首先我來講一下目前制造業(yè)面臨的營銷背景。企業(yè)面臨怎樣的生存環(huán)境呢？１．產(chǎn)品過剩。以彩電行業(yè)為例，每年產(chǎn)量為４５００萬臺，而銷售量只有３０００萬臺。也就是說，目前有效需求不足，在我們這個行業(yè)顯得尤為突出。２．微利時代?，F(xiàn)在，彩電行業(yè)的平均利潤率在５％以下。３．市場差異性太大。中國有９６０萬平方公里的版圖面積，相當于歐洲的版圖面積，東西南北地區(qū)的差異性很大，甚至比歐洲還突出。舉一個小案例，我們創(chuàng)維集團推出了一款“幻影系列”，在廣東賣得很好，但是在東北卻賣得很差。道理很簡單——愛好不同。企業(yè)在這種差異性大的個性化消費時代里，怎樣來維持統(tǒng)一性和規(guī)模，是一個大難題。４．同質化時代。所謂同質化，就是說，基本上你想到的東西人家都想到了。比如說產(chǎn)品，你很難做得到獨一無二，當然別人也做不到。再如營銷、資源、管理、技術等等，也是處于一種同質化時代。５．社會環(huán)境惡劣。這不是在攻擊我們的政府部門，而是確確實實在管理轉化過程中，遇到了許多的困惑。 比如說工商的檢查、稅務的檢查、技術監(jiān)督局的監(jiān)督、地方保護主義、媒介的影響，還有公關危機的不斷出現(xiàn)等。
認清自己的生存之本
企業(yè)到底靠什么生存？根據(jù)這一年的經(jīng)驗和總結，我認為，由大的世界范圍來看再落實到我們中國，我們應該注重社會分工，而不能為了一個所謂的民族氣節(jié)。因為經(jīng)濟是很明確的，它需要社會分工。比如說，我們是不可能去做微軟的軟件研究，也不可能做英特爾的芯片研究。朱镕基總理曾經(jīng)說過，我們中國要是去制造波音飛機還不如去購買美國的波音飛機呢。也就是這么一個道理。那么，企業(yè)靠什么生存呢？我認為有這么三種方式：
１． 資源和技術
資源控制，我們舉個簡單例子。在海南有個生產(chǎn)椰子汁的企業(yè)，非常出名，但如果在北京生產(chǎn)椰子汁，那是絕對比不過在海南的企業(yè)，這就是一種資源的控制。還有如礦產(chǎn)、黃金等資源。技術 ，比如波音、微軟、英特爾、索尼等擁有關鍵技術，我們國內的中成藥廠擁有祖?zhèn)髅胤?，這就是我們所說的產(chǎn)品打天下。
２． 品牌（拉力）
這主要是體現(xiàn)在百年企業(yè)，像可口可樂、麥當勞。麥當勞有什么先進的技術？我想，我們的中餐都比它好吃。但它為什么能夠拉攏那么多消費者？道理在于它有很強勁的品牌拉力。
３． 市場網(wǎng)絡
歐美比較流行的是戴爾，我們國內比較出名的是聯(lián)想、ＴＣＬ。在同行業(yè)界里面，ＴＣＬ是我最欽佩的一個企業(yè)。在１９９８、１９９９年，ＴＣＬ就提出了“以速度沖擊規(guī)?！薄ⅰ鞍丫W(wǎng)絡建在終端上”、“信息市場第一”等一系列具有中國特色的營銷理念，從而使它在今年的上半年代替了長虹，成為業(yè)界的老大。
與國外企業(yè)相比較起來，我們中國大多數(shù)企業(yè)的優(yōu)勢就是在于第三種方式——市場網(wǎng)絡。而創(chuàng)維的生存之道就在于選擇一個好的營銷模式做好市場，擁有一支戰(zhàn)無不勝的營銷隊伍。
如何整合資源
在這樣一種環(huán)境下，制造業(yè)的營銷及其模式將會怎樣呢？營銷是對各種內外資源進行整合的一種行為，就是將社會上的一切資源為你所用，生產(chǎn)出產(chǎn)品后再提供給消費者。在這里要提到營銷的兩種力量，即拉力和推力。
拉力就是品牌建設問題。在產(chǎn)品短缺時代，品牌的建立可以在很短的時間內起到很好的效果。但到目前的產(chǎn)品過剩時代，在短時間內要將品牌樹立起來，是要付出很大代價的。所以說，這是一個長期的大量的持續(xù)的投資行為。同時，它還是一個企業(yè)文化的運動，必須有一個文化理念在里面，不是靠單純的廣告就能解決的。企業(yè)的品牌需要長期規(guī)則的、持續(xù)的投入，更重要的是它還需要細心的維護。
推力，就我個人的體會，主要就是六個字：鋪貨、渠道、網(wǎng)絡。在過剩經(jīng)濟時代，若把產(chǎn)品擺在一個不顯眼的角落里，是很難吸引消費者購買的。比如我們的創(chuàng)維電視機，如果其他地方都沒有而只有廣州的黃埔有，那消費者是不可能都跑到那里去買的，因為這是一個競爭的時代。所以，第一個要解決的就是鋪貨率問題。怎么樣才能把貨都鋪到你家門口，為你的購買提供方便，這是一個大問題。第二個就是渠道終端問題。要靠什么渠道、什么賣場來提高鋪貨率，是自己建還是利用人家的？另外，我們也不可能要求經(jīng)銷商就經(jīng)銷你企業(yè)的一種品牌或一種產(chǎn)品，因為這個時代，只靠經(jīng)銷一種品牌或產(chǎn)品是不可能生存的。有實力的經(jīng)銷商一定是多品牌的經(jīng)營。而第三個問題就是如何把經(jīng)銷商、消費者、廠家結成網(wǎng)。這是讓我絞盡腦汁的一個問題，目前為止，還沒有一個滿意的答案。
認清自己的生存之本
企業(yè)到底靠什么生存？根據(jù)這一年的經(jīng)驗和總結，我認為，由大的世界范圍來看再落實到我們中國，我們應該注重社會分工，而不能為了一個所謂的民族氣節(jié)。因為經(jīng)濟是很明確的，它需要社會分工。比如說，我們是不可能去做微軟的軟件研究，也不可能做英特爾的芯片研究。朱镕基總理曾經(jīng)說過，我們中國要是去制造波音飛機還不如去購買美國的波音飛機呢。也就是這么一個道理。那么，企業(yè)靠什么生存呢？我認為有這么三種方式：
１． 資源和技術
資源控制，我們舉個簡單例子。在海南有個生產(chǎn)椰子汁的企業(yè)，非常出名，但如果在北京生產(chǎn)椰子汁，那是絕對比不過在海南的企業(yè)，這就是一種資源的控制。還有如礦產(chǎn)、黃金等資源。技術 ，比如波音、微軟、英特爾、索尼等擁有關鍵技術，我們國內的中成藥廠擁有祖?zhèn)髅胤?，這就是我們所說的產(chǎn)品打天下。
２． 品牌（拉力）
這主要是體現(xiàn)在百年企業(yè)，像可口可樂、麥當勞。麥當勞有什么先進的技術？我想，我們的中餐都比它好吃。但它為什么能夠拉攏那么多消費者？道理在于它有很強勁的品牌拉力。
３． 市場網(wǎng)絡
歐美比較流行的是戴爾，我們國內比較出名的是聯(lián)想、ＴＣＬ。在同行業(yè)界里面，ＴＣＬ是我最欽佩的一個企業(yè)。在１９９８、１９９９年，ＴＣＬ就提出了“以速度沖擊規(guī)?！薄ⅰ鞍丫W(wǎng)絡建在終端上”、“信息市場第一”等一系列具有中國特色的營銷理念，從而使它在今年的上半年代替了長虹，成為業(yè)界的老大。
與國外企業(yè)相比較起來，我們中國大多數(shù)企業(yè)的優(yōu)勢就是在于第三種方式——市場網(wǎng)絡。而創(chuàng)維的生存之道就在于選擇一個好的營銷模式做好市場，擁有一支戰(zhàn)無不勝的營銷隊伍。
如何整合資源
在這樣一種環(huán)境下，制造業(yè)的營銷及其模式將會怎樣呢？營銷是對各種內外資源進行整合的一種行為，就是將社會上的一切資源為你所用，生產(chǎn)出產(chǎn)品后再提供給消費者。在這里要提到營銷的兩種力量，即拉力和推力。
拉力就是品牌建設問題。在產(chǎn)品短缺時代，品牌的建立可以在很短的時間內起到很好的效果。但到目前的產(chǎn)品過剩時代，在短時間內要將品牌樹立起來，是要付出很大代價的。所以說，這是一個長期的大量的持續(xù)的投資行為。同時，它還是一個企業(yè)文化的運動，必須有一個文化理念在里面，不是靠單純的廣告就能解決的。企業(yè)的品牌需要長期規(guī)則的、持續(xù)的投入，更重要的是它還需要細心的維護。
推力，就我個人的體會，主要就是六個字：鋪貨、渠道、網(wǎng)絡。在過剩經(jīng)濟時代，若把產(chǎn)品擺在一個不顯眼的角落里，是很難吸引消費者購買的。比如我們的創(chuàng)維電視機，如果其他地方都沒有而只有廣州的黃埔有，那消費者是不可能都跑到那里去買的，因為這是一個競爭的時代。所以，第一個要解決的就是鋪貨率問題。怎么樣才能把貨都鋪到你家門口，為你的購買提供方便，這是一個大問題。第二個就是渠道終端問題。要靠什么渠道、什么賣場來提高鋪貨率，是自己建還是利用人家的？另外，我們也不可能要求經(jīng)銷商就經(jīng)銷你企業(yè)的一種品牌或一種產(chǎn)品，因為這個時代，只靠經(jīng)銷一種品牌或產(chǎn)品是不可能生存的。有實力的經(jīng)銷商一定是多品牌的經(jīng)營。而第三個問題就是如何把經(jīng)銷商、消費者、廠家結成網(wǎng)。這是讓我絞盡腦汁的一個問題，目前為止，還沒有一個滿意的答案。