財(cái)務(wù)
一味追求銷量，忽視回款質(zhì)量
比較直觀的表現(xiàn)通常是產(chǎn)品銷量激增，在這過程中很容易出現(xiàn)虛假繁榮，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的銷量增加，而回款卻減少，即企業(yè)只重視產(chǎn)品是否銷出去了，卻忽視了回款是否及時(shí)到位。更主要的是企業(yè)的考核及獎(jiǎng)懲一味以銷量為指標(biāo)，卻忽略了健康的回款周期。
這一問題往往容易為企業(yè)管理者所忽視，因?yàn)楣芾碚呖吹降氖卿N量在飛速上升，紙面上的金額也在上漲。但是，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題時(shí)，很可能企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)金流問題。一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，超速成長(zhǎng)企業(yè)的所有問題將全部爆發(fā)并被放大。
難以尋求恰當(dāng)?shù)馁M(fèi)用/銷量比
費(fèi)用與銷量的關(guān)系，超速成長(zhǎng)企業(yè)往往難以尋求到的平衡點(diǎn)。企業(yè)砸出一個(gè)億的廣告，換回兩個(gè)億的銷售收入，看著四處鋪天蓋地的廣告宣傳及熱火朝天的產(chǎn)品熱賣場(chǎng)景，企業(yè)家卻未必能夠高興地起來。究其原因，企業(yè)回頭一算賬，除去產(chǎn)品的制造成本、廣告投入及終端促銷等費(fèi)用，利潤(rùn)所剩無幾。難道這就是企業(yè)發(fā)展想要的結(jié)果？當(dāng)然不是！
超速發(fā)展企業(yè)在產(chǎn)品熱賣的同時(shí)，銷售費(fèi)用同時(shí)也會(huì)激增。但是怎樣的一個(gè)比例才算是正常合理的，恐怕很多管理者都未必能想清楚。
通路鋪貨占用大量資金
企業(yè)賒銷、鋪貨是一種正常的經(jīng)營(yíng)操作手段，對(duì)于超速發(fā)展企業(yè)而言，這更是慣用的招數(shù)。在通路鋪貨就會(huì)占用資金，鋪貨的量越大占用資金自然也越多。超速發(fā)展企業(yè)處處都張開大口要錢，鋪貨量過大，會(huì)擠占企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的資金。如果企業(yè)沒有足夠的資金準(zhǔn)備，輕則影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，重則導(dǎo)致企業(yè)因資金鏈斷裂而崩盤。
生產(chǎn)成本“按住”了，營(yíng)銷成本“浮起”來
企業(yè)在超速發(fā)展時(shí)，會(huì)非常注重生產(chǎn)成本控制，而且企業(yè)只有上到一定規(guī)模后，才能更好地實(shí)施生產(chǎn)成本控制。生產(chǎn)上是摳門了，把成本降下來了，但很多企業(yè)的利潤(rùn)率并沒有同比增長(zhǎng)。原因就出在營(yíng)銷成本控制上，營(yíng)銷上的大手大腳把生產(chǎn)環(huán)節(jié)降低的成本抵消了。在人們的觀念里，營(yíng)銷部門就是一個(gè)花錢的部門，至于花多花少往往并不在意，以至營(yíng)銷成本比銷量增長(zhǎng)得更快，最后企業(yè)把利潤(rùn)都給搭上了。所以，企業(yè)如果在成本上“按下葫蘆浮起瓢”的話，利潤(rùn)率的增長(zhǎng)就可能只在原地轉(zhuǎn)圈。
混淆發(fā)展速度和籌資機(jī)會(huì)的關(guān)系
有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機(jī)會(huì)需要規(guī)模和速度的配合。深圳萬德萊曾經(jīng)是成長(zhǎng)企業(yè)中的佼佼者，為了登上創(chuàng)業(yè)板，在短短兩三年的時(shí)間，這家公司進(jìn)行了超常的快速擴(kuò)張，通過銀行貸款及其他借款，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個(gè)實(shí)力與速度都更誘人的王國(guó)。然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，萬德萊投資的項(xiàng)目多數(shù)失敗了，還沒來得及上市，就大面積虧損，最終資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。
速度至上，預(yù)警是“退堂鼓”
疾步如飛的企業(yè)往往更需要“體檢”；但很多這樣的企業(yè)不肯就范，一則是害怕檢查出什么病來影響速度，還有一種思想就是，你看我跑得多快，哪有?。窟@兩種認(rèn)知誤區(qū)成了超速發(fā)展企業(yè)的通病。其實(shí)現(xiàn)在財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警的兩種模型，即單變量模型和多變量模型，技術(shù)操作時(shí)間上只需要三五天，而且根本不影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。
用錢不分家，財(cái)務(wù)混同掩蓋甚至造成財(cái)務(wù)危機(jī)
由于現(xiàn)階段公司治理結(jié)構(gòu)上不規(guī)范，所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)一體，沒有建立起企業(yè)內(nèi)部投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心的三維矩陣管理模式，往往將三者在財(cái)務(wù)上混為一體，沒有分灶吃飯，造成三者的越位或者錯(cuò)位，埋下財(cái)務(wù)定時(shí)炸彈。而且，往往不到問題發(fā)展到不可收拾的地步還顯得平安無事，一旦事發(fā)已無可挽救。
疏于事前從財(cái)務(wù)上預(yù)防“超速病”
中國(guó)目前正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)面臨的動(dòng)態(tài)性尤為明顯，不僅超速增長(zhǎng)企業(yè)面臨的市場(chǎng)是多變的，而且高成長(zhǎng)必然引發(fā)新競(jìng)爭(zhēng)者的加入。高度的動(dòng)態(tài)性帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)性，財(cái)務(wù)必須成為制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的助手。從產(chǎn)品定價(jià)、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定到生產(chǎn)采購等一系列重要經(jīng)營(yíng)決定，都需要相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和分析建議來支撐。
在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導(dǎo)致盲目決策或錯(cuò)誤決策是很危險(xiǎn)的。這種分析要求財(cái)務(wù)管理者能夠主動(dòng)從經(jīng)營(yíng)的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題，并能通過專業(yè)方法和工具，為決策者提供有價(jià)值的建議。
注重財(cái)務(wù)擴(kuò)張，忽視財(cái)務(wù)防御
超速增長(zhǎng)企業(yè)在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)是大進(jìn)大出，采用擴(kuò)大進(jìn)攻型財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)。在進(jìn)攻旗幟的引領(lǐng)下，企業(yè)往往會(huì)忽略年度預(yù)算計(jì)劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的作用。同時(shí)，即使計(jì)提了風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金和固定資產(chǎn)折舊等費(fèi)用，也常常會(huì)在企業(yè)資金緊張時(shí)挪用。忽略財(cái)務(wù)防御，容易導(dǎo)致“一根草壓死駱駝”。如1996年進(jìn)入全球500強(qiáng)之列的香港百富勤公司，1998年初卻因?yàn)槿狈ψ銐颥F(xiàn)金無法償還幾千萬美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。
如果突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生在市道暢旺的時(shí)候，高成長(zhǎng)企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營(yíng)業(yè)收入的大幅增長(zhǎng)，給市場(chǎng)以太平盛世的感覺。一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其他突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生，企業(yè)就可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財(cái)產(chǎn)損失而陷入困境。
一味追求銷量，忽視回款質(zhì)量
比較直觀的表現(xiàn)通常是產(chǎn)品銷量激增，在這過程中很容易出現(xiàn)虛假繁榮，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的銷量增加，而回款卻減少，即企業(yè)只重視產(chǎn)品是否銷出去了，卻忽視了回款是否及時(shí)到位。更主要的是企業(yè)的考核及獎(jiǎng)懲一味以銷量為指標(biāo)，卻忽略了健康的回款周期。
這一問題往往容易為企業(yè)管理者所忽視，因?yàn)楣芾碚呖吹降氖卿N量在飛速上升，紙面上的金額也在上漲。但是，當(dāng)管理者發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題時(shí)，很可能企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)現(xiàn)金流問題。一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，超速成長(zhǎng)企業(yè)的所有問題將全部爆發(fā)并被放大。
難以尋求恰當(dāng)?shù)馁M(fèi)用/銷量比
費(fèi)用與銷量的關(guān)系，超速成長(zhǎng)企業(yè)往往難以尋求到的平衡點(diǎn)。企業(yè)砸出一個(gè)億的廣告，換回兩個(gè)億的銷售收入，看著四處鋪天蓋地的廣告宣傳及熱火朝天的產(chǎn)品熱賣場(chǎng)景，企業(yè)家卻未必能夠高興地起來。究其原因，企業(yè)回頭一算賬，除去產(chǎn)品的制造成本、廣告投入及終端促銷等費(fèi)用，利潤(rùn)所剩無幾。難道這就是企業(yè)發(fā)展想要的結(jié)果？當(dāng)然不是！
超速發(fā)展企業(yè)在產(chǎn)品熱賣的同時(shí)，銷售費(fèi)用同時(shí)也會(huì)激增。但是怎樣的一個(gè)比例才算是正常合理的，恐怕很多管理者都未必能想清楚。
通路鋪貨占用大量資金
企業(yè)賒銷、鋪貨是一種正常的經(jīng)營(yíng)操作手段，對(duì)于超速發(fā)展企業(yè)而言，這更是慣用的招數(shù)。在通路鋪貨就會(huì)占用資金，鋪貨的量越大占用資金自然也越多。超速發(fā)展企業(yè)處處都張開大口要錢，鋪貨量過大，會(huì)擠占企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的資金。如果企業(yè)沒有足夠的資金準(zhǔn)備，輕則影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，重則導(dǎo)致企業(yè)因資金鏈斷裂而崩盤。
生產(chǎn)成本“按住”了，營(yíng)銷成本“浮起”來
企業(yè)在超速發(fā)展時(shí)，會(huì)非常注重生產(chǎn)成本控制，而且企業(yè)只有上到一定規(guī)模后，才能更好地實(shí)施生產(chǎn)成本控制。生產(chǎn)上是摳門了，把成本降下來了，但很多企業(yè)的利潤(rùn)率并沒有同比增長(zhǎng)。原因就出在營(yíng)銷成本控制上，營(yíng)銷上的大手大腳把生產(chǎn)環(huán)節(jié)降低的成本抵消了。在人們的觀念里，營(yíng)銷部門就是一個(gè)花錢的部門，至于花多花少往往并不在意，以至營(yíng)銷成本比銷量增長(zhǎng)得更快，最后企業(yè)把利潤(rùn)都給搭上了。所以，企業(yè)如果在成本上“按下葫蘆浮起瓢”的話，利潤(rùn)率的增長(zhǎng)就可能只在原地轉(zhuǎn)圈。
混淆發(fā)展速度和籌資機(jī)會(huì)的關(guān)系
有的企業(yè)搞不清是發(fā)展速度需要資金支持，還是巨大的籌資機(jī)會(huì)需要規(guī)模和速度的配合。深圳萬德萊曾經(jīng)是成長(zhǎng)企業(yè)中的佼佼者，為了登上創(chuàng)業(yè)板，在短短兩三年的時(shí)間，這家公司進(jìn)行了超常的快速擴(kuò)張，通過銀行貸款及其他借款，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，收購其他產(chǎn)品和公司，企圖創(chuàng)造一個(gè)實(shí)力與速度都更誘人的王國(guó)。然而，由于管理能力跟不上這樣的發(fā)展速度，萬德萊投資的項(xiàng)目多數(shù)失敗了，還沒來得及上市，就大面積虧損，最終資不抵債，快速地走向破產(chǎn)。
速度至上，預(yù)警是“退堂鼓”
疾步如飛的企業(yè)往往更需要“體檢”；但很多這樣的企業(yè)不肯就范，一則是害怕檢查出什么病來影響速度，還有一種思想就是，你看我跑得多快，哪有?。窟@兩種認(rèn)知誤區(qū)成了超速發(fā)展企業(yè)的通病。其實(shí)現(xiàn)在財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警的兩種模型，即單變量模型和多變量模型，技術(shù)操作時(shí)間上只需要三五天，而且根本不影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。
用錢不分家，財(cái)務(wù)混同掩蓋甚至造成財(cái)務(wù)危機(jī)
由于現(xiàn)階段公司治理結(jié)構(gòu)上不規(guī)范，所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)一體，沒有建立起企業(yè)內(nèi)部投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心的三維矩陣管理模式，往往將三者在財(cái)務(wù)上混為一體，沒有分灶吃飯，造成三者的越位或者錯(cuò)位，埋下財(cái)務(wù)定時(shí)炸彈。而且，往往不到問題發(fā)展到不可收拾的地步還顯得平安無事，一旦事發(fā)已無可挽救。
疏于事前從財(cái)務(wù)上預(yù)防“超速病”
中國(guó)目前正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期，企業(yè)面臨的動(dòng)態(tài)性尤為明顯，不僅超速增長(zhǎng)企業(yè)面臨的市場(chǎng)是多變的，而且高成長(zhǎng)必然引發(fā)新競(jìng)爭(zhēng)者的加入。高度的動(dòng)態(tài)性帶來了更大的風(fēng)險(xiǎn)性，財(cái)務(wù)必須成為制定戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的助手。從產(chǎn)品定價(jià)、業(yè)務(wù)組合、客戶選擇、銷售政策制定到生產(chǎn)采購等一系列重要經(jīng)營(yíng)決定，都需要相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和分析建議來支撐。
在這樣的環(huán)境中，由于信息不到位而導(dǎo)致盲目決策或錯(cuò)誤決策是很危險(xiǎn)的。這種分析要求財(cái)務(wù)管理者能夠主動(dòng)從經(jīng)營(yíng)的角度看問題、發(fā)現(xiàn)問題，并能通過專業(yè)方法和工具，為決策者提供有價(jià)值的建議。
注重財(cái)務(wù)擴(kuò)張，忽視財(cái)務(wù)防御
超速增長(zhǎng)企業(yè)在財(cái)務(wù)上的表現(xiàn)是大進(jìn)大出，采用擴(kuò)大進(jìn)攻型財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)。在進(jìn)攻旗幟的引領(lǐng)下，企業(yè)往往會(huì)忽略年度預(yù)算計(jì)劃對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制的作用。同時(shí)，即使計(jì)提了風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金和固定資產(chǎn)折舊等費(fèi)用，也常常會(huì)在企業(yè)資金緊張時(shí)挪用。忽略財(cái)務(wù)防御，容易導(dǎo)致“一根草壓死駱駝”。如1996年進(jìn)入全球500強(qiáng)之列的香港百富勤公司，1998年初卻因?yàn)槿狈ψ銐颥F(xiàn)金無法償還幾千萬美元的債務(wù)而被迫破產(chǎn)，10年輝煌毀于一旦。
如果突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生在市道暢旺的時(shí)候，高成長(zhǎng)企業(yè)或許可以憑其資產(chǎn)規(guī)模和營(yíng)業(yè)收入的大幅增長(zhǎng)，給市場(chǎng)以太平盛世的感覺。一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境突然變化，重大政策調(diào)整，各種自然災(zāi)害或其他突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生，企業(yè)就可能因?yàn)闃I(yè)務(wù)萎縮、資產(chǎn)縮水或重大財(cái)產(chǎn)損失而陷入困境。