郁悶的老陳
陳經(jīng)理是某消費品公司的陜西省省區(qū)經(jīng)理，接觸過他的人都認為老陳人品不錯，管理經(jīng)銷商也很有一套?？墒墙欢螘r間，老陳突然變得非常低調(diào)，特別郁悶，簡直要干不下去了。
作為朋友，總不能看著“革命兄弟”就這樣沉淪下去，我就找時間請他吃了回飯。幾杯“革命的小酒”下肚，老陳的話匣子終于打開了：
原來，公司進行考核，他了解到自己只得了一個“乙”，也就是剛剛及格，這意味著一年內(nèi)都升職無望了?？蓺獾氖牵蟼€月他的銷售業(yè)績、費用管控都還不錯，但據(jù)說就是因為自己的區(qū)域在公司統(tǒng)一規(guī)劃的“陳列競賽”中被評為不合格，而且沒有及時向總部提交報表，遭到罰款5000元的處罰。老陳一向很愛面子，而且區(qū)域的業(yè)績一直都有很不錯的表現(xiàn)，這次考核結(jié)果簡直就是晴空霹靂，對他打擊太大了。
在對公司的處理好一頓“同仇敵愾”之后，我也了解到以下情況：
1.雖然陜西省區(qū)的業(yè)績達成不錯，銷售量一直穩(wěn)步增長，但是產(chǎn)品結(jié)構比較單一，總是賣那一兩個單品，今年又沒有大的突破。
2.老陳雖然在經(jīng)銷商管理和團隊的組織激勵上是一把好手，但是對區(qū)域市場的規(guī)劃、整體策略的制訂方面確實沒有多少想法，競爭者的銷售額增長率高過他的一倍還多。老陳又反問我：公司為什么不看看競品有多大的資源投入？比我們多一兩倍呀！
3.各地業(yè)務人員向經(jīng)銷商強行壓貨的現(xiàn)象比較普遍。
4.除了業(yè)績達成外，老陳不怎么關心公司統(tǒng)一規(guī)劃的陳列、賣場生動化標準、消費者活動等，他說：“陳列做得再好，貨賣不出去有什么用？”
5.令老陳想不通的是：公司每天都有鋪天蓋地的報表，銷售部門要的、市場部門要的、財務部門要的。他憤憤地說：“一天到晚連表都填不完，還做什么業(yè)務呀！”
位置決定視角
看來，老陳對總部的意見還真不少。我們應該如何看待這些矛盾和問題呢？
其實，作為一名區(qū)域經(jīng)理，在考核的標準和尺度上與總部有所不同，是一個必然的現(xiàn)象。
正是由于公司總部和區(qū)域市場在若干經(jīng)營指標上的關注程度不同，致使在績效考核方面必然產(chǎn)生巨大的落差。典型的例子就是對于“報表管理”的看法：區(qū)域經(jīng)理認為，工作要注重實效，要是業(yè)績不能達成，報表做得再漂亮、再及時又有什么用呢？公司總部則認為，好的業(yè)績應該源于精準的策略和良好的執(zhí)行控制，不能靠沖量和壓貨，如果沒有合理的規(guī)劃如何能做到永續(xù)經(jīng)營？更何況，你不交報表我怎么知道你是否真在按照公司的規(guī)范和要求做事情？
一句話，公司總部一定會站在企業(yè)長期經(jīng)營的角度考慮對區(qū)域經(jīng)理的考核，所以對新產(chǎn)品上市、市場占有率的變化、費用管控和策略規(guī)劃比較在意；而區(qū)域經(jīng)理則往往比較“狹隘”，對跟自己區(qū)域經(jīng)營和短期利益相關的事情會非常關心，比如團隊的士氣、與經(jīng)銷商的關系、業(yè)績達成，還有工商局、稅務局、媒體等方面一堆令人頭疼的事情。而業(yè)績達成又是“頭等大事”，因為對于他們來講，如果有了很好的業(yè)績達成和“現(xiàn)金流”，什么團隊激勵、經(jīng)銷商關系、地方管理機關實際上是很容易“搞定”的！
了解了區(qū)域經(jīng)營者和公司總部的這種必然矛盾后，就不難理解老陳為什么如此“郁悶”和不滿了。但是，雖然說“理解萬歲”，但是問題還是在那里沒有解決，而且如果任由老陳這種不滿情緒隨意滋生的話，對整個公司的經(jīng)營都會帶來巨大的負面影響。
變通，變則通
在遇到這些矛盾的時候難道就沒有辦法改變嗎？答案非常簡單，只要區(qū)域經(jīng)理和公司總部都在觀念和做法上調(diào)整一下就可以了！
對于老陳來講，大的問題就是沒有跟公司的要求“與時俱進”，對總部制定的一系列考核體系和企業(yè)文化的理解不到位。
1.企業(yè)所處的市場環(huán)境變化很快，在不同的發(fā)展階段，對區(qū)域經(jīng)理的要求也不盡相同，而這些要求又必然反映在績效考核各種指標的調(diào)整上。對此，區(qū)域經(jīng)理必須對這種變化有高度的“政治敏感性”。
比如，隨著公司規(guī)模的不斷壯大、銷售網(wǎng)絡的不斷擴張和深化，管理層更希望區(qū)域經(jīng)理有更強的管理能力、財務水平、溝通能力、規(guī)劃能力和組織領導能力，而不僅僅是銷售業(yè)績和經(jīng)銷商管理這一兩項內(nèi)容了。如果還是抱著以前那種“業(yè)績導向”的觀念一心想著沖量、壓貨，而將品項分銷、策略規(guī)劃、成本控制等重要指標置于腦后，就難免四處碰壁。
2.公司內(nèi)部營銷環(huán)境、企業(yè)組織的變化也會對績效考核產(chǎn)生微妙而且重要的影響，作為區(qū)域經(jīng)理“不可不察”。俗話說：“要埋頭拉車還要抬頭看路?！惫倔w制的變化、領導層人員的變化、上級主管的異動甚至競爭者的大規(guī)模市場動作都會影響公司對你的考核分數(shù)和指標的權重。
銷售團隊中雖然流行著一句話：一俊遮百丑。意思是即使區(qū)域經(jīng)營上有種種問題和不足，只要業(yè)績達成了什么都好說。但是，千萬別趕到風頭上，尤其是在某個階段中那些特別重要的問題上千萬別犯錯誤，否則，“頂風作案”的后果就很嚴重了！
如果明明知道公司的人力資源部門近正在推廣企業(yè)形象和辦公室現(xiàn)場管理，你卻偏偏要帶頭上班遲到、不穿制服而且還把自己的辦公桌上弄得一團糟……你說領導對你會有什么看法？簡直太不給領導面子了！同樣，面對競爭者咄咄逼人的進攻態(tài)勢，你如果只顧著做自己的促銷、壓貨，而對競品在終端的陳列活動、搶占貨架和POP造勢無動于衷。這個時候，即使你的銷售達成再好也“救”不了你，領導會懷疑你的“執(zhí)行力”和對他的“忠誠度”的。
考核你的人和你的領導有時候也很無奈呀！誰讓你偏偏要當這個“典型”呢？
3.因為每個公司都有自己的晉升制度，隨著經(jīng)理人員工作年限的增加、工作經(jīng)驗的積累，公司對區(qū)域經(jīng)理的要求也會不斷提高，希望他能夠承擔更大的責任。但是，如果你的事業(yè)心、能力、與上級領導的互動和溝通水平?jīng)]有提升，即使你沒有犯錯，業(yè)績還在穩(wěn)步上升，你的考核分數(shù)也絕對高不了，而且有隨時被調(diào)離的可能。原因很簡單：如果你永遠都只是當區(qū)域經(jīng)理，你的部下怎么會有出頭之日？公司如何以“升職、加薪”來激勵優(yōu)秀員工？
所以說，在一些人才流動和發(fā)展比較快的企業(yè)，“沒做事情”跟“做錯事情”一樣讓上級領導無法接受。對于你的上司來講，簡單、常用的方式就是利用年終（或年中）考核的機會來對你表示不滿。在年終考核時，如果你得到了一個非常低的評價，并不僅僅是因為你做錯了什么事，往往是領導在暗示對你的表現(xiàn)已經(jīng)“失望”了，你已經(jīng)到了需要跟領導面對面好好談談的時候了。
4.公司的績效考核也不是鐵板一塊，區(qū)域經(jīng)理除了要認真對待公司規(guī)定的每一個考核指標之外，同人力資源部門、上級領導經(jīng)常性的溝通也非常重要。
比如，可以不定期地跟負責績效考核的主管人員以及直屬領導通電話甚至找機會面談，就績效考核的一些指標、團隊激勵的一些問題同他們進行一番探討、交換意見。雖然一定要以“領導英明”而告終，但是你的難處、你的觀念多多少少都會影響他們對你的看法，甚至影響相關制度的調(diào)整。終究，了解銷售人員、精通一線作戰(zhàn)實際的人是你，而不是他們。在績效考核上有時要發(fā)揚“主觀能動性”，千萬不要妄自菲薄。
另一方面，對于公司總部來講，絕對應該好好審視一下我們的績效考核制度，甚至有必要對整個人事管理體系做一個徹底檢查。有時候，仔細研究過公司的績效考核體系后會發(fā)現(xiàn)，很多規(guī)范、制度、標準實際上并不能真正起到組織激勵的作用，有些甚至是“誤人子弟”！企業(yè)績效考核制度常犯的錯誤有3個：
1.績效考核體系過于注重“負激勵”
筆者曾經(jīng)看過一家國內(nèi)消費品企業(yè)的績效考核制度，滿篇都是罰款、扣分和降職處分，居然將各種違規(guī)作業(yè)的罰款金額“明碼標價”，而對那些工作積極主動、經(jīng)常提出建設性意見和方案、做出創(chuàng)造性表現(xiàn)的員工的獎勵則只字未提。這樣的制度只能鼓勵人們少做事、少犯錯誤，不可能激發(fā)出團隊的主動性和創(chuàng)造性。
2.績效考核指標和比重的設計同公司經(jīng)營管理的策略要求不一致
績效考核絕對不是脫離企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營的要求而獨立存在的，它必須能夠反映出公司的經(jīng)營策略和價值標準才能夠行之有效，否則必然給人力資源管理帶來一系列的矛盾，催生更多滿腹抱怨的“老陳”。
在這個問題上普遍的現(xiàn)象是：公司雖然在經(jīng)營戰(zhàn)略上大談“精細化管理”，大談“規(guī)劃力”和“執(zhí)行力”的提升，但在實際的績效考核指標設計上卻非?！按址拧保備N售達成的占比高達60％～70％、每月每季的短期達成獎金占年度總獎金的70％～80％，而那些跟經(jīng)營管理有關的指標，比如報表管理、策略規(guī)劃、費用控制、產(chǎn)品結(jié)構及渠道占比等指標所占比重非常小，甚至干脆沒有。在這種結(jié)構下，傻子都會明白“抓大放小”的道理，誰還會關心什么策略規(guī)劃這些“沒用”的事呢？
3.績效考核沒有反映區(qū)域經(jīng)營的實際需要
公司總部往往只從全公司經(jīng)營的角度上看問題，沒有關注到影響區(qū)域長期經(jīng)營的關鍵問題。比如說，區(qū)域經(jīng)理對區(qū)域銷售團隊的建設沒有明確的規(guī)劃和設計、沒有健全的財務管理體系、沒有對部屬進行系統(tǒng)的培訓和組織的激勵、對區(qū)域的社會關系和媒體關系沒有建立和鞏固的方法。
公司應該在平時的考核指標上就把這些與區(qū)域長期經(jīng)營有關的工作標準設定清楚，不要等出現(xiàn)重大問題時才“查處”，動輒罰款、辭退，那不是“誤人子弟”又是什么？
面對工作中大量出現(xiàn)的績效考核“不公”的現(xiàn)象，作為一名區(qū)域經(jīng)理，必須要充分理解和體察公司考核制度的變化，并且以積極的態(tài)度努力達成目標、影響上級部門的觀念和態(tài)度。作為公司上級管理部門也要以“求真務實”的態(tài)度好好檢討一下自己的績效考核制度是否合理，并勇于改變。這樣，績效考核“不公”的現(xiàn)象自然會越來越少，整個企業(yè)的明天才會越來越好。
陳經(jīng)理是某消費品公司的陜西省省區(qū)經(jīng)理，接觸過他的人都認為老陳人品不錯，管理經(jīng)銷商也很有一套?？墒墙欢螘r間，老陳突然變得非常低調(diào)，特別郁悶，簡直要干不下去了。
作為朋友，總不能看著“革命兄弟”就這樣沉淪下去，我就找時間請他吃了回飯。幾杯“革命的小酒”下肚，老陳的話匣子終于打開了：
原來，公司進行考核，他了解到自己只得了一個“乙”，也就是剛剛及格，這意味著一年內(nèi)都升職無望了?？蓺獾氖牵蟼€月他的銷售業(yè)績、費用管控都還不錯，但據(jù)說就是因為自己的區(qū)域在公司統(tǒng)一規(guī)劃的“陳列競賽”中被評為不合格，而且沒有及時向總部提交報表，遭到罰款5000元的處罰。老陳一向很愛面子，而且區(qū)域的業(yè)績一直都有很不錯的表現(xiàn)，這次考核結(jié)果簡直就是晴空霹靂，對他打擊太大了。
在對公司的處理好一頓“同仇敵愾”之后，我也了解到以下情況：
1.雖然陜西省區(qū)的業(yè)績達成不錯，銷售量一直穩(wěn)步增長，但是產(chǎn)品結(jié)構比較單一，總是賣那一兩個單品，今年又沒有大的突破。
2.老陳雖然在經(jīng)銷商管理和團隊的組織激勵上是一把好手，但是對區(qū)域市場的規(guī)劃、整體策略的制訂方面確實沒有多少想法，競爭者的銷售額增長率高過他的一倍還多。老陳又反問我：公司為什么不看看競品有多大的資源投入？比我們多一兩倍呀！
3.各地業(yè)務人員向經(jīng)銷商強行壓貨的現(xiàn)象比較普遍。
4.除了業(yè)績達成外，老陳不怎么關心公司統(tǒng)一規(guī)劃的陳列、賣場生動化標準、消費者活動等，他說：“陳列做得再好，貨賣不出去有什么用？”
5.令老陳想不通的是：公司每天都有鋪天蓋地的報表，銷售部門要的、市場部門要的、財務部門要的。他憤憤地說：“一天到晚連表都填不完，還做什么業(yè)務呀！”
位置決定視角
看來，老陳對總部的意見還真不少。我們應該如何看待這些矛盾和問題呢？
其實，作為一名區(qū)域經(jīng)理，在考核的標準和尺度上與總部有所不同，是一個必然的現(xiàn)象。
正是由于公司總部和區(qū)域市場在若干經(jīng)營指標上的關注程度不同，致使在績效考核方面必然產(chǎn)生巨大的落差。典型的例子就是對于“報表管理”的看法：區(qū)域經(jīng)理認為，工作要注重實效，要是業(yè)績不能達成，報表做得再漂亮、再及時又有什么用呢？公司總部則認為，好的業(yè)績應該源于精準的策略和良好的執(zhí)行控制，不能靠沖量和壓貨，如果沒有合理的規(guī)劃如何能做到永續(xù)經(jīng)營？更何況，你不交報表我怎么知道你是否真在按照公司的規(guī)范和要求做事情？
一句話，公司總部一定會站在企業(yè)長期經(jīng)營的角度考慮對區(qū)域經(jīng)理的考核，所以對新產(chǎn)品上市、市場占有率的變化、費用管控和策略規(guī)劃比較在意；而區(qū)域經(jīng)理則往往比較“狹隘”，對跟自己區(qū)域經(jīng)營和短期利益相關的事情會非常關心，比如團隊的士氣、與經(jīng)銷商的關系、業(yè)績達成，還有工商局、稅務局、媒體等方面一堆令人頭疼的事情。而業(yè)績達成又是“頭等大事”，因為對于他們來講，如果有了很好的業(yè)績達成和“現(xiàn)金流”，什么團隊激勵、經(jīng)銷商關系、地方管理機關實際上是很容易“搞定”的！
了解了區(qū)域經(jīng)營者和公司總部的這種必然矛盾后，就不難理解老陳為什么如此“郁悶”和不滿了。但是，雖然說“理解萬歲”，但是問題還是在那里沒有解決，而且如果任由老陳這種不滿情緒隨意滋生的話，對整個公司的經(jīng)營都會帶來巨大的負面影響。
變通，變則通
在遇到這些矛盾的時候難道就沒有辦法改變嗎？答案非常簡單，只要區(qū)域經(jīng)理和公司總部都在觀念和做法上調(diào)整一下就可以了！
對于老陳來講，大的問題就是沒有跟公司的要求“與時俱進”，對總部制定的一系列考核體系和企業(yè)文化的理解不到位。
1.企業(yè)所處的市場環(huán)境變化很快，在不同的發(fā)展階段，對區(qū)域經(jīng)理的要求也不盡相同，而這些要求又必然反映在績效考核各種指標的調(diào)整上。對此，區(qū)域經(jīng)理必須對這種變化有高度的“政治敏感性”。
比如，隨著公司規(guī)模的不斷壯大、銷售網(wǎng)絡的不斷擴張和深化，管理層更希望區(qū)域經(jīng)理有更強的管理能力、財務水平、溝通能力、規(guī)劃能力和組織領導能力，而不僅僅是銷售業(yè)績和經(jīng)銷商管理這一兩項內(nèi)容了。如果還是抱著以前那種“業(yè)績導向”的觀念一心想著沖量、壓貨，而將品項分銷、策略規(guī)劃、成本控制等重要指標置于腦后，就難免四處碰壁。
2.公司內(nèi)部營銷環(huán)境、企業(yè)組織的變化也會對績效考核產(chǎn)生微妙而且重要的影響，作為區(qū)域經(jīng)理“不可不察”。俗話說：“要埋頭拉車還要抬頭看路?！惫倔w制的變化、領導層人員的變化、上級主管的異動甚至競爭者的大規(guī)模市場動作都會影響公司對你的考核分數(shù)和指標的權重。
銷售團隊中雖然流行著一句話：一俊遮百丑。意思是即使區(qū)域經(jīng)營上有種種問題和不足，只要業(yè)績達成了什么都好說。但是，千萬別趕到風頭上，尤其是在某個階段中那些特別重要的問題上千萬別犯錯誤，否則，“頂風作案”的后果就很嚴重了！
如果明明知道公司的人力資源部門近正在推廣企業(yè)形象和辦公室現(xiàn)場管理，你卻偏偏要帶頭上班遲到、不穿制服而且還把自己的辦公桌上弄得一團糟……你說領導對你會有什么看法？簡直太不給領導面子了！同樣，面對競爭者咄咄逼人的進攻態(tài)勢，你如果只顧著做自己的促銷、壓貨，而對競品在終端的陳列活動、搶占貨架和POP造勢無動于衷。這個時候，即使你的銷售達成再好也“救”不了你，領導會懷疑你的“執(zhí)行力”和對他的“忠誠度”的。
考核你的人和你的領導有時候也很無奈呀！誰讓你偏偏要當這個“典型”呢？
3.因為每個公司都有自己的晉升制度，隨著經(jīng)理人員工作年限的增加、工作經(jīng)驗的積累，公司對區(qū)域經(jīng)理的要求也會不斷提高，希望他能夠承擔更大的責任。但是，如果你的事業(yè)心、能力、與上級領導的互動和溝通水平?jīng)]有提升，即使你沒有犯錯，業(yè)績還在穩(wěn)步上升，你的考核分數(shù)也絕對高不了，而且有隨時被調(diào)離的可能。原因很簡單：如果你永遠都只是當區(qū)域經(jīng)理，你的部下怎么會有出頭之日？公司如何以“升職、加薪”來激勵優(yōu)秀員工？
所以說，在一些人才流動和發(fā)展比較快的企業(yè)，“沒做事情”跟“做錯事情”一樣讓上級領導無法接受。對于你的上司來講，簡單、常用的方式就是利用年終（或年中）考核的機會來對你表示不滿。在年終考核時，如果你得到了一個非常低的評價，并不僅僅是因為你做錯了什么事，往往是領導在暗示對你的表現(xiàn)已經(jīng)“失望”了，你已經(jīng)到了需要跟領導面對面好好談談的時候了。
4.公司的績效考核也不是鐵板一塊，區(qū)域經(jīng)理除了要認真對待公司規(guī)定的每一個考核指標之外，同人力資源部門、上級領導經(jīng)常性的溝通也非常重要。
比如，可以不定期地跟負責績效考核的主管人員以及直屬領導通電話甚至找機會面談，就績效考核的一些指標、團隊激勵的一些問題同他們進行一番探討、交換意見。雖然一定要以“領導英明”而告終，但是你的難處、你的觀念多多少少都會影響他們對你的看法，甚至影響相關制度的調(diào)整。終究，了解銷售人員、精通一線作戰(zhàn)實際的人是你，而不是他們。在績效考核上有時要發(fā)揚“主觀能動性”，千萬不要妄自菲薄。
另一方面，對于公司總部來講，絕對應該好好審視一下我們的績效考核制度，甚至有必要對整個人事管理體系做一個徹底檢查。有時候，仔細研究過公司的績效考核體系后會發(fā)現(xiàn)，很多規(guī)范、制度、標準實際上并不能真正起到組織激勵的作用，有些甚至是“誤人子弟”！企業(yè)績效考核制度常犯的錯誤有3個：
1.績效考核體系過于注重“負激勵”
筆者曾經(jīng)看過一家國內(nèi)消費品企業(yè)的績效考核制度，滿篇都是罰款、扣分和降職處分，居然將各種違規(guī)作業(yè)的罰款金額“明碼標價”，而對那些工作積極主動、經(jīng)常提出建設性意見和方案、做出創(chuàng)造性表現(xiàn)的員工的獎勵則只字未提。這樣的制度只能鼓勵人們少做事、少犯錯誤，不可能激發(fā)出團隊的主動性和創(chuàng)造性。
2.績效考核指標和比重的設計同公司經(jīng)營管理的策略要求不一致
績效考核絕對不是脫離企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營的要求而獨立存在的，它必須能夠反映出公司的經(jīng)營策略和價值標準才能夠行之有效，否則必然給人力資源管理帶來一系列的矛盾，催生更多滿腹抱怨的“老陳”。
在這個問題上普遍的現(xiàn)象是：公司雖然在經(jīng)營戰(zhàn)略上大談“精細化管理”，大談“規(guī)劃力”和“執(zhí)行力”的提升，但在實際的績效考核指標設計上卻非?！按址拧保備N售達成的占比高達60％～70％、每月每季的短期達成獎金占年度總獎金的70％～80％，而那些跟經(jīng)營管理有關的指標，比如報表管理、策略規(guī)劃、費用控制、產(chǎn)品結(jié)構及渠道占比等指標所占比重非常小，甚至干脆沒有。在這種結(jié)構下，傻子都會明白“抓大放小”的道理，誰還會關心什么策略規(guī)劃這些“沒用”的事呢？
3.績效考核沒有反映區(qū)域經(jīng)營的實際需要
公司總部往往只從全公司經(jīng)營的角度上看問題，沒有關注到影響區(qū)域長期經(jīng)營的關鍵問題。比如說，區(qū)域經(jīng)理對區(qū)域銷售團隊的建設沒有明確的規(guī)劃和設計、沒有健全的財務管理體系、沒有對部屬進行系統(tǒng)的培訓和組織的激勵、對區(qū)域的社會關系和媒體關系沒有建立和鞏固的方法。
公司應該在平時的考核指標上就把這些與區(qū)域長期經(jīng)營有關的工作標準設定清楚，不要等出現(xiàn)重大問題時才“查處”，動輒罰款、辭退，那不是“誤人子弟”又是什么？
面對工作中大量出現(xiàn)的績效考核“不公”的現(xiàn)象，作為一名區(qū)域經(jīng)理，必須要充分理解和體察公司考核制度的變化，并且以積極的態(tài)度努力達成目標、影響上級部門的觀念和態(tài)度。作為公司上級管理部門也要以“求真務實”的態(tài)度好好檢討一下自己的績效考核制度是否合理，并勇于改變。這樣，績效考核“不公”的現(xiàn)象自然會越來越少，整個企業(yè)的明天才會越來越好。