在鷹騰管理上市系列叢書之《上市？策》一書中有這樣一個(gè)案例：案例中的客戶面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，適應(yīng)市場(chǎng)的能力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，對(duì)客戶的更高的需求也很難滿足了，面對(duì)市場(chǎng)的壓力也有點(diǎn)力不從心了。公司高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)決的選擇了組織變革這條路，并借助外力，最終使公司擺脫了困境，又邁入一個(gè)新的里程。此案例也說(shuō)明了一個(gè)道理，企業(yè)發(fā)展到一定的階段，組織變革勢(shì)在必行。
毋庸置疑，組織變革是一件相當(dāng)復(fù)雜，也是相當(dāng)困難的工作，要想變革成功，必須掌握一定的方法和技巧。
1、內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主
每個(gè)企業(yè)在組織設(shè)計(jì)過(guò)程中，一般都會(huì)遵循從組織目標(biāo)出發(fā)，確定組織職能，然后進(jìn)行
分工工作（部門化、崗位化）。具體開展時(shí)，一般的工作思路是內(nèi)、外結(jié)合。即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷；外部關(guān)注組織設(shè)計(jì)相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)就如同人的指紋，個(gè)性化的色彩很重。世界上有多少個(gè)企業(yè)，就可能有多少種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，最終可能只外化為一張靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)圖。而結(jié)構(gòu)圖后面可能隱藏著很多不太容易為其他企業(yè)所了解和掌握的背景故事。因此標(biāo)桿的研究更主要地是幫助企業(yè)拓展思路，提供借鑒。在實(shí)際的操作過(guò)程中，切忌東拼西湊，照貓畫虎。簡(jiǎn)單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機(jī)會(huì)。
正因?yàn)榇?，組織設(shè)計(jì)的理論中，通常更注重于組織設(shè)計(jì)的開展思路和若干工作的原則。因?yàn)檎麄€(gè)組織的變革工作的“藝術(shù)性”（個(gè)體性因素）要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“科學(xué)性”（標(biāo)準(zhǔn)化）的成分。最終企業(yè)選擇何種模式，主要還是取決于企業(yè)自身的組織協(xié)調(diào)能力的估計(jì)。
2、“因事設(shè)崗”而非“因人設(shè)崗”
組織變革的崗位設(shè)計(jì)工作中，大家對(duì)于“因事設(shè)崗”的原則和“因人設(shè)崗”的誤區(qū)都不會(huì)陌生。從理論上講，因人設(shè)崗的設(shè)計(jì)思想，會(huì)造成組織的功效發(fā)揮更大程度上的簡(jiǎn)單地基于現(xiàn)有資源的情況。它忽視了組織目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展需要。在這種情況下，往往會(huì)產(chǎn)生組織效率逐步降低（因?yàn)樗龅氖虑榭赡懿⒉荒転槠髽I(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值），內(nèi)部的業(yè)績(jī)管理體系難以建立等等的弊病。
多數(shù)企業(yè)都是從無(wú)到有，從小到大，所以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖中往往帶有濃厚的人文色彩。可能是受到中國(guó)傳統(tǒng)的文化的影響，國(guó)內(nèi)的企業(yè)管理中更加注重的是“人治”——即依靠人與人之間的信賴與默契建立起來(lái)的管理秩序，而并非像西方企業(yè)那樣更加注重制度建設(shè)和流程化運(yùn)行。
這種特殊的企業(yè)文化背景，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)乃至咨詢機(jī)構(gòu)的高度重視。這就需要在組織變革的過(guò)程中積極地思考和應(yīng)對(duì)如何在“因人設(shè)崗”和“因事設(shè)崗”之間找到突破點(diǎn)和轉(zhuǎn)換方式。具體而言，就是需要對(duì) 實(shí)施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進(jìn)行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進(jìn)。強(qiáng)迫式的和一步到位式的理想化變革，可能對(duì)于企業(yè)而言反而會(huì)產(chǎn)生意想之外破壞力。
3、充分認(rèn)識(shí)、系統(tǒng)規(guī)劃
企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)而又復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)組織體，而且又是一個(gè)開放和動(dòng)態(tài)的有機(jī)體，進(jìn)行組織
設(shè)計(jì)時(shí)，必須著眼于這個(gè)組織的整體性和系統(tǒng)性，同時(shí)又要考慮到各個(gè)不同組織之間的差異性和矛盾關(guān)系。在整個(gè)組織變革中，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的做法往往會(huì)因?yàn)闆](méi)有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，而造成組織結(jié)構(gòu)的無(wú)序和業(yè)務(wù)流程的混亂。
要避免這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就必須建立系統(tǒng)化的工作思路。前面已經(jīng)提到，在一般的組織變革工作的思路中，都會(huì)有組織診斷這一工作。診斷工作的目的不僅僅是找出問(wèn)題，更重要的是分析問(wèn)題的本質(zhì)和成因，以達(dá)成對(duì)于關(guān)鍵問(wèn)題的統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。而要找到問(wèn)題的本質(zhì)和成因，就必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境變化相聯(lián)系。談到發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)往往會(huì)犯愁，因?yàn)樵S多企業(yè)很難提供系統(tǒng)化的發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告。但事實(shí)上，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展構(gòu)想，每個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人腦海中都有一幅藍(lán)圖。因此在開展組織診斷工作時(shí)，要善于去挖掘這些信息。
以上是我們?cè)跒槠髽I(yè)提供組織咨詢服務(wù)的過(guò)程中積累的一些體會(huì)。需要指出的是，如前面所說(shuō)組織變革具有復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性，因此對(duì)于企業(yè)而言，組織變革永遠(yuǎn)不可能是一項(xiàng)一勞永逸的工作。掌握正確的變革方法，企業(yè)就能夠從容地應(yīng)對(duì)這項(xiàng)復(fù)雜的工作。
毋庸置疑，組織變革是一件相當(dāng)復(fù)雜，也是相當(dāng)困難的工作，要想變革成功，必須掌握一定的方法和技巧。
1、內(nèi)外結(jié)合，以內(nèi)為主
每個(gè)企業(yè)在組織設(shè)計(jì)過(guò)程中，一般都會(huì)遵循從組織目標(biāo)出發(fā)，確定組織職能，然后進(jìn)行
分工工作（部門化、崗位化）。具體開展時(shí)，一般的工作思路是內(nèi)、外結(jié)合。即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷；外部關(guān)注組織設(shè)計(jì)相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)就如同人的指紋，個(gè)性化的色彩很重。世界上有多少個(gè)企業(yè)，就可能有多少種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，最終可能只外化為一張靜態(tài)的組織結(jié)構(gòu)圖。而結(jié)構(gòu)圖后面可能隱藏著很多不太容易為其他企業(yè)所了解和掌握的背景故事。因此標(biāo)桿的研究更主要地是幫助企業(yè)拓展思路，提供借鑒。在實(shí)際的操作過(guò)程中，切忌東拼西湊，照貓畫虎。簡(jiǎn)單抄襲別的企業(yè)的組織條文和方式，就等于放棄了弄清自己特定組織及其環(huán)境的特殊方面的機(jī)會(huì)。
正因?yàn)榇?，組織設(shè)計(jì)的理論中，通常更注重于組織設(shè)計(jì)的開展思路和若干工作的原則。因?yàn)檎麄€(gè)組織的變革工作的“藝術(shù)性”（個(gè)體性因素）要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“科學(xué)性”（標(biāo)準(zhǔn)化）的成分。最終企業(yè)選擇何種模式，主要還是取決于企業(yè)自身的組織協(xié)調(diào)能力的估計(jì)。
2、“因事設(shè)崗”而非“因人設(shè)崗”
組織變革的崗位設(shè)計(jì)工作中，大家對(duì)于“因事設(shè)崗”的原則和“因人設(shè)崗”的誤區(qū)都不會(huì)陌生。從理論上講，因人設(shè)崗的設(shè)計(jì)思想，會(huì)造成組織的功效發(fā)揮更大程度上的簡(jiǎn)單地基于現(xiàn)有資源的情況。它忽視了組織目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展需要。在這種情況下，往往會(huì)產(chǎn)生組織效率逐步降低（因?yàn)樗龅氖虑榭赡懿⒉荒転槠髽I(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值），內(nèi)部的業(yè)績(jī)管理體系難以建立等等的弊病。
多數(shù)企業(yè)都是從無(wú)到有，從小到大，所以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖中往往帶有濃厚的人文色彩。可能是受到中國(guó)傳統(tǒng)的文化的影響，國(guó)內(nèi)的企業(yè)管理中更加注重的是“人治”——即依靠人與人之間的信賴與默契建立起來(lái)的管理秩序，而并非像西方企業(yè)那樣更加注重制度建設(shè)和流程化運(yùn)行。
這種特殊的企業(yè)文化背景，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)乃至咨詢機(jī)構(gòu)的高度重視。這就需要在組織變革的過(guò)程中積極地思考和應(yīng)對(duì)如何在“因人設(shè)崗”和“因事設(shè)崗”之間找到突破點(diǎn)和轉(zhuǎn)換方式。具體而言，就是需要對(duì) 實(shí)施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進(jìn)行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進(jìn)。強(qiáng)迫式的和一步到位式的理想化變革，可能對(duì)于企業(yè)而言反而會(huì)產(chǎn)生意想之外破壞力。
3、充分認(rèn)識(shí)、系統(tǒng)規(guī)劃
企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)而又復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)組織體，而且又是一個(gè)開放和動(dòng)態(tài)的有機(jī)體，進(jìn)行組織
設(shè)計(jì)時(shí)，必須著眼于這個(gè)組織的整體性和系統(tǒng)性，同時(shí)又要考慮到各個(gè)不同組織之間的差異性和矛盾關(guān)系。在整個(gè)組織變革中，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的做法往往會(huì)因?yàn)闆](méi)有全面和系統(tǒng)的考慮和安排，而造成組織結(jié)構(gòu)的無(wú)序和業(yè)務(wù)流程的混亂。
要避免這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就必須建立系統(tǒng)化的工作思路。前面已經(jīng)提到，在一般的組織變革工作的思路中，都會(huì)有組織診斷這一工作。診斷工作的目的不僅僅是找出問(wèn)題，更重要的是分析問(wèn)題的本質(zhì)和成因，以達(dá)成對(duì)于關(guān)鍵問(wèn)題的統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。而要找到問(wèn)題的本質(zhì)和成因，就必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和外部環(huán)境變化相聯(lián)系。談到發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)往往會(huì)犯愁，因?yàn)樵S多企業(yè)很難提供系統(tǒng)化的發(fā)展戰(zhàn)略報(bào)告。但事實(shí)上，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展構(gòu)想，每個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人腦海中都有一幅藍(lán)圖。因此在開展組織診斷工作時(shí)，要善于去挖掘這些信息。
以上是我們?cè)跒槠髽I(yè)提供組織咨詢服務(wù)的過(guò)程中積累的一些體會(huì)。需要指出的是，如前面所說(shuō)組織變革具有復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性，因此對(duì)于企業(yè)而言，組織變革永遠(yuǎn)不可能是一項(xiàng)一勞永逸的工作。掌握正確的變革方法，企業(yè)就能夠從容地應(yīng)對(duì)這項(xiàng)復(fù)雜的工作。