原來是想藉此排除管理上的人情壓力，懲罰犯錯的員工，糾正其不當的行為，可是這種“一竹竿*一船人”的作法，卻讓許多員工的內心產生不平衡，而且員工對公司的不信賴與不滿，或遠比扣薪厲害得多。
利用扣薪來處分員工，在本質上是為了阻止員工繼續(xù)犯錯，改善其工作態(tài)度，這種方法本身并沒有錯。但問題在于這個方法的具體運用上，像Ｈ公司的政策，不合理的地方就在于，它以一個部門為單位來扣薪，而每個部門的工作內容是不一樣，同一部門每個人的工作也是不一樣的，最后卻“享受”同樣的對待，他們能接受嗎？
其實，懲罰用的過多，也是管理者的一種無能表現，員工們認為，我們的除了會懲罰以外，沒有好的什么管理方法，懲惡揚善是一種好的激勵方式，但懲罰濫用就會失去原有的激勵作用。
讓懲罰更公平、公正、公開
有人稱，科學的懲罰應該是“燙火爐”。燙火爐是很講“政策”的，它只燙你碰它的那一部分，而不會燙你的別處或燙你的全身，不遷怒、不搞誅連。在管理工作中，懲罰犯了錯誤的員工應實事求是，就事論事，要對事不對人，還有懲罰要適度，過度過懲罰就是“迫害”，不但難以讓人心服口服，更有甚者還會引起反抗，惹禍上身。
在實施懲罰之前，可以先與員工討論具體情況，確定沒有誤解實情之后再責備部屬的不足之處，在責備中要強調你所期望的行為，同時讓員工明白問題在于他不當的行為，而不在他本人，責備的重點在于改變部屬不良的行為，而不是羞辱他本人，這往往需要管理者發(fā)揮極大的自制力，不論你有多生氣，你都不應亂發(fā)脾氣。
燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對誰都一樣，和誰都沒有私交，對誰都不講私人感情，所以它能真正做到對事不對人，當然，人畢竟不是火爐，人不可能在感情上和所有人都等距離，不過，做為管理者，要做到公正，就必須做到根據規(guī)章制度而不是根據“個人感情”和“個人意識”來行使手中的獎罰大權。
懲罰相對于獎勵，民主公開更為重要，秘密施懲，懲罰就完全針對個人了，我們懲罰的目的，不僅在于挽救教育犯錯誤的人，還為了教育其他員工，懲罰不公開，懲罰就失去了本身的意義和價值。