由美國次貸導(dǎo)致的席卷全球的經(jīng)濟危機，已經(jīng)深深影響了世界的每一個角落，中國當(dāng)然也不例外。隨著針對這場危機認(rèn)識的深入，我們不僅需要從業(yè)務(wù)模式上進行反思，更需要從管理模式上進行反思。如何構(gòu)建具有中國特色的企業(yè)管理模式，讓中國式管理形成獨有的體系，并為企業(yè)在風(fēng)暴過去之后的快速崛起提供卓越的管理平臺支持，是我們在經(jīng)濟危機暴虐的今天，需要提前思考并找到答案的必需選擇。
從業(yè)務(wù)模式思考，目前中國先倒閉或者深受波及的企業(yè)，往往都處于全球價值鏈的末端。這類企業(yè)的共同特征是利潤低化、出口牽引化。隨著國外消費能力的大面積萎縮，銷售訂單急劇減少，從而出現(xiàn)開工不足的現(xiàn)象，/考試大/收集/由此導(dǎo)致現(xiàn)金流的減少，加劇企業(yè)的生存危機。
從管理模式思考，這些企業(yè)管理機制非常落后，基本屬于人治管理和經(jīng)驗管理。這種管理模式危機在銷售增長的情況下一般都會淡化，但只要出現(xiàn)市場波動，先受影響的就是這些沒有任何風(fēng)險承擔(dān)能力的企業(yè)。市場變動是不可控的，但企業(yè)管理模式的更新和提升，卻是經(jīng)營者必需應(yīng)對并可以主動改進的方向。
看待任何事物，我們都要善于應(yīng)用辯證的眼光。比如這次經(jīng)濟危機，確實導(dǎo)致銷售銳減，贏利下滑。/考試大/收集/但換一個角度，由經(jīng)濟危機導(dǎo)致的市場低迷，對于想提升內(nèi)部管理水平的企業(yè)來說，卻是難得的喘息機會。在銷售暴漲或者出口猛增的時候，企業(yè)更加關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)和交付，沒有足夠的時間和精力來考慮管理問題，所以很多企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱。這種薄弱的管理機制，肯定無法應(yīng)對企業(yè)更大的擴張。未來發(fā)展到一定階段，即使沒有經(jīng)濟危機，也極有可能因為內(nèi)部管理危機而產(chǎn)生一系列經(jīng)營性風(fēng)險。
正是基于上述思考，本文擬從人力資源管理角度，談?wù)勗诮?jīng)濟危機的影響下，企業(yè)如何實現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，為企業(yè)搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺，并為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。
一、構(gòu)建從職位到勝任特征到知識的逐層演進的人力資源可持續(xù)化管理提升體系。
經(jīng)濟危機影響企業(yè)的利潤和生存，而職位將影響企業(yè)人力資源管理機制的健康狀況。在現(xiàn)階段，無論采用哪種管理體系，職位都是人力資源管理的基石。沒有科學(xué)、規(guī)范、完整的職位體系梳理，就不可能構(gòu)建適合企業(yè)特征的人力資源管理平臺。在職位體系完善的基礎(chǔ)上，再根據(jù)職位特性引入能力管理，建立關(guān)鍵崗位的勝任特征模型。在職位管理和能力管理趨于規(guī)范的基礎(chǔ)上，再根據(jù)企業(yè)需要建立知識共享平臺，構(gòu)建企業(yè)人力資源知本化管理體系。
很多企業(yè)管理者對職務(wù)分析的認(rèn)識還停留在比較膚淺的層面上，認(rèn)為職務(wù)分析無非就是寫一份崗位說明書。而實際上，崗位說明書只是成果的展現(xiàn)，更關(guān)鍵的內(nèi)容在于崗位職責(zé)的梳理和崗位任職資格的定義。而崗位職責(zé)必需和崗位產(chǎn)出密切相關(guān)，所以需要從業(yè)務(wù)流程和管理流程入手。/考試大/收集/同時，一份完好的崗位說明書，需要能對崗位進行準(zhǔn)確定位，通過關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的挖掘梳理出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，為崗位產(chǎn)出的價值衡量提供重要的依據(jù)。這段時間我們先后為數(shù)家企業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)，他們都有現(xiàn)成的崗位說明書，但在咨詢過程中無一例外都是從職位入手?？梢?，企業(yè)現(xiàn)有的職務(wù)分析尚不能支撐人力資源新模式的構(gòu)建，需要從業(yè)務(wù)發(fā)展、管理模式特性、未來適應(yīng)性等角度重新進行評估。
二、因應(yīng)企業(yè)管理精細(xì)化的發(fā)展，人力資源管理度量化成為企業(yè)越來越迫切和現(xiàn)實的需求。
在我們?yōu)榭蛻籼峁┳稍兊倪^程中，企業(yè)大的管理困惑就是工作量化問題。如何科學(xué)評估員工的產(chǎn)出和人力資源部自身的工作效率，成為人力資源從業(yè)者操作層面大的管理訴求。而人力資源管理度量化，可以有效地幫助企業(yè)解決這一管理難題。
所謂人力資源度量化，就是從工作中抽取關(guān)鍵指標(biāo)并建立數(shù)學(xué)分析模型，從數(shù)量化的角度對工作進行分析和評估。比如工作方面的利潤完成率、客戶投訴次數(shù)、廢品率等，內(nèi)部管控上的員工滿意度、能力測評等，人力資源管理方面的培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)效益、招聘成本、薪資成本、員工結(jié)構(gòu)分析等。
人力資源度量化要求每項工作都能抓住核心的指標(biāo)，并設(shè)計可操性強、準(zhǔn)確率高的數(shù)學(xué)分析模型，通過客觀的數(shù)學(xué)分析對工作進行全方位的評估。當(dāng)然，人力資源度量化未必能涵蓋工作和人員的所有方面，某些指標(biāo)如果實在無法找到合適的數(shù)學(xué)分析模型，或者如果采用度量化會加大不必要的管理成本時，可以考慮采用德爾菲法或者其它工具。比如我們在給某家公司提供咨詢時，客戶要求對中層干部的部門管理水平進行評估。我們設(shè)計了部門關(guān)鍵員工流失率和部門工作效率兩個指標(biāo)，而部門工作效率就沒有建立數(shù)學(xué)模型，而是由主管上級根據(jù)日常工作表現(xiàn)進行評估。
三、從權(quán)力驅(qū)動型人力資源管理，轉(zhuǎn)變到以員工為客戶的價值驅(qū)動型人力資源管理，實現(xiàn)組織利潤和員工價值的大化。
傳統(tǒng)管理模式下的人力資源管理，是基于權(quán)力驅(qū)動的管理模式，通過組織架構(gòu)內(nèi)的權(quán)力分配實現(xiàn)管理職能。這種管理模式比較剛性，將人力資源管理推到員工的對立面，讓員工感覺是在被動的狀態(tài)下服從和遵守。而客戶價值驅(qū)動型管理模式，將員工看成人力資源管理的客戶，/考試大/收集/人力資源管理職責(zé)就是為員工提供相應(yīng)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。
在客戶價值驅(qū)動型的管理模式下，人力資源管理將通過有效溝通更加關(guān)注員工需求，讓自己提供的培訓(xùn)、招聘、績效等產(chǎn)品和服務(wù)更加貼近員工的實際需要，真正構(gòu)建以員工為導(dǎo)向的人力資源管理體系。
企業(yè)要實現(xiàn)客戶價值驅(qū)動型人力資源管理模式，需要建立包含價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的人力資源價值管理體系。在該體系范圍內(nèi)，不僅關(guān)注人力資源產(chǎn)品和服務(wù)為員工創(chuàng)造的價值，也關(guān)注員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值，并通過績效管理、獎懲管理等工具對價值進行確認(rèn)和衡量，通過薪資管理、激勵管理等工具對員工創(chuàng)造的價值給予相應(yīng)的回報。
四、構(gòu)建人力資源知本化管理體系，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部知識共享，讓企業(yè)知識在組織內(nèi)發(fā)揮大的效用。
在人力資源知本化管理體系建設(shè)中，員工是創(chuàng)造知識的主體，組織是積淀知識的母體，流程是傳遞知識的載體。
員工知識和能力的差異化，導(dǎo)致他們在為企業(yè)服務(wù)的過程中，可以創(chuàng)造各自專業(yè)領(lǐng)域豐富的知識和經(jīng)驗。人力資源管理者需要將這些知識和經(jīng)驗進行篩選和積累，并提供給有需要的員工更好完成業(yè)務(wù)工作，在幫助員工業(yè)績大化的同時，也能讓組織效益大化。
人力資源知本化管理的核心并不在于知識的積累，而在于通過借鑒實現(xiàn)知識的再創(chuàng)造，并由此來構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，使企業(yè)永遠(yuǎn)保持鮮活的創(chuàng)造力。要想成為一個基業(yè)長青的公司，企業(yè)就必需構(gòu)建知識的共享平臺，讓員工在分享的同時進行再創(chuàng)造，從而匯聚成企業(yè)知識的海洋。也只有這樣，企業(yè)的管理提升和業(yè)務(wù)拓展才能獲得更加堅實的基礎(chǔ)。
五、建立不僅適合企業(yè)管理現(xiàn)狀，還能滿足未來管理提升的人力資源信息系統(tǒng)，幫助人力資源管理者為員工提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
人力資源信息系統(tǒng)從基礎(chǔ)階段發(fā)展到目前的管控階段，解決重心還在于業(yè)務(wù)流程的自動化處理和協(xié)同化操作。要應(yīng)對未來的管理提升，就需要在軟件定位上更進一步，從“效能訴求”提升到“管理訴求”。通過人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)，在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下構(gòu)建多樣化的人力資源管理模型，/考試大/收集/比如前文提到的人力資源度量化管理體系、人力資源知本化管理體系等。
從管控階段提升到革新階段，建議企業(yè)通過咨詢引入對現(xiàn)有管理模式進行重構(gòu)，并將信息系統(tǒng)作為全新管理模式落地的輔助工具。也只有這樣，人力資源信息系統(tǒng)才能真正煥發(fā)管理的光芒。
總而言之，經(jīng)濟危機只是在企業(yè)發(fā)展過程中邂逅的一場暴雨。它督促著我們建立起完善的企業(yè)管理模式和人力資源管理平臺，在經(jīng)濟低迷期夯實企業(yè)管理基礎(chǔ)，那么，當(dāng)風(fēng)雨過后，一定能比別人更早迎來絢麗的彩虹。
從業(yè)務(wù)模式思考，目前中國先倒閉或者深受波及的企業(yè)，往往都處于全球價值鏈的末端。這類企業(yè)的共同特征是利潤低化、出口牽引化。隨著國外消費能力的大面積萎縮，銷售訂單急劇減少，從而出現(xiàn)開工不足的現(xiàn)象，/考試大/收集/由此導(dǎo)致現(xiàn)金流的減少，加劇企業(yè)的生存危機。
從管理模式思考，這些企業(yè)管理機制非常落后，基本屬于人治管理和經(jīng)驗管理。這種管理模式危機在銷售增長的情況下一般都會淡化，但只要出現(xiàn)市場波動，先受影響的就是這些沒有任何風(fēng)險承擔(dān)能力的企業(yè)。市場變動是不可控的，但企業(yè)管理模式的更新和提升，卻是經(jīng)營者必需應(yīng)對并可以主動改進的方向。
看待任何事物，我們都要善于應(yīng)用辯證的眼光。比如這次經(jīng)濟危機，確實導(dǎo)致銷售銳減，贏利下滑。/考試大/收集/但換一個角度，由經(jīng)濟危機導(dǎo)致的市場低迷，對于想提升內(nèi)部管理水平的企業(yè)來說，卻是難得的喘息機會。在銷售暴漲或者出口猛增的時候，企業(yè)更加關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)和交付，沒有足夠的時間和精力來考慮管理問題，所以很多企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常薄弱。這種薄弱的管理機制，肯定無法應(yīng)對企業(yè)更大的擴張。未來發(fā)展到一定階段，即使沒有經(jīng)濟危機，也極有可能因為內(nèi)部管理危機而產(chǎn)生一系列經(jīng)營性風(fēng)險。
正是基于上述思考，本文擬從人力資源管理角度，談?wù)勗诮?jīng)濟危機的影響下，企業(yè)如何實現(xiàn)人力資源管理創(chuàng)新，為企業(yè)搭建具有前瞻性的人力資源管理平臺，并為企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展提供足夠的人力資源管理積累和人才儲備。
一、構(gòu)建從職位到勝任特征到知識的逐層演進的人力資源可持續(xù)化管理提升體系。
經(jīng)濟危機影響企業(yè)的利潤和生存，而職位將影響企業(yè)人力資源管理機制的健康狀況。在現(xiàn)階段，無論采用哪種管理體系，職位都是人力資源管理的基石。沒有科學(xué)、規(guī)范、完整的職位體系梳理，就不可能構(gòu)建適合企業(yè)特征的人力資源管理平臺。在職位體系完善的基礎(chǔ)上，再根據(jù)職位特性引入能力管理，建立關(guān)鍵崗位的勝任特征模型。在職位管理和能力管理趨于規(guī)范的基礎(chǔ)上，再根據(jù)企業(yè)需要建立知識共享平臺，構(gòu)建企業(yè)人力資源知本化管理體系。
很多企業(yè)管理者對職務(wù)分析的認(rèn)識還停留在比較膚淺的層面上，認(rèn)為職務(wù)分析無非就是寫一份崗位說明書。而實際上，崗位說明書只是成果的展現(xiàn)，更關(guān)鍵的內(nèi)容在于崗位職責(zé)的梳理和崗位任職資格的定義。而崗位職責(zé)必需和崗位產(chǎn)出密切相關(guān)，所以需要從業(yè)務(wù)流程和管理流程入手。/考試大/收集/同時，一份完好的崗位說明書，需要能對崗位進行準(zhǔn)確定位，通過關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的挖掘梳理出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，為崗位產(chǎn)出的價值衡量提供重要的依據(jù)。這段時間我們先后為數(shù)家企業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)，他們都有現(xiàn)成的崗位說明書，但在咨詢過程中無一例外都是從職位入手?？梢?，企業(yè)現(xiàn)有的職務(wù)分析尚不能支撐人力資源新模式的構(gòu)建，需要從業(yè)務(wù)發(fā)展、管理模式特性、未來適應(yīng)性等角度重新進行評估。
二、因應(yīng)企業(yè)管理精細(xì)化的發(fā)展，人力資源管理度量化成為企業(yè)越來越迫切和現(xiàn)實的需求。
在我們?yōu)榭蛻籼峁┳稍兊倪^程中，企業(yè)大的管理困惑就是工作量化問題。如何科學(xué)評估員工的產(chǎn)出和人力資源部自身的工作效率，成為人力資源從業(yè)者操作層面大的管理訴求。而人力資源管理度量化，可以有效地幫助企業(yè)解決這一管理難題。
所謂人力資源度量化，就是從工作中抽取關(guān)鍵指標(biāo)并建立數(shù)學(xué)分析模型，從數(shù)量化的角度對工作進行分析和評估。比如工作方面的利潤完成率、客戶投訴次數(shù)、廢品率等，內(nèi)部管控上的員工滿意度、能力測評等，人力資源管理方面的培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)效益、招聘成本、薪資成本、員工結(jié)構(gòu)分析等。
人力資源度量化要求每項工作都能抓住核心的指標(biāo)，并設(shè)計可操性強、準(zhǔn)確率高的數(shù)學(xué)分析模型，通過客觀的數(shù)學(xué)分析對工作進行全方位的評估。當(dāng)然，人力資源度量化未必能涵蓋工作和人員的所有方面，某些指標(biāo)如果實在無法找到合適的數(shù)學(xué)分析模型，或者如果采用度量化會加大不必要的管理成本時，可以考慮采用德爾菲法或者其它工具。比如我們在給某家公司提供咨詢時，客戶要求對中層干部的部門管理水平進行評估。我們設(shè)計了部門關(guān)鍵員工流失率和部門工作效率兩個指標(biāo)，而部門工作效率就沒有建立數(shù)學(xué)模型，而是由主管上級根據(jù)日常工作表現(xiàn)進行評估。
三、從權(quán)力驅(qū)動型人力資源管理，轉(zhuǎn)變到以員工為客戶的價值驅(qū)動型人力資源管理，實現(xiàn)組織利潤和員工價值的大化。
傳統(tǒng)管理模式下的人力資源管理，是基于權(quán)力驅(qū)動的管理模式，通過組織架構(gòu)內(nèi)的權(quán)力分配實現(xiàn)管理職能。這種管理模式比較剛性，將人力資源管理推到員工的對立面，讓員工感覺是在被動的狀態(tài)下服從和遵守。而客戶價值驅(qū)動型管理模式，將員工看成人力資源管理的客戶，/考試大/收集/人力資源管理職責(zé)就是為員工提供相應(yīng)的人力資源產(chǎn)品和服務(wù)。
在客戶價值驅(qū)動型的管理模式下，人力資源管理將通過有效溝通更加關(guān)注員工需求，讓自己提供的培訓(xùn)、招聘、績效等產(chǎn)品和服務(wù)更加貼近員工的實際需要，真正構(gòu)建以員工為導(dǎo)向的人力資源管理體系。
企業(yè)要實現(xiàn)客戶價值驅(qū)動型人力資源管理模式，需要建立包含價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的人力資源價值管理體系。在該體系范圍內(nèi)，不僅關(guān)注人力資源產(chǎn)品和服務(wù)為員工創(chuàng)造的價值，也關(guān)注員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值，并通過績效管理、獎懲管理等工具對價值進行確認(rèn)和衡量，通過薪資管理、激勵管理等工具對員工創(chuàng)造的價值給予相應(yīng)的回報。
四、構(gòu)建人力資源知本化管理體系，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部知識共享，讓企業(yè)知識在組織內(nèi)發(fā)揮大的效用。
在人力資源知本化管理體系建設(shè)中，員工是創(chuàng)造知識的主體，組織是積淀知識的母體，流程是傳遞知識的載體。
員工知識和能力的差異化，導(dǎo)致他們在為企業(yè)服務(wù)的過程中，可以創(chuàng)造各自專業(yè)領(lǐng)域豐富的知識和經(jīng)驗。人力資源管理者需要將這些知識和經(jīng)驗進行篩選和積累，并提供給有需要的員工更好完成業(yè)務(wù)工作，在幫助員工業(yè)績大化的同時，也能讓組織效益大化。
人力資源知本化管理的核心并不在于知識的積累，而在于通過借鑒實現(xiàn)知識的再創(chuàng)造，并由此來構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，使企業(yè)永遠(yuǎn)保持鮮活的創(chuàng)造力。要想成為一個基業(yè)長青的公司，企業(yè)就必需構(gòu)建知識的共享平臺，讓員工在分享的同時進行再創(chuàng)造，從而匯聚成企業(yè)知識的海洋。也只有這樣，企業(yè)的管理提升和業(yè)務(wù)拓展才能獲得更加堅實的基礎(chǔ)。
五、建立不僅適合企業(yè)管理現(xiàn)狀，還能滿足未來管理提升的人力資源信息系統(tǒng)，幫助人力資源管理者為員工提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
人力資源信息系統(tǒng)從基礎(chǔ)階段發(fā)展到目前的管控階段，解決重心還在于業(yè)務(wù)流程的自動化處理和協(xié)同化操作。要應(yīng)對未來的管理提升，就需要在軟件定位上更進一步，從“效能訴求”提升到“管理訴求”。通過人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)，在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下構(gòu)建多樣化的人力資源管理模型，/考試大/收集/比如前文提到的人力資源度量化管理體系、人力資源知本化管理體系等。
從管控階段提升到革新階段，建議企業(yè)通過咨詢引入對現(xiàn)有管理模式進行重構(gòu)，并將信息系統(tǒng)作為全新管理模式落地的輔助工具。也只有這樣，人力資源信息系統(tǒng)才能真正煥發(fā)管理的光芒。
總而言之，經(jīng)濟危機只是在企業(yè)發(fā)展過程中邂逅的一場暴雨。它督促著我們建立起完善的企業(yè)管理模式和人力資源管理平臺，在經(jīng)濟低迷期夯實企業(yè)管理基礎(chǔ)，那么，當(dāng)風(fēng)雨過后，一定能比別人更早迎來絢麗的彩虹。