二、 EPC承包商對工程項目的控制與管理
EPC合同對承包商來講，無疑是對其管理水平的巨大挑戰(zhàn)。為了保障項目的順利實施，提高投資效益，必須采用現(xiàn)代項目控制與管理技術(shù)，對項目建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、費用、安全、合同和信息等進(jìn)行全面控制與管理。
1. EPC公司的組織一般來講，EPC公司都是建立以項目為中心的矩陣管理模式，其常設(shè)機(jī)構(gòu)有下列部門：經(jīng)營部、技術(shù)管理部、質(zhì)量保證部、項目管理部、采購部、施工管理部、設(shè)計部及其所屬設(shè)計室，以及財務(wù)部、計算中心、人力資源部等。所有這些部門，都以項目為中心，進(jìn)行有序運(yùn)作和工作。作為矩陣式的管理模式，EPC公司還設(shè)有若干項目經(jīng)理部，下設(shè)項目控制組、設(shè)計組、采購組、施工管理組、質(zhì)量保證組，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。
2. EPC公司實施項目控制的必要條件EPC工程總承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設(shè)計、采購、施工全過程，可變因素多，風(fēng)險大，必須采用科學(xué)的管理方法，進(jìn)行全方位的管理和控制。要有效的控制項目，就必須要有精細(xì)的計劃。項目管理的過程就是制定計劃，然后按計劃工作。在項目的進(jìn)程中，必須要重視計劃的制定。建立一個現(xiàn)實、可行的基準(zhǔn)計劃是項目進(jìn)行控制的依據(jù)和必要條件。
項目計劃一定要深入細(xì)致，做到每一項工作都有明確的目標(biāo)，什么時候開始，什么時候結(jié)束，由誰負(fù)責(zé)，需要哪些資源，完成的標(biāo)準(zhǔn)以及在什么階段應(yīng)該怎樣完成。
項目計劃首先要對項目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解（WBS），并建立WBS編碼。WBS是為了項目管理的需要，以一個有組織有系統(tǒng)的方法將項目范圍的工作分割成更小更易管理的層次，它是項目管理的精髓和基礎(chǔ)。它的作用是界定項目范圍內(nèi)的全部工作；提高費用估算、資源分配、時間進(jìn)度安排精確度；建立項目進(jìn)度控制和費用控制的共同框架，項目實施中所有的分析、跟蹤和匯總都將以這個框架為基礎(chǔ)；同時，滿足提供各種費用報告、進(jìn)度報告的需要。
WBS并沒有一種統(tǒng)一不變的模式，根據(jù)項目大小、技術(shù)成熟與否、有無類似經(jīng)驗，可以有不同的分解層次。一般由項目大項工作分解結(jié)構(gòu)和EPC公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)兩部分組成。公司性質(zhì)不同，其標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)也不同。最后分解的層次是到工作包，工作包應(yīng)當(dāng)含有以下要素：①編碼（或作業(yè)代號），使得以后的控制、跟蹤和匯總有統(tǒng)一的并且是的代碼；②某件工作的具體名稱和內(nèi)容；③相應(yīng)的責(zé)任人；④相應(yīng)的資源、費用、工程量及進(jìn)度；⑤有考核和驗收的標(biāo)準(zhǔn)。WBS的分解一定要細(xì)，花點時間建立一個好的框架是值得的。
有了WBS分解結(jié)構(gòu)，就可分若干層次，建立進(jìn)度計劃。細(xì)化的工作包進(jìn)度計劃，是對組成工作包的每個活動進(jìn)行界定，將每個活動所需的時間、資源等進(jìn)行分配，它是進(jìn)度控制的基礎(chǔ)。EPC公司應(yīng)將細(xì)化的工作包作業(yè)計劃有序交叉，合理搭接，組成進(jìn)度控制系統(tǒng)。應(yīng)當(dāng)指出的是，EPC總承包項目的計劃要求設(shè)計、采購、施工適當(dāng)搭接。設(shè)計向采購、施工延伸，可實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工的深度交叉，不僅有利于設(shè)計提前接觸采購資料，加快設(shè)計進(jìn)度，而且可以發(fā)揮設(shè)計人員熟悉設(shè)備材料特性的技術(shù)優(yōu)勢，為進(jìn)一步優(yōu)化選材方案，降低投資創(chuàng)造條件，同時還可促使設(shè)計人員及時提出設(shè)備材料請購單并直接參與采購的技術(shù)評審，以加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。
建立WBS的同時，每個項目還應(yīng)建立項目組織分解結(jié)構(gòu)編碼（OBS），建立項目參加人員的成員編號，建立可靠的測量標(biāo)志和進(jìn)度體系等。每個項目，應(yīng)使用物資編碼系統(tǒng)，表示出所有的設(shè)備和材料的規(guī)格、品種和數(shù)量。并且每個項目，還應(yīng)建立合格的分包方編碼系統(tǒng)以表示分包方的設(shè)備、材料消耗。
當(dāng)EPC公司建立起WBS、OBS、物資編碼等系統(tǒng)后，必須將項目資源分解，并分配到每個WBS工作包，建立相應(yīng)的費用結(jié)構(gòu)分解（ABS）。
一個WBS工作包，是一個單項工程的基本單元。如碼頭工程的樁基工作包。這個工作包的第一負(fù)責(zé)人應(yīng)是水工結(jié)構(gòu)的施工工程師。這個工作包設(shè)計時，需要地質(zhì)條件、上部荷載、工藝要求等資料，設(shè)計圖紙多少張，誰是設(shè)計、校核、審查，什么時間完成；工作包需要什么材料，其規(guī)格、品種及數(shù)量；預(yù)制樁的模板、機(jī)具，什么時間運(yùn)抵現(xiàn)場，打樁需要的樁機(jī)、工序、工種、人數(shù)、質(zhì)量控制點等；設(shè)計需要的人工時、采購用人和資金，施工所需管理人員及費用，除不可預(yù)見費外，應(yīng)將項目資源人、材、物、機(jī)、錢，全部分配到工作包。這樣，項目進(jìn)度和費用也落實到每一個工作包。
費用和進(jìn)度的每一個工作包，是項目控制的最小單元，每個單元控制好了，整個項目也就控制住了。
有了WBS、OBS、ABS、物資編碼系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃，按照時間進(jìn)程就可以得到詳細(xì)的項目進(jìn)度計劃和費用計劃，項目的基準(zhǔn)計劃就制定好了。
EPC合同對承包商來講，無疑是對其管理水平的巨大挑戰(zhàn)。為了保障項目的順利實施，提高投資效益，必須采用現(xiàn)代項目控制與管理技術(shù)，對項目建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、費用、安全、合同和信息等進(jìn)行全面控制與管理。
1. EPC公司的組織一般來講，EPC公司都是建立以項目為中心的矩陣管理模式，其常設(shè)機(jī)構(gòu)有下列部門：經(jīng)營部、技術(shù)管理部、質(zhì)量保證部、項目管理部、采購部、施工管理部、設(shè)計部及其所屬設(shè)計室，以及財務(wù)部、計算中心、人力資源部等。所有這些部門，都以項目為中心，進(jìn)行有序運(yùn)作和工作。作為矩陣式的管理模式，EPC公司還設(shè)有若干項目經(jīng)理部，下設(shè)項目控制組、設(shè)計組、采購組、施工管理組、質(zhì)量保證組，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。
2. EPC公司實施項目控制的必要條件EPC工程總承包是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及工程設(shè)計、采購、施工全過程，可變因素多，風(fēng)險大，必須采用科學(xué)的管理方法，進(jìn)行全方位的管理和控制。要有效的控制項目，就必須要有精細(xì)的計劃。項目管理的過程就是制定計劃，然后按計劃工作。在項目的進(jìn)程中，必須要重視計劃的制定。建立一個現(xiàn)實、可行的基準(zhǔn)計劃是項目進(jìn)行控制的依據(jù)和必要條件。
項目計劃一定要深入細(xì)致，做到每一項工作都有明確的目標(biāo)，什么時候開始，什么時候結(jié)束，由誰負(fù)責(zé)，需要哪些資源，完成的標(biāo)準(zhǔn)以及在什么階段應(yīng)該怎樣完成。
項目計劃首先要對項目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解（WBS），并建立WBS編碼。WBS是為了項目管理的需要，以一個有組織有系統(tǒng)的方法將項目范圍的工作分割成更小更易管理的層次，它是項目管理的精髓和基礎(chǔ)。它的作用是界定項目范圍內(nèi)的全部工作；提高費用估算、資源分配、時間進(jìn)度安排精確度；建立項目進(jìn)度控制和費用控制的共同框架，項目實施中所有的分析、跟蹤和匯總都將以這個框架為基礎(chǔ)；同時，滿足提供各種費用報告、進(jìn)度報告的需要。
WBS并沒有一種統(tǒng)一不變的模式，根據(jù)項目大小、技術(shù)成熟與否、有無類似經(jīng)驗，可以有不同的分解層次。一般由項目大項工作分解結(jié)構(gòu)和EPC公司標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)兩部分組成。公司性質(zhì)不同，其標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)也不同。最后分解的層次是到工作包，工作包應(yīng)當(dāng)含有以下要素：①編碼（或作業(yè)代號），使得以后的控制、跟蹤和匯總有統(tǒng)一的并且是的代碼；②某件工作的具體名稱和內(nèi)容；③相應(yīng)的責(zé)任人；④相應(yīng)的資源、費用、工程量及進(jìn)度；⑤有考核和驗收的標(biāo)準(zhǔn)。WBS的分解一定要細(xì)，花點時間建立一個好的框架是值得的。
有了WBS分解結(jié)構(gòu)，就可分若干層次，建立進(jìn)度計劃。細(xì)化的工作包進(jìn)度計劃，是對組成工作包的每個活動進(jìn)行界定，將每個活動所需的時間、資源等進(jìn)行分配，它是進(jìn)度控制的基礎(chǔ)。EPC公司應(yīng)將細(xì)化的工作包作業(yè)計劃有序交叉，合理搭接，組成進(jìn)度控制系統(tǒng)。應(yīng)當(dāng)指出的是，EPC總承包項目的計劃要求設(shè)計、采購、施工適當(dāng)搭接。設(shè)計向采購、施工延伸，可實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工的深度交叉，不僅有利于設(shè)計提前接觸采購資料，加快設(shè)計進(jìn)度，而且可以發(fā)揮設(shè)計人員熟悉設(shè)備材料特性的技術(shù)優(yōu)勢，為進(jìn)一步優(yōu)化選材方案，降低投資創(chuàng)造條件，同時還可促使設(shè)計人員及時提出設(shè)備材料請購單并直接參與采購的技術(shù)評審，以加快供貨速度，保證供貨質(zhì)量。
建立WBS的同時，每個項目還應(yīng)建立項目組織分解結(jié)構(gòu)編碼（OBS），建立項目參加人員的成員編號，建立可靠的測量標(biāo)志和進(jìn)度體系等。每個項目，應(yīng)使用物資編碼系統(tǒng)，表示出所有的設(shè)備和材料的規(guī)格、品種和數(shù)量。并且每個項目，還應(yīng)建立合格的分包方編碼系統(tǒng)以表示分包方的設(shè)備、材料消耗。
當(dāng)EPC公司建立起WBS、OBS、物資編碼等系統(tǒng)后，必須將項目資源分解，并分配到每個WBS工作包，建立相應(yīng)的費用結(jié)構(gòu)分解（ABS）。
一個WBS工作包，是一個單項工程的基本單元。如碼頭工程的樁基工作包。這個工作包的第一負(fù)責(zé)人應(yīng)是水工結(jié)構(gòu)的施工工程師。這個工作包設(shè)計時，需要地質(zhì)條件、上部荷載、工藝要求等資料，設(shè)計圖紙多少張，誰是設(shè)計、校核、審查，什么時間完成；工作包需要什么材料，其規(guī)格、品種及數(shù)量；預(yù)制樁的模板、機(jī)具，什么時間運(yùn)抵現(xiàn)場，打樁需要的樁機(jī)、工序、工種、人數(shù)、質(zhì)量控制點等；設(shè)計需要的人工時、采購用人和資金，施工所需管理人員及費用，除不可預(yù)見費外，應(yīng)將項目資源人、材、物、機(jī)、錢，全部分配到工作包。這樣，項目進(jìn)度和費用也落實到每一個工作包。
費用和進(jìn)度的每一個工作包，是項目控制的最小單元，每個單元控制好了，整個項目也就控制住了。
有了WBS、OBS、ABS、物資編碼系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃，按照時間進(jìn)程就可以得到詳細(xì)的項目進(jìn)度計劃和費用計劃，項目的基準(zhǔn)計劃就制定好了。