南京財經(jīng)大學(xué)2005年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試(初試)試卷——企業(yè)管理專業(yè)414專業(yè)基礎(chǔ)課
注意事項：所有答案必須寫在答題紙上，做在試卷或草稿紙上無效。
一、名詞解釋(共6題，每題5分，共30分)
1、交易成本
2、價格歧視
3、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)
4、柔性組織
5、產(chǎn)品定位
6、反饋控制
二、簡答題(共5題，每題10分，共50分)
1、某種商品的需求缺乏價格彈性，試通過“價格—消費(fèi)曲線”推導(dǎo)出該商品的消費(fèi)者需求曲線。
2、什么是外部影響？舉例說明外部影響是怎樣導(dǎo)致資源配置失當(dāng)?shù)模?BR> 3、簡述德爾菲技術(shù)。
4、簡述混合多元化戰(zhàn)略選擇原則。
5、簡述組織文化的主要功能。
三、計算題(共2題，每題10分，共20分)
1、假設(shè)消費(fèi)者張某對x和y兩種商品的效用函數(shù)為U=x2y2，張某收入為500元，x和y的價格分別為Px=2元，Py=5元，求：
(1)張某對x和y兩種商品的佳購買組合。
(2)若政府給予消費(fèi)者消費(fèi)x商品以價格補(bǔ)貼，即消費(fèi)者可以原價格的50%購買x，則張某對x和y兩種商品的購買量又是多少？
(3)若某工會愿意接納張某為會員，會費(fèi)為100元，但張某可以50%的價格購買x，那么張某是否應(yīng)該加入該工會？
2、某廠對四個備選廠址固定費(fèi)用和變動費(fèi)用統(tǒng)計如下，如果產(chǎn)品的期望產(chǎn)出量是8000~10000 件/年左右 ，試以量本利分析法確定應(yīng)選擇哪個廠址為好？
廠址 總固定費(fèi)用(元) 單位變動費(fèi)用(元)
A 250 000 11
B 100 000 30
C 150 000 20
D 200 000 35
四、論述題(共2題，每題20分，共40分)
1、為什么說完全競爭的經(jīng)濟(jì)可以實現(xiàn)帕累托優(yōu)狀態(tài)？
2、試析影響組織設(shè)計的主要影響因素。
五、案例題(共1題，每題10分，共10分)
北歐航空公司異軍突起 (每小題2分，共10分)
北歐航空公司是瑞典、挪威和丹麥的航空公司的聯(lián)合組織。20世紀(jì)70年代，航空業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大的變化，具體表現(xiàn)在：油料價格高、成本上漲、對航空服務(wù)的需求減少。在這種情況下，各個航空公司為了生存，紛紛打起了價格大戰(zhàn)。在激烈競爭的環(huán)境中，北歐航空公司由于跟不上環(huán)境的變化而導(dǎo)致市場份額喪失，服務(wù)質(zhì)量下降和盈利率減少。
為幫助北歐航空公司從蕭條中恢復(fù)過來，公司的首席執(zhí)行官Joe Calzon發(fā)現(xiàn)企業(yè)原自上而下的交流方法阻礙了企業(yè)全體成員、尤其是一線員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識的形成，使他們無法對于改進(jìn)工作質(zhì)量做出自己貢獻(xiàn)。而且，由于一線員工缺乏足夠的權(quán)力，使之無法對于顧客的需求做出迅速的反應(yīng)。
為了改變這種局面，Joe Calzon制定了新的企業(yè)宗旨。新的企業(yè)宗旨強(qiáng)調(diào)各個部門、各個層次的員工必須支持直接服務(wù)于顧客的人員，即一線人員的工作。在此基礎(chǔ)上，1981年Joe Calzon首先推行了大規(guī)模的以分權(quán)為核心的改革措施。具體包括：賦予直接同顧客接觸的人員更大的決策權(quán)，對限制一線工作人員的種種規(guī)定重新進(jìn)行了評定和修改；在整個企業(yè)內(nèi)采用了開放式的溝通模式；為保證服務(wù)質(zhì)量，制訂了服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；此外，為更好地解決顧客的問題，公司制定了培訓(xùn)計劃，要求上崗前一線人員必須接受兩到三天的培訓(xùn)，每年還要接受至少40小時的培訓(xùn)。
這些做法取代了原來自上而下的決策方式，使得公司的業(yè)績有了突飛猛進(jìn)的進(jìn)展?？梢哉f，在其他航空公司停滯不前的狀況下，Joe Calzon卻使北歐航空公司的航班能夠滿員。1982年，《世界航空》雜志將其評選為“本年度佳航空公司”。
Joe Calzon認(rèn)為：為了做出明智的決策，公司上上下下的員工都要保持消息靈通。因此，他花費(fèi)大量的時間，以所有員工都能理解的方式來闡述公司的目標(biāo)和策略。
公司有兩個重要的目標(biāo)：一是到1992年成為歐洲效率高的航空公司；二是1995年以后成為歐洲五大航空公司之一。為實現(xiàn)這些目標(biāo)，公司采用了目標(biāo)管理的方法。
航空公司是一個國際性非常強(qiáng)的企業(yè)。因此和其他航空公司以及相應(yīng)的部門建立良好的關(guān)系是非常重要的。北歐航空公司的全球戰(zhàn)略就是結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。實際上，戰(zhàn)略聯(lián)盟在企業(yè)界普遍實行之前，北歐航空公司就試圖尋找聯(lián)盟的伙伴。結(jié)成聯(lián)盟初的嘗試并沒有成功，1986年兼并比利時薩比斯捷航空公司的計劃由于在法律上操作過于復(fù)雜而以失敗告終。此外，兼并英國加力多納航空公司的企圖也受到了英國航空公司的阻撓。
對于初期的失敗Joe Calzon并不泄氣，為使公司更具競爭力，他必須繼續(xù)尋求與歐洲各國的大航空公司建立聯(lián)盟。因為他認(rèn)為，歐洲將日益成為一個統(tǒng)一的大市場。此外，公司還和泰國國際航空公司、美國的大陸航空公司結(jié)成了聯(lián)盟，在協(xié)調(diào)航空業(yè)務(wù)以及使用機(jī)場方面都達(dá)成了一致的協(xié)議。公司還購買了英國的航空航天工業(yè)部的股權(quán)、和瑞士航空公司交換了股權(quán)；此外，還和日本航空公司、智利航空公司、加拿大航空公司以及芬蘭航空公司進(jìn)行了結(jié)盟。
根據(jù)上述案例請回答下列問題：
1、你認(rèn)為北歐航空公司在20世紀(jì)80年代初扭轉(zhuǎn)局面的主要原因是什么？
2、Joe Calzon認(rèn)為企業(yè)成功的關(guān)鍵是顧客關(guān)系和服務(wù)質(zhì)量，你對于這種說法如何評價？
3、Joe Calzon認(rèn)為員工的廣泛參與是提高企業(yè)素質(zhì)的有效方法，你對此有何評價？
4、目標(biāo)的設(shè)定是目標(biāo)管理順利實施的重要前提條件，你認(rèn)為目標(biāo)設(shè)定的原則有哪些？
5、在制定員工培訓(xùn)計劃時，應(yīng)該注意哪些問題？
注意事項：所有答案必須寫在答題紙上，做在試卷或草稿紙上無效。
一、名詞解釋(共6題，每題5分，共30分)
1、交易成本
2、價格歧視
3、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)
4、柔性組織
5、產(chǎn)品定位
6、反饋控制
二、簡答題(共5題，每題10分，共50分)
1、某種商品的需求缺乏價格彈性，試通過“價格—消費(fèi)曲線”推導(dǎo)出該商品的消費(fèi)者需求曲線。
2、什么是外部影響？舉例說明外部影響是怎樣導(dǎo)致資源配置失當(dāng)?shù)模?BR> 3、簡述德爾菲技術(shù)。
4、簡述混合多元化戰(zhàn)略選擇原則。
5、簡述組織文化的主要功能。
三、計算題(共2題，每題10分，共20分)
1、假設(shè)消費(fèi)者張某對x和y兩種商品的效用函數(shù)為U=x2y2，張某收入為500元，x和y的價格分別為Px=2元，Py=5元，求：
(1)張某對x和y兩種商品的佳購買組合。
(2)若政府給予消費(fèi)者消費(fèi)x商品以價格補(bǔ)貼，即消費(fèi)者可以原價格的50%購買x，則張某對x和y兩種商品的購買量又是多少？
(3)若某工會愿意接納張某為會員，會費(fèi)為100元，但張某可以50%的價格購買x，那么張某是否應(yīng)該加入該工會？
2、某廠對四個備選廠址固定費(fèi)用和變動費(fèi)用統(tǒng)計如下，如果產(chǎn)品的期望產(chǎn)出量是8000~10000 件/年左右 ，試以量本利分析法確定應(yīng)選擇哪個廠址為好？
廠址 總固定費(fèi)用(元) 單位變動費(fèi)用(元)
A 250 000 11
B 100 000 30
C 150 000 20
D 200 000 35
四、論述題(共2題，每題20分，共40分)
1、為什么說完全競爭的經(jīng)濟(jì)可以實現(xiàn)帕累托優(yōu)狀態(tài)？
2、試析影響組織設(shè)計的主要影響因素。
五、案例題(共1題，每題10分，共10分)
北歐航空公司異軍突起 (每小題2分，共10分)
北歐航空公司是瑞典、挪威和丹麥的航空公司的聯(lián)合組織。20世紀(jì)70年代，航空業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大的變化，具體表現(xiàn)在：油料價格高、成本上漲、對航空服務(wù)的需求減少。在這種情況下，各個航空公司為了生存，紛紛打起了價格大戰(zhàn)。在激烈競爭的環(huán)境中，北歐航空公司由于跟不上環(huán)境的變化而導(dǎo)致市場份額喪失，服務(wù)質(zhì)量下降和盈利率減少。
為幫助北歐航空公司從蕭條中恢復(fù)過來，公司的首席執(zhí)行官Joe Calzon發(fā)現(xiàn)企業(yè)原自上而下的交流方法阻礙了企業(yè)全體成員、尤其是一線員工的創(chuàng)造力和創(chuàng)新意識的形成，使他們無法對于改進(jìn)工作質(zhì)量做出自己貢獻(xiàn)。而且，由于一線員工缺乏足夠的權(quán)力，使之無法對于顧客的需求做出迅速的反應(yīng)。
為了改變這種局面，Joe Calzon制定了新的企業(yè)宗旨。新的企業(yè)宗旨強(qiáng)調(diào)各個部門、各個層次的員工必須支持直接服務(wù)于顧客的人員，即一線人員的工作。在此基礎(chǔ)上，1981年Joe Calzon首先推行了大規(guī)模的以分權(quán)為核心的改革措施。具體包括：賦予直接同顧客接觸的人員更大的決策權(quán)，對限制一線工作人員的種種規(guī)定重新進(jìn)行了評定和修改；在整個企業(yè)內(nèi)采用了開放式的溝通模式；為保證服務(wù)質(zhì)量，制訂了服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；此外，為更好地解決顧客的問題，公司制定了培訓(xùn)計劃，要求上崗前一線人員必須接受兩到三天的培訓(xùn)，每年還要接受至少40小時的培訓(xùn)。
這些做法取代了原來自上而下的決策方式，使得公司的業(yè)績有了突飛猛進(jìn)的進(jìn)展?？梢哉f，在其他航空公司停滯不前的狀況下，Joe Calzon卻使北歐航空公司的航班能夠滿員。1982年，《世界航空》雜志將其評選為“本年度佳航空公司”。
Joe Calzon認(rèn)為：為了做出明智的決策，公司上上下下的員工都要保持消息靈通。因此，他花費(fèi)大量的時間，以所有員工都能理解的方式來闡述公司的目標(biāo)和策略。
公司有兩個重要的目標(biāo)：一是到1992年成為歐洲效率高的航空公司；二是1995年以后成為歐洲五大航空公司之一。為實現(xiàn)這些目標(biāo)，公司采用了目標(biāo)管理的方法。
航空公司是一個國際性非常強(qiáng)的企業(yè)。因此和其他航空公司以及相應(yīng)的部門建立良好的關(guān)系是非常重要的。北歐航空公司的全球戰(zhàn)略就是結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。實際上，戰(zhàn)略聯(lián)盟在企業(yè)界普遍實行之前，北歐航空公司就試圖尋找聯(lián)盟的伙伴。結(jié)成聯(lián)盟初的嘗試并沒有成功，1986年兼并比利時薩比斯捷航空公司的計劃由于在法律上操作過于復(fù)雜而以失敗告終。此外，兼并英國加力多納航空公司的企圖也受到了英國航空公司的阻撓。
對于初期的失敗Joe Calzon并不泄氣，為使公司更具競爭力，他必須繼續(xù)尋求與歐洲各國的大航空公司建立聯(lián)盟。因為他認(rèn)為，歐洲將日益成為一個統(tǒng)一的大市場。此外，公司還和泰國國際航空公司、美國的大陸航空公司結(jié)成了聯(lián)盟，在協(xié)調(diào)航空業(yè)務(wù)以及使用機(jī)場方面都達(dá)成了一致的協(xié)議。公司還購買了英國的航空航天工業(yè)部的股權(quán)、和瑞士航空公司交換了股權(quán)；此外，還和日本航空公司、智利航空公司、加拿大航空公司以及芬蘭航空公司進(jìn)行了結(jié)盟。
根據(jù)上述案例請回答下列問題：
1、你認(rèn)為北歐航空公司在20世紀(jì)80年代初扭轉(zhuǎn)局面的主要原因是什么？
2、Joe Calzon認(rèn)為企業(yè)成功的關(guān)鍵是顧客關(guān)系和服務(wù)質(zhì)量，你對于這種說法如何評價？
3、Joe Calzon認(rèn)為員工的廣泛參與是提高企業(yè)素質(zhì)的有效方法，你對此有何評價？
4、目標(biāo)的設(shè)定是目標(biāo)管理順利實施的重要前提條件，你認(rèn)為目標(biāo)設(shè)定的原則有哪些？
5、在制定員工培訓(xùn)計劃時，應(yīng)該注意哪些問題？