《案例24》(見參考資料13)在我國一項總造價數(shù)億美元的房屋建造工程項目中，某國TL公司以擊敗眾多競爭對手而中標。作為總包，他又將工程分包給中國的一些建筑公司。中標時，許多專家估計，由于報價低，該工程最多只能保本。而最終工程結(jié)束時，該公司取得10％的工程報價的利潤。
它的主要手段有： (1)利用分包商的弱點。承擔分包任務(wù)的中國公司缺乏國際工程經(jīng)驗。TL公司利用這些弱點在分包合同上作文章，甚至違反國際慣例，加上許多不合理的、苛刻的、單方面的約束性條款。在向我分包公司下達任務(wù)或提出要求時，常常故意不出具書面文件，而我分包商卻輕易接受并完成工程任務(wù)。但到結(jié)帳、追究責任時，我分包商因拿不出書面證據(jù)而失去索賠機會，受到損失。
(2)竭力擴大索賠收益，并避免受罰。無論工程設(shè)計細微修改，物價上漲，或影響工程進度的任何事件都是TL公司向我方業(yè)主提出經(jīng)濟索賠或工期索賠的理由。只要有機可乘，他們就大幅度加價索賠。僅1989年一年中，TL公司就向我國業(yè)主提出的索賠要求達6000萬美元。而整個工程比原計劃拖延了17個月，TL公司靈活巧妙地運用各種手段，居然避免受罰。反過來，TL公司對分包商處處克扣，分包商如未能在分包合同規(guī)定工期內(nèi)完成任務(wù)，TL公司對他們實行重罰，毫不手軟。這聽起來令人生氣，但又沒辦法。這是雙方管理水平的較量。而不是靠道德來維持。不提高管理水平，這樣的事總是難免的。
它的主要手段有： (1)利用分包商的弱點。承擔分包任務(wù)的中國公司缺乏國際工程經(jīng)驗。TL公司利用這些弱點在分包合同上作文章，甚至違反國際慣例，加上許多不合理的、苛刻的、單方面的約束性條款。在向我分包公司下達任務(wù)或提出要求時，常常故意不出具書面文件，而我分包商卻輕易接受并完成工程任務(wù)。但到結(jié)帳、追究責任時，我分包商因拿不出書面證據(jù)而失去索賠機會，受到損失。
(2)竭力擴大索賠收益，并避免受罰。無論工程設(shè)計細微修改，物價上漲，或影響工程進度的任何事件都是TL公司向我方業(yè)主提出經(jīng)濟索賠或工期索賠的理由。只要有機可乘，他們就大幅度加價索賠。僅1989年一年中，TL公司就向我國業(yè)主提出的索賠要求達6000萬美元。而整個工程比原計劃拖延了17個月，TL公司靈活巧妙地運用各種手段，居然避免受罰。反過來，TL公司對分包商處處克扣，分包商如未能在分包合同規(guī)定工期內(nèi)完成任務(wù)，TL公司對他們實行重罰，毫不手軟。這聽起來令人生氣，但又沒辦法。這是雙方管理水平的較量。而不是靠道德來維持。不提高管理水平，這樣的事總是難免的。