杰出的領(lǐng)導(dǎo)并不試圖成為十全十美的人——他們強(qiáng)化自己的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)努力尋找能彌補(bǔ)自己缺陷的人才。
我們往往對(duì)抱有很高期望，認(rèn)為他們應(yīng)該在各個(gè)方面都表現(xiàn)出色。作為高層，他們應(yīng)該擁有超群的智力，可以理解極其復(fù)雜的問(wèn)題；他們應(yīng)該擁有豐富的想象力，能夠描繪出公司的未來(lái)愿景，從而激發(fā)組織中每個(gè)人的熱情；他們還應(yīng)該掌握運(yùn)營(yíng)方面的實(shí)用知識(shí)，可以將抽象戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體計(jì)劃；并且，他們要擅長(zhǎng)人際溝通，能夠感染員工全力投入公司事業(yè)——即使因失敗而失去工作也在所不惜。令人遺憾的是，沒(méi)有哪個(gè)能夠符合以上所有標(biāo)準(zhǔn)。
現(xiàn)在，該是結(jié)束全能型領(lǐng)導(dǎo)神話的時(shí)候了，不要再認(rèn)為身處高位的無(wú)所不能。事實(shí)上，越是盡早停止扮演“全能超人”的角色，對(duì)組織就越有益。如今，高管的工作不再是命令和控制，而是鼓勵(lì)和協(xié)調(diào)各級(jí)員工的行動(dòng)。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到自己并非完美無(wú)缺，而是既有優(yōu)點(diǎn)也有缺陷的凡人，唯有如此他們才能學(xué)會(huì)如何依靠他人來(lái)彌補(bǔ)自己的欠缺。
隨著全球化和知識(shí)工作變得日益重要，公司需要更廣泛地發(fā)動(dòng)員工來(lái)承擔(dān)責(zé)任，增強(qiáng)主動(dòng)性；因此，過(guò)去幾十年來(lái)，組織內(nèi)的層級(jí)在減少、合作氛圍在增強(qiáng)。此外，今天的大型企業(yè)可以很方便地協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人員行動(dòng)——過(guò)去它們只能把大量信息匯總到一個(gè)或某幾個(gè)地區(qū)總部，而如今它們可以通過(guò)公司內(nèi)部網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)將信息傳送到許多地方。但是，如今公司所面臨的問(wèn)題更為復(fù)雜和模糊，單靠一個(gè)人的力量難以解決。一方面，公司越來(lái)越多的決策需要在全球市場(chǎng)環(huán)境下制定，而且必須考慮金融、社會(huì)、政治、技術(shù)和環(huán)境等方面的因素（這些因素變化得很快，有時(shí)甚至變化非常劇烈）。另一方面，公司還要兼顧社會(huì)激進(jìn)人士、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和員工等利益相關(guān)群體對(duì)組織的要求。
沒(méi)有哪個(gè)人能夠通曉一切、無(wú)所不知。但是許多高管仍然癡迷于全能型領(lǐng)導(dǎo)的神話，他們擔(dān)心自己在他人眼里顯得無(wú)能，因此他們努力做到無(wú)所不能。在這個(gè)過(guò)程中，他們不僅令自己疲憊不堪，也令組織深受其害。對(duì)照之下，那些非全能型的領(lǐng)導(dǎo)則很清楚地知道何時(shí)應(yīng)該放權(quán)。比如，他們清楚何時(shí)應(yīng)當(dāng)讓了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人員制定廣告方案，或者何時(shí)讓工程小組根據(jù)對(duì)客戶需求的了解開(kāi)展工作。非全能型領(lǐng)導(dǎo)還知道，無(wú)論在組織中的哪個(gè)階層，只要員工擁有專(zhuān)業(yè)知識(shí)、愿景、創(chuàng)意，以及投入精神，就會(huì)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。
我們與數(shù)百位公司高管進(jìn)行過(guò)合作，他們都因?yàn)楹V信全能型領(lǐng)導(dǎo)的神話而不堪重負(fù)。過(guò)去六年來(lái)，我們?cè)诼槭±砉W(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心對(duì)許多組織開(kāi)展了領(lǐng)導(dǎo)力的研究工作，并為公司高管、中層經(jīng)理和MBA學(xué)生開(kāi)設(shè)了領(lǐng)導(dǎo)力課程。在這些以實(shí)踐為基礎(chǔ)的課程中，我們分析了大量的組織變革實(shí)例，我們發(fā)現(xiàn)：在試圖將總部的戰(zhàn)略舉措與各部門(mén)充滿活力的創(chuàng)意相融合的時(shí)候，許多都遇到了困難。
基于以上這些研究，我們開(kāi)發(fā)了一個(gè)分布式領(lǐng)導(dǎo)力（distributed leadership）框架。這個(gè)框架綜合了我們自己的研究成果以及其他學(xué)者的觀點(diǎn)，將領(lǐng)導(dǎo)力視為四種能力的組合：環(huán)境感知能力（了解公司運(yùn)營(yíng)環(huán)境及員工的工作環(huán)境）、關(guān)系構(gòu)建能力（構(gòu)建組織內(nèi)外部的各種關(guān)系）、愿景展望能力（描繪一幅具有吸引力的未來(lái)圖景）和發(fā)明創(chuàng)造能力（找到實(shí)現(xiàn)愿景的新方法）。
雖然這樣劃分領(lǐng)導(dǎo)力有些簡(jiǎn)單，但這個(gè)框架包含了智力因素與人際技能，理性思考與直覺(jué)判斷，以及概念想象和創(chuàng)造力等各個(gè)方面，這些都是如今商業(yè)環(huán)境中所需要的能力。很少有人會(huì)在這四個(gè)方面表現(xiàn)都很突出。因此，非全能型領(lǐng)導(dǎo)與無(wú)能領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別在于，前者知道自己的長(zhǎng)處和不足，并懂得如何與他人合作，以加強(qiáng)自己的長(zhǎng)處，彌補(bǔ)自己的不足。
當(dāng)然，有時(shí)候的確需要增強(qiáng)自己薄弱的能力，但在更多的時(shí)候，對(duì)于來(lái)說(shuō)重要的是找到一個(gè)互補(bǔ)的共事者，從而讓自己的不足得到彌補(bǔ)。我們的理論框架不僅可以應(yīng)用于個(gè)人，也可以應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)與組織。通過(guò)這個(gè)框架來(lái)分析自己的長(zhǎng)處與不足，公司就能找到辦法，使組織的技能組合保持平衡。
平衡四種能力。
環(huán)境感知、關(guān)系構(gòu)建、愿景展望和發(fā)明創(chuàng)造這四種能力相輔相成。如果缺乏環(huán)境感知的能力，就不能對(duì)現(xiàn)實(shí)情況達(dá)成共識(shí)，也就沒(méi)有了行動(dòng)的起始點(diǎn)；如果缺乏構(gòu)建關(guān)系的能力，人們就會(huì)在孤立的狀態(tài)下工作，或者，各自朝著不同的目標(biāo)努力；如果沒(méi)有愿景展望的能力，大家就無(wú)法形成統(tǒng)一的方向；如果沒(méi)有發(fā)明創(chuàng)造的能力，愿景就無(wú)法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。然而，遺憾的是沒(méi)有哪個(gè)在所有這四個(gè)方面都能表現(xiàn)出色。
一般會(huì)在一種或兩種能力上表現(xiàn)得十分出色。例如，英特爾公司（Intel）的董事長(zhǎng)安迪。格魯夫（Andy Grove）擁有很強(qiáng)的環(huán)境感知能力，十分善于把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并以此獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。西南航空公司（Southwest Airlines）的前CEO赫布。凱萊赫（Herb Kelleher）則十分善于構(gòu)建關(guān)系。他在《Leader to Leader》雜志的一篇文章中稱(chēng)：“我們從來(lái)不害怕與員工進(jìn)行感情交流，我們從來(lái)不害怕告訴他們‘我們愛(ài)你們’。而且我們的確愛(ài)他們?！边@種情感聯(lián)系使公司給予員工公平的報(bào)酬，并與他們分享利潤(rùn)。
蘋(píng)果公司（Apple）的CEO史蒂夫。喬布斯（Steve Jobs）極富遠(yuǎn)見(jiàn)，他為任職公司描繪的宏偉藍(lán)圖和對(duì)員工的循循善誘，推動(dòng)了蘋(píng)果公司、Next公司和皮克斯公司（Pixar）取得非凡的成功。eBay公司CEO梅格。惠特曼（Meg Whitman）則解決了網(wǎng)絡(luò)交易安全、賣(mài)方信譽(yù)和產(chǎn)品多樣化問(wèn)題，使公司創(chuàng)始人奧米迪亞的在線零售夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)。
一旦分析了自己的能力，確定了自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和不足，他們就必須尋找能夠“補(bǔ)己之短”的人才。在如今不斷變化的復(fù)雜世界中，如果一味選擇與自己相似的人，就會(huì)發(fā)現(xiàn)組織過(guò)于偏重向某一個(gè)方向的發(fā)展，而缺乏生存所需的某一種或多種重要能力。因此，檢視整個(gè)組織，確保組織各個(gè)方面的能力得到均衡發(fā)展十分重要。有責(zé)任營(yíng)造一個(gè)讓人們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的公司環(huán)境。如此一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力就分布在整個(gè)組織中，在多個(gè)人身上得以體現(xiàn)。
幾年前，我們中的一位作者與來(lái)自不同公司的15位高管參加了為期三天的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)議。會(huì)議結(jié)束時(shí)，這些高管應(yīng)邀回顧他們作為的經(jīng)驗(yàn)。其中有一位高管是一家制造公司的事業(yè)部負(fù)責(zé)人，他管理著5萬(wàn)多名員工。他在白板紙上畫(huà)了兩幅圖。左邊一幅是他在別人眼中的形象：一張巨大、令人生畏的臉，還舉著碩大的拳頭。右邊一幅畫(huà)的是他在自己心中的形象：臉很小，眼睛睜得大大的，頭發(fā)豎立著，一臉驚恐的樣子。
我們認(rèn)為大多數(shù)每天都經(jīng)歷這種嚴(yán)重的“雙重人格癥”（dichotomy），這給他們?cè)斐闪撕艽蟮呢?fù)擔(dān)。你有多少次在上司或下屬面前做出滿懷信心的樣子，實(shí)際上卻并無(wú)把握？你是否愿意承認(rèn)公司近的業(yè)績(jī)令你困惑，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)讓你措手不及？在應(yīng)對(duì)公司的復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，你是否會(huì)承認(rèn)自己力不從心？任何遭遇過(guò)上述情況的人，都能親身體會(huì)掉進(jìn)全能型領(lǐng)導(dǎo)神話陷阱的矛盾。該是給這個(gè)神話畫(huà)上句號(hào)的時(shí)候了，這不僅僅是為了幫助那些備受挫折的脫離苦海，而且對(duì)組織的健康發(fā)展也大有裨益。即使的才能極為突出，也需要以建設(shè)性的方式征求他人建議并加以創(chuàng)造性的運(yùn)用，同時(shí)還要發(fā)揮其他人的領(lǐng)導(dǎo)作用?，F(xiàn)在，我們需要的是非全能型——一個(gè)并非完人的。
我們往往對(duì)抱有很高期望，認(rèn)為他們應(yīng)該在各個(gè)方面都表現(xiàn)出色。作為高層，他們應(yīng)該擁有超群的智力，可以理解極其復(fù)雜的問(wèn)題；他們應(yīng)該擁有豐富的想象力，能夠描繪出公司的未來(lái)愿景，從而激發(fā)組織中每個(gè)人的熱情；他們還應(yīng)該掌握運(yùn)營(yíng)方面的實(shí)用知識(shí)，可以將抽象戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體計(jì)劃；并且，他們要擅長(zhǎng)人際溝通，能夠感染員工全力投入公司事業(yè)——即使因失敗而失去工作也在所不惜。令人遺憾的是，沒(méi)有哪個(gè)能夠符合以上所有標(biāo)準(zhǔn)。
現(xiàn)在，該是結(jié)束全能型領(lǐng)導(dǎo)神話的時(shí)候了，不要再認(rèn)為身處高位的無(wú)所不能。事實(shí)上，越是盡早停止扮演“全能超人”的角色，對(duì)組織就越有益。如今，高管的工作不再是命令和控制，而是鼓勵(lì)和協(xié)調(diào)各級(jí)員工的行動(dòng)。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到自己并非完美無(wú)缺，而是既有優(yōu)點(diǎn)也有缺陷的凡人，唯有如此他們才能學(xué)會(huì)如何依靠他人來(lái)彌補(bǔ)自己的欠缺。
隨著全球化和知識(shí)工作變得日益重要，公司需要更廣泛地發(fā)動(dòng)員工來(lái)承擔(dān)責(zé)任，增強(qiáng)主動(dòng)性；因此，過(guò)去幾十年來(lái)，組織內(nèi)的層級(jí)在減少、合作氛圍在增強(qiáng)。此外，今天的大型企業(yè)可以很方便地協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人員行動(dòng)——過(guò)去它們只能把大量信息匯總到一個(gè)或某幾個(gè)地區(qū)總部，而如今它們可以通過(guò)公司內(nèi)部網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)將信息傳送到許多地方。但是，如今公司所面臨的問(wèn)題更為復(fù)雜和模糊，單靠一個(gè)人的力量難以解決。一方面，公司越來(lái)越多的決策需要在全球市場(chǎng)環(huán)境下制定，而且必須考慮金融、社會(huì)、政治、技術(shù)和環(huán)境等方面的因素（這些因素變化得很快，有時(shí)甚至變化非常劇烈）。另一方面，公司還要兼顧社會(huì)激進(jìn)人士、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和員工等利益相關(guān)群體對(duì)組織的要求。
沒(méi)有哪個(gè)人能夠通曉一切、無(wú)所不知。但是許多高管仍然癡迷于全能型領(lǐng)導(dǎo)的神話，他們擔(dān)心自己在他人眼里顯得無(wú)能，因此他們努力做到無(wú)所不能。在這個(gè)過(guò)程中，他們不僅令自己疲憊不堪，也令組織深受其害。對(duì)照之下，那些非全能型的領(lǐng)導(dǎo)則很清楚地知道何時(shí)應(yīng)該放權(quán)。比如，他們清楚何時(shí)應(yīng)當(dāng)讓了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人員制定廣告方案，或者何時(shí)讓工程小組根據(jù)對(duì)客戶需求的了解開(kāi)展工作。非全能型領(lǐng)導(dǎo)還知道，無(wú)論在組織中的哪個(gè)階層，只要員工擁有專(zhuān)業(yè)知識(shí)、愿景、創(chuàng)意，以及投入精神，就會(huì)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。
我們與數(shù)百位公司高管進(jìn)行過(guò)合作，他們都因?yàn)楹V信全能型領(lǐng)導(dǎo)的神話而不堪重負(fù)。過(guò)去六年來(lái)，我們?cè)诼槭±砉W(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心對(duì)許多組織開(kāi)展了領(lǐng)導(dǎo)力的研究工作，并為公司高管、中層經(jīng)理和MBA學(xué)生開(kāi)設(shè)了領(lǐng)導(dǎo)力課程。在這些以實(shí)踐為基礎(chǔ)的課程中，我們分析了大量的組織變革實(shí)例，我們發(fā)現(xiàn)：在試圖將總部的戰(zhàn)略舉措與各部門(mén)充滿活力的創(chuàng)意相融合的時(shí)候，許多都遇到了困難。
基于以上這些研究，我們開(kāi)發(fā)了一個(gè)分布式領(lǐng)導(dǎo)力（distributed leadership）框架。這個(gè)框架綜合了我們自己的研究成果以及其他學(xué)者的觀點(diǎn)，將領(lǐng)導(dǎo)力視為四種能力的組合：環(huán)境感知能力（了解公司運(yùn)營(yíng)環(huán)境及員工的工作環(huán)境）、關(guān)系構(gòu)建能力（構(gòu)建組織內(nèi)外部的各種關(guān)系）、愿景展望能力（描繪一幅具有吸引力的未來(lái)圖景）和發(fā)明創(chuàng)造能力（找到實(shí)現(xiàn)愿景的新方法）。
雖然這樣劃分領(lǐng)導(dǎo)力有些簡(jiǎn)單，但這個(gè)框架包含了智力因素與人際技能，理性思考與直覺(jué)判斷，以及概念想象和創(chuàng)造力等各個(gè)方面，這些都是如今商業(yè)環(huán)境中所需要的能力。很少有人會(huì)在這四個(gè)方面表現(xiàn)都很突出。因此，非全能型領(lǐng)導(dǎo)與無(wú)能領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別在于，前者知道自己的長(zhǎng)處和不足，并懂得如何與他人合作，以加強(qiáng)自己的長(zhǎng)處，彌補(bǔ)自己的不足。
當(dāng)然，有時(shí)候的確需要增強(qiáng)自己薄弱的能力，但在更多的時(shí)候，對(duì)于來(lái)說(shuō)重要的是找到一個(gè)互補(bǔ)的共事者，從而讓自己的不足得到彌補(bǔ)。我們的理論框架不僅可以應(yīng)用于個(gè)人，也可以應(yīng)用于團(tuán)隊(duì)與組織。通過(guò)這個(gè)框架來(lái)分析自己的長(zhǎng)處與不足，公司就能找到辦法，使組織的技能組合保持平衡。
平衡四種能力。
環(huán)境感知、關(guān)系構(gòu)建、愿景展望和發(fā)明創(chuàng)造這四種能力相輔相成。如果缺乏環(huán)境感知的能力，就不能對(duì)現(xiàn)實(shí)情況達(dá)成共識(shí)，也就沒(méi)有了行動(dòng)的起始點(diǎn)；如果缺乏構(gòu)建關(guān)系的能力，人們就會(huì)在孤立的狀態(tài)下工作，或者，各自朝著不同的目標(biāo)努力；如果沒(méi)有愿景展望的能力，大家就無(wú)法形成統(tǒng)一的方向；如果沒(méi)有發(fā)明創(chuàng)造的能力，愿景就無(wú)法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)。然而，遺憾的是沒(méi)有哪個(gè)在所有這四個(gè)方面都能表現(xiàn)出色。
一般會(huì)在一種或兩種能力上表現(xiàn)得十分出色。例如，英特爾公司（Intel）的董事長(zhǎng)安迪。格魯夫（Andy Grove）擁有很強(qiáng)的環(huán)境感知能力，十分善于把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并以此獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。西南航空公司（Southwest Airlines）的前CEO赫布。凱萊赫（Herb Kelleher）則十分善于構(gòu)建關(guān)系。他在《Leader to Leader》雜志的一篇文章中稱(chēng)：“我們從來(lái)不害怕與員工進(jìn)行感情交流，我們從來(lái)不害怕告訴他們‘我們愛(ài)你們’。而且我們的確愛(ài)他們?！边@種情感聯(lián)系使公司給予員工公平的報(bào)酬，并與他們分享利潤(rùn)。
蘋(píng)果公司（Apple）的CEO史蒂夫。喬布斯（Steve Jobs）極富遠(yuǎn)見(jiàn)，他為任職公司描繪的宏偉藍(lán)圖和對(duì)員工的循循善誘，推動(dòng)了蘋(píng)果公司、Next公司和皮克斯公司（Pixar）取得非凡的成功。eBay公司CEO梅格。惠特曼（Meg Whitman）則解決了網(wǎng)絡(luò)交易安全、賣(mài)方信譽(yù)和產(chǎn)品多樣化問(wèn)題，使公司創(chuàng)始人奧米迪亞的在線零售夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)。
一旦分析了自己的能力，確定了自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)和不足，他們就必須尋找能夠“補(bǔ)己之短”的人才。在如今不斷變化的復(fù)雜世界中，如果一味選擇與自己相似的人，就會(huì)發(fā)現(xiàn)組織過(guò)于偏重向某一個(gè)方向的發(fā)展，而缺乏生存所需的某一種或多種重要能力。因此，檢視整個(gè)組織，確保組織各個(gè)方面的能力得到均衡發(fā)展十分重要。有責(zé)任營(yíng)造一個(gè)讓人們優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的公司環(huán)境。如此一來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力就分布在整個(gè)組織中，在多個(gè)人身上得以體現(xiàn)。
幾年前，我們中的一位作者與來(lái)自不同公司的15位高管參加了為期三天的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)議。會(huì)議結(jié)束時(shí)，這些高管應(yīng)邀回顧他們作為的經(jīng)驗(yàn)。其中有一位高管是一家制造公司的事業(yè)部負(fù)責(zé)人，他管理著5萬(wàn)多名員工。他在白板紙上畫(huà)了兩幅圖。左邊一幅是他在別人眼中的形象：一張巨大、令人生畏的臉，還舉著碩大的拳頭。右邊一幅畫(huà)的是他在自己心中的形象：臉很小，眼睛睜得大大的，頭發(fā)豎立著，一臉驚恐的樣子。
我們認(rèn)為大多數(shù)每天都經(jīng)歷這種嚴(yán)重的“雙重人格癥”（dichotomy），這給他們?cè)斐闪撕艽蟮呢?fù)擔(dān)。你有多少次在上司或下屬面前做出滿懷信心的樣子，實(shí)際上卻并無(wú)把握？你是否愿意承認(rèn)公司近的業(yè)績(jī)令你困惑，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)讓你措手不及？在應(yīng)對(duì)公司的復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，你是否會(huì)承認(rèn)自己力不從心？任何遭遇過(guò)上述情況的人，都能親身體會(huì)掉進(jìn)全能型領(lǐng)導(dǎo)神話陷阱的矛盾。該是給這個(gè)神話畫(huà)上句號(hào)的時(shí)候了，這不僅僅是為了幫助那些備受挫折的脫離苦海，而且對(duì)組織的健康發(fā)展也大有裨益。即使的才能極為突出，也需要以建設(shè)性的方式征求他人建議并加以創(chuàng)造性的運(yùn)用，同時(shí)還要發(fā)揮其他人的領(lǐng)導(dǎo)作用?，F(xiàn)在，我們需要的是非全能型——一個(gè)并非完人的。