當(dāng)項(xiàng)目半路拋錨時(shí)，在沒(méi)有有效的外部干預(yù)下，將項(xiàng)目拉回正軌的機(jī)會(huì)將與日俱減。而接下來(lái)的問(wèn)題將會(huì)成倍增長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)成員的行為將會(huì)惡化，錯(cuò)誤也會(huì)一犯再犯?！ ?BR> 發(fā)現(xiàn)并對(duì)項(xiàng)目中出現(xiàn)的問(wèn)題的具體癥狀進(jìn)行觀察，是進(jìn)行項(xiàng)目救助及干預(yù)的前提。將癥狀與問(wèn)題的起因區(qū)分開(kāi)來(lái)尤為重要。一個(gè)問(wèn)題的起因并不見(jiàn)得就會(huì)阻礙項(xiàng)目的進(jìn)展。例如，缺乏具體的業(yè)務(wù)需求可能導(dǎo)致將來(lái)出現(xiàn)問(wèn)題。然而，若項(xiàng)目小組成員之間擁有默契，就有可能通過(guò)與用戶的有效合作，彌補(bǔ)該問(wèn)題所帶來(lái)的不便?！ ?BR> 征兆性的癥狀其實(shí)是一個(gè)預(yù)警系統(tǒng)，它告訴項(xiàng)目小組應(yīng)該對(duì)問(wèn)題的具體情況進(jìn)行進(jìn)一步了解，同時(shí)也告訴項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該深入探究是否需要進(jìn)行項(xiàng)目救助，以及如果需要進(jìn)行救助的話，救助的范圍和程度應(yīng)該如何掌握?！ ?BR> 我們需留意的項(xiàng)目癥狀有十種類型，下文列出了進(jìn)一步緩和這些癥狀的重要措施，以及一些亟需考慮的問(wèn)題。如果你發(fā)現(xiàn)你的項(xiàng)目出現(xiàn)了其中任何一種癥狀，就可能需要對(duì)之重新進(jìn)行審視。
癥狀之一：工期一拖再拖
項(xiàng)目的最后期限總是一延再延，其原因也各式各樣，其中包括計(jì)劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)復(fù)雜等等。你也可以下一道死命令，要求項(xiàng)目必須趕在最后期限內(nèi)完成，因?yàn)檫@很重要，但是這無(wú)異于自欺欺人。然而，不能遵循項(xiàng)目的進(jìn)度安排或者不斷地將項(xiàng)目延期，將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行為變得非常糟糕。如果你的團(tuán)隊(duì)總是一而再再而三地貽誤項(xiàng)目期限，那么你憑什么認(rèn)為他們會(huì)改變這種行為呢?這些問(wèn)題是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目，還是僅僅局限于項(xiàng)目早期的幾個(gè)階段呢?誰(shuí)應(yīng)該為此負(fù)責(zé)呢?沒(méi)有項(xiàng)目最終期限也意味著紀(jì)律渙散，缺乏約束?！ ?BR> 項(xiàng)目經(jīng)理可以將可交付成果分解開(kāi)來(lái)，要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每?jī)蓚€(gè)星期就要完成一部分有價(jià)值且可衡量的成果。這樣成果會(huì)逐漸越積越多。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間可以設(shè)得更短一些。對(duì)可交付成果進(jìn)行管理使得項(xiàng)目監(jiān)管變得更加容易，同時(shí)也能在連貫的基礎(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理?！ ?BR> 癥狀之二：要求不斷改變
即使大家都盡了的努力，還是有很多因素會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目要求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，新的想法被提出;原先的計(jì)劃考慮不周;業(yè)務(wù)的利益相關(guān)者改弦更張等等。技術(shù)通常會(huì)帶來(lái)更多的變化。關(guān)鍵是要搞清楚，是要求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補(bǔ)充和完善，抑或是被其他要求所取代，還是說(shuō)一直保持穩(wěn)定沒(méi)有變過(guò)?如果某人一直在改變主意，那你就要懷疑他是否真的知道自己要的是什么。這種癥狀是項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題的征兆，它預(yù)示著在項(xiàng)目預(yù)備階段就有可能蘊(yùn)藏著深層次的矛盾和問(wèn)題。也許是對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期并不明朗，抑或真正的決策者沒(méi)有參與項(xiàng)目的決策。也許真正的利益相關(guān)者并沒(méi)有被識(shí)別出來(lái)，或者雖然被識(shí)別卻沒(méi)有好好地向他們請(qǐng)教過(guò)?！ ?BR> 要求不斷發(fā)生變化，這對(duì)任何行業(yè)的任何項(xiàng)目來(lái)說(shuō)都是不可避免的狀況。其背后的動(dòng)機(jī)是為了讓客戶和用戶感到滿意。然而，計(jì)劃周全的項(xiàng)目建立在早先擬定的項(xiàng)目章程的基礎(chǔ)之上，且該章程中所確立的時(shí)間表建立在具體的業(yè)務(wù)要求之上。這筆賬很好算。項(xiàng)目要求的改變會(huì)影響到項(xiàng)目進(jìn)度及項(xiàng)目成本，因此計(jì)劃需要更新，而擬定的最終期限可能需要延期?！ ?BR> 在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，即應(yīng)明確變更流程是如何操作的，以及何時(shí)需要應(yīng)用這一流程。讓相關(guān)方了解，未來(lái)的要求變更將要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再次發(fā)布項(xiàng)目信息。在要求發(fā)生改變之初，就應(yīng)該讓相關(guān)方了解它將對(duì)成本、利益和項(xiàng)目本身造成的影響。讓用戶或利益相關(guān)者在這些事實(shí)的基礎(chǔ)上做出決策?！ ?BR> 癥狀之三：決策搖擺不定
業(yè)務(wù)決策有始無(wú)終、搖擺不定是風(fēng)雨欲來(lái)的征兆。這看起來(lái)雖然顯而易見(jiàn)，然而許多項(xiàng)目，不論是二人小組還是價(jià)值五千萬(wàn)美金的大型項(xiàng)目，都有可能是建立在某個(gè)高層的業(yè)務(wù)愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業(yè)務(wù)章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)前進(jìn)一小段，直到你發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目缺乏清晰的目標(biāo)而必須不斷返工為止?！ ?BR> 在項(xiàng)目生命周期之初，我們就應(yīng)該確定以下幾項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策：
·誰(shuí)是企業(yè)的所有者-誰(shuí)決定最終的項(xiàng)目驗(yàn)收條件?
·項(xiàng)目的最終產(chǎn)品應(yīng)該是怎樣的?
·缺陷率為多少是可以接受的?
·最終解決方案的績(jī)效以及運(yùn)作指標(biāo)有哪些?
·業(yè)務(wù)準(zhǔn)則有哪些?哪些是關(guān)鍵?在剩下的準(zhǔn)則中，優(yōu)先次序如何?哪些將會(huì)被用戶所接受?
癥狀之四：行百里，半九十
當(dāng)某位項(xiàng)目經(jīng)理第一次聽(tīng)到項(xiàng)目已經(jīng)完成了90%，肯定會(huì)覺(jué)得異常興奮和開(kāi)心。項(xiàng)目完成到這個(gè)程度應(yīng)該是一周一周不斷累積的成果，而且其成果應(yīng)該是在定期的進(jìn)度報(bào)告或進(jìn)度會(huì)議上予以匯報(bào)的。然而進(jìn)度報(bào)告可能會(huì)存在若干問(wèn)題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對(duì)項(xiàng)目的不精確評(píng)估之上，或出自于項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目協(xié)調(diào)員的直覺(jué)。剩下10%有多復(fù)雜依然是個(gè)未知數(shù)，而且這個(gè)看起來(lái)較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。
事實(shí)上，項(xiàng)目?jī)A向于滯留在這個(gè)階段。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度在相連的進(jìn)度報(bào)告期間內(nèi)停滯不前時(shí)，你就需要深挖其中的原因了。另一個(gè)預(yù)警信號(hào)是，項(xiàng)目進(jìn)度突然驟減。例如，某個(gè)項(xiàng)目正以每周完成20%到30%的速度前進(jìn)，而突然間你發(fā)現(xiàn)進(jìn)度降到了1%或2%。這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目小組也許才剛剛開(kāi)始認(rèn)真研究真正的項(xiàng)目要求，也許在早先的進(jìn)度報(bào)告會(huì)議上他們都過(guò)于樂(lè)觀了。
當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度走下坡路的時(shí)候，要好好想一想原因。這可能是由于新的項(xiàng)目要求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報(bào)不真實(shí)的結(jié)果。通常，你所看到的下降比率可能并不會(huì)很低，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)出于主觀愿望，會(huì)對(duì)進(jìn)度報(bào)告進(jìn)行一些修飾。所以問(wèn)題可能遠(yuǎn)比報(bào)告上所顯示的要嚴(yán)重得多。
癥狀之五：一切正常的假象
所有項(xiàng)目，只要不是太過(guò)微不足道，都會(huì)時(shí)不時(shí)碰到這樣或那樣的阻礙和問(wèn)題。雖然其中的許多困難也許很容易被克服，但還是會(huì)出現(xiàn)。如果這些困難沒(méi)有上報(bào)，就說(shuō)明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要么是對(duì)項(xiàng)目探究得不夠深入，要么就是沒(méi)有就相關(guān)信息進(jìn)行溝通?！ ?BR> 項(xiàng)目經(jīng)理也許需要仔細(xì)研究當(dāng)前的項(xiàng)目進(jìn)展和可交付的成果，以確保所提出的問(wèn)題正是要旨所在。如果項(xiàng)目真的進(jìn)展得非常順利，那么在到達(dá)某個(gè)階段性里程碑時(shí)則理應(yīng)慶祝一番。
癥狀之六：沒(méi)有設(shè)定階段性目標(biāo)
項(xiàng)目的關(guān)鍵可交付成果，有時(shí)也被稱作階段性目標(biāo)，不僅僅指的是項(xiàng)目的最終成果，還包括用以確保項(xiàng)目順利進(jìn)展的階段性可交付成果?！ ?BR> 沒(méi)有階段性或者最終可交付成果的目標(biāo)預(yù)示著麻煩將至。如果要求提交階段性或者最終可交付成果會(huì)造成混亂，那么就必須借助項(xiàng)目救助方案了?！ ?BR> 當(dāng)項(xiàng)目正處于下滑狀態(tài)時(shí)，項(xiàng)目救助方案是一項(xiàng)旨在迅速改變其方向的階段性的應(yīng)對(duì)措施。這要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須為實(shí)現(xiàn)某些利益而做出相應(yīng)的妥協(xié)。同時(shí)救助方案還須為項(xiàng)目設(shè)定發(fā)展的步調(diào)及氛圍，從而使得團(tuán)隊(duì)成員能夠興奮起來(lái)并做到人盡其才。
癥狀之七：人際紛爭(zhēng)四起
在推進(jìn)項(xiàng)目的過(guò)程中，人際關(guān)系問(wèn)題不可避免會(huì)發(fā)生。然而，對(duì)人際關(guān)系處理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致難以挽留員工、員工揚(yáng)言離職，造成員工間的不愉快、士氣低下，出現(xiàn)恃強(qiáng)凌弱、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無(wú)謂的口水戰(zhàn)，以及各個(gè)層面上的政治紛爭(zhēng)?！ ?BR> 人際關(guān)系問(wèn)題的出現(xiàn)警示我們應(yīng)該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問(wèn)題將會(huì)浮出水面，包括質(zhì)量不過(guò)關(guān)及貽誤最終期限等?！ ?BR> 癥狀之八：過(guò)多的質(zhì)量問(wèn)題
質(zhì)量問(wèn)題在項(xiàng)目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因?yàn)楝F(xiàn)在還尚未交付或尚未實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)作的成果可在日后另行交付。然而，質(zhì)量問(wèn)題的數(shù)量也不能超過(guò)一定的界限。質(zhì)量問(wèn)題誠(chéng)然是困難的一種，但是你也可以在出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)決定是按下求救的按鈕，還是認(rèn)為這尚在可接受的范圍之內(nèi)而予以承受。
我們應(yīng)在項(xiàng)目的各個(gè)階段通過(guò)回答下列問(wèn)題，對(duì)質(zhì)量期望值及質(zhì)量保證流程進(jìn)行界定：何種類型的錯(cuò)誤是可以接受的?錯(cuò)誤孰輕孰重，如何解決?應(yīng)進(jìn)行怎樣的測(cè)試，從而發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤?
癥狀之九：面臨未知因素
從項(xiàng)目管理的角度來(lái)說(shuō)，在不顯著增加項(xiàng)目成本或延長(zhǎng)項(xiàng)目周期的情況下，試圖預(yù)測(cè)或緩和項(xiàng)目的每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)變量是不可能的。
然而，利用有效的風(fēng)險(xiǎn)管理流程對(duì)概率較高、影響較大的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定期的評(píng)估，將有助于讓整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員了解，在風(fēng)險(xiǎn)真正來(lái)臨之時(shí)應(yīng)做出何種預(yù)期行為。項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)法解決的風(fēng)險(xiǎn)則需要借助項(xiàng)目救助方案來(lái)解決?！ ?BR> 癥狀之十：缺乏項(xiàng)目報(bào)告工具
你肯定曾經(jīng)多次聽(tīng)到過(guò)這種言論：“別把時(shí)間浪費(fèi)在什么進(jìn)度報(bào)告上了，實(shí)實(shí)在在地干活才是最重要的?！边@種言論背后的觀點(diǎn)都是非常高尚的，也可以被運(yùn)用到任何項(xiàng)目管理工具或程序上。然而，在宣布進(jìn)度報(bào)告完全無(wú)用武之地之前，我們還須從以下幾個(gè)方面多加考慮。首先，如果出了問(wèn)題，必須依靠這些報(bào)告工具來(lái)解決。其次，如果沒(méi)有這些工具，當(dāng)你知道有問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)悔之晚矣了。
由于缺乏項(xiàng)目報(bào)告工具，在那些沒(méi)有向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行過(guò)匯報(bào)或溝通的領(lǐng)域內(nèi)，鐵定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。如能較早發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題，也許能夠?qū)⑵淇朔５?，缺乏?bào)告工具通常意味著這些征兆將被忽視，直到已經(jīng)太遲。
項(xiàng)目細(xì)節(jié)也許有所不同，然而項(xiàng)目出現(xiàn)磕磕絆絆、停滯不前，甚至完全短路的原因卻是一致的。找出那些預(yù)示著問(wèn)題的征兆，那么解決方案也就唾手可得了。這也就是為什么一個(gè)準(zhǔn)確、及時(shí)的“診斷”是成功復(fù)蘇和走向深淵之間的區(qū)別所在。診斷包括與管理層和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行面談，以及對(duì)所有文件，包括進(jìn)度安排、資源、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)要求等進(jìn)行深入而全面的分析?！ ?BR> “有大量的信息等著你去分析，”P(pán)RTM管理咨詢公司的合伙人洛(Joe Lo)說(shuō)道，“對(duì)那些剛起步的公司來(lái)說(shuō)也許只是幾天，而對(duì)大公司來(lái)說(shuō)可能意味著幾個(gè)星期。這取決于項(xiàng)目的大小?！薄 ?BR> 一旦發(fā)現(xiàn)了核心問(wèn)題，就可以實(shí)施補(bǔ)救措施?！白屢粋€(gè)項(xiàng)目獲得新生這本身就是一個(gè)新的項(xiàng)目，”P(pán)roject Corps.的總裁加迪(Shelley Gaddie)說(shuō)道，“最重要的一步就是講出事實(shí)，并盡快把事實(shí)擺到桌面上。”
癥狀之一：工期一拖再拖
項(xiàng)目的最后期限總是一延再延，其原因也各式各樣，其中包括計(jì)劃不周、意外頻發(fā)及業(yè)務(wù)復(fù)雜等等。你也可以下一道死命令，要求項(xiàng)目必須趕在最后期限內(nèi)完成，因?yàn)檫@很重要，但是這無(wú)異于自欺欺人。然而，不能遵循項(xiàng)目的進(jìn)度安排或者不斷地將項(xiàng)目延期，將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的行為變得非常糟糕。如果你的團(tuán)隊(duì)總是一而再再而三地貽誤項(xiàng)目期限，那么你憑什么認(rèn)為他們會(huì)改變這種行為呢?這些問(wèn)題是貫穿于整個(gè)項(xiàng)目，還是僅僅局限于項(xiàng)目早期的幾個(gè)階段呢?誰(shuí)應(yīng)該為此負(fù)責(zé)呢?沒(méi)有項(xiàng)目最終期限也意味著紀(jì)律渙散，缺乏約束?！ ?BR> 項(xiàng)目經(jīng)理可以將可交付成果分解開(kāi)來(lái)，要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每?jī)蓚€(gè)星期就要完成一部分有價(jià)值且可衡量的成果。這樣成果會(huì)逐漸越積越多。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間可以設(shè)得更短一些。對(duì)可交付成果進(jìn)行管理使得項(xiàng)目監(jiān)管變得更加容易，同時(shí)也能在連貫的基礎(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理?！ ?BR> 癥狀之二：要求不斷改變
即使大家都盡了的努力，還是有很多因素會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目要求經(jīng)常發(fā)生變化。例如，新的想法被提出;原先的計(jì)劃考慮不周;業(yè)務(wù)的利益相關(guān)者改弦更張等等。技術(shù)通常會(huì)帶來(lái)更多的變化。關(guān)鍵是要搞清楚，是要求發(fā)生變化了、被修改了，還是有所補(bǔ)充和完善，抑或是被其他要求所取代，還是說(shuō)一直保持穩(wěn)定沒(méi)有變過(guò)?如果某人一直在改變主意，那你就要懷疑他是否真的知道自己要的是什么。這種癥狀是項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題的征兆，它預(yù)示著在項(xiàng)目預(yù)備階段就有可能蘊(yùn)藏著深層次的矛盾和問(wèn)題。也許是對(duì)項(xiàng)目的預(yù)期并不明朗，抑或真正的決策者沒(méi)有參與項(xiàng)目的決策。也許真正的利益相關(guān)者并沒(méi)有被識(shí)別出來(lái)，或者雖然被識(shí)別卻沒(méi)有好好地向他們請(qǐng)教過(guò)?！ ?BR> 要求不斷發(fā)生變化，這對(duì)任何行業(yè)的任何項(xiàng)目來(lái)說(shuō)都是不可避免的狀況。其背后的動(dòng)機(jī)是為了讓客戶和用戶感到滿意。然而，計(jì)劃周全的項(xiàng)目建立在早先擬定的項(xiàng)目章程的基礎(chǔ)之上，且該章程中所確立的時(shí)間表建立在具體的業(yè)務(wù)要求之上。這筆賬很好算。項(xiàng)目要求的改變會(huì)影響到項(xiàng)目進(jìn)度及項(xiàng)目成本，因此計(jì)劃需要更新，而擬定的最終期限可能需要延期?！ ?BR> 在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，即應(yīng)明確變更流程是如何操作的，以及何時(shí)需要應(yīng)用這一流程。讓相關(guān)方了解，未來(lái)的要求變更將要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)再次發(fā)布項(xiàng)目信息。在要求發(fā)生改變之初，就應(yīng)該讓相關(guān)方了解它將對(duì)成本、利益和項(xiàng)目本身造成的影響。讓用戶或利益相關(guān)者在這些事實(shí)的基礎(chǔ)上做出決策?！ ?BR> 癥狀之三：決策搖擺不定
業(yè)務(wù)決策有始無(wú)終、搖擺不定是風(fēng)雨欲來(lái)的征兆。這看起來(lái)雖然顯而易見(jiàn)，然而許多項(xiàng)目，不論是二人小組還是價(jià)值五千萬(wàn)美金的大型項(xiàng)目，都有可能是建立在某個(gè)高層的業(yè)務(wù)愿景之上，而該愿景則是由若干尚未完成的“故事”大綱和業(yè)務(wù)章程組成的半成品。這樣的愿景只能帶著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)前進(jìn)一小段，直到你發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目缺乏清晰的目標(biāo)而必須不斷返工為止?！ ?BR> 在項(xiàng)目生命周期之初，我們就應(yīng)該確定以下幾項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策：
·誰(shuí)是企業(yè)的所有者-誰(shuí)決定最終的項(xiàng)目驗(yàn)收條件?
·項(xiàng)目的最終產(chǎn)品應(yīng)該是怎樣的?
·缺陷率為多少是可以接受的?
·最終解決方案的績(jī)效以及運(yùn)作指標(biāo)有哪些?
·業(yè)務(wù)準(zhǔn)則有哪些?哪些是關(guān)鍵?在剩下的準(zhǔn)則中，優(yōu)先次序如何?哪些將會(huì)被用戶所接受?
癥狀之四：行百里，半九十
當(dāng)某位項(xiàng)目經(jīng)理第一次聽(tīng)到項(xiàng)目已經(jīng)完成了90%，肯定會(huì)覺(jué)得異常興奮和開(kāi)心。項(xiàng)目完成到這個(gè)程度應(yīng)該是一周一周不斷累積的成果，而且其成果應(yīng)該是在定期的進(jìn)度報(bào)告或進(jìn)度會(huì)議上予以匯報(bào)的。然而進(jìn)度報(bào)告可能會(huì)存在若干問(wèn)題。該數(shù)據(jù)通常都是建立在對(duì)項(xiàng)目的不精確評(píng)估之上，或出自于項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目協(xié)調(diào)員的直覺(jué)。剩下10%有多復(fù)雜依然是個(gè)未知數(shù)，而且這個(gè)看起來(lái)較小的百分比還有可能讓人掉以輕心。
事實(shí)上，項(xiàng)目?jī)A向于滯留在這個(gè)階段。當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度在相連的進(jìn)度報(bào)告期間內(nèi)停滯不前時(shí)，你就需要深挖其中的原因了。另一個(gè)預(yù)警信號(hào)是，項(xiàng)目進(jìn)度突然驟減。例如，某個(gè)項(xiàng)目正以每周完成20%到30%的速度前進(jìn)，而突然間你發(fā)現(xiàn)進(jìn)度降到了1%或2%。這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目小組也許才剛剛開(kāi)始認(rèn)真研究真正的項(xiàng)目要求，也許在早先的進(jìn)度報(bào)告會(huì)議上他們都過(guò)于樂(lè)觀了。
當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度走下坡路的時(shí)候，要好好想一想原因。這可能是由于新的項(xiàng)目要求所導(dǎo)致的，也可能是早期的進(jìn)度匯報(bào)不真實(shí)的結(jié)果。通常，你所看到的下降比率可能并不會(huì)很低，因?yàn)轫?xiàng)目團(tuán)隊(duì)出于主觀愿望，會(huì)對(duì)進(jìn)度報(bào)告進(jìn)行一些修飾。所以問(wèn)題可能遠(yuǎn)比報(bào)告上所顯示的要嚴(yán)重得多。
癥狀之五：一切正常的假象
所有項(xiàng)目，只要不是太過(guò)微不足道，都會(huì)時(shí)不時(shí)碰到這樣或那樣的阻礙和問(wèn)題。雖然其中的許多困難也許很容易被克服，但還是會(huì)出現(xiàn)。如果這些困難沒(méi)有上報(bào)，就說(shuō)明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要么是對(duì)項(xiàng)目探究得不夠深入，要么就是沒(méi)有就相關(guān)信息進(jìn)行溝通?！ ?BR> 項(xiàng)目經(jīng)理也許需要仔細(xì)研究當(dāng)前的項(xiàng)目進(jìn)展和可交付的成果，以確保所提出的問(wèn)題正是要旨所在。如果項(xiàng)目真的進(jìn)展得非常順利，那么在到達(dá)某個(gè)階段性里程碑時(shí)則理應(yīng)慶祝一番。
癥狀之六：沒(méi)有設(shè)定階段性目標(biāo)
項(xiàng)目的關(guān)鍵可交付成果，有時(shí)也被稱作階段性目標(biāo)，不僅僅指的是項(xiàng)目的最終成果，還包括用以確保項(xiàng)目順利進(jìn)展的階段性可交付成果?！ ?BR> 沒(méi)有階段性或者最終可交付成果的目標(biāo)預(yù)示著麻煩將至。如果要求提交階段性或者最終可交付成果會(huì)造成混亂，那么就必須借助項(xiàng)目救助方案了?！ ?BR> 當(dāng)項(xiàng)目正處于下滑狀態(tài)時(shí)，項(xiàng)目救助方案是一項(xiàng)旨在迅速改變其方向的階段性的應(yīng)對(duì)措施。這要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須為實(shí)現(xiàn)某些利益而做出相應(yīng)的妥協(xié)。同時(shí)救助方案還須為項(xiàng)目設(shè)定發(fā)展的步調(diào)及氛圍，從而使得團(tuán)隊(duì)成員能夠興奮起來(lái)并做到人盡其才。
癥狀之七：人際紛爭(zhēng)四起
在推進(jìn)項(xiàng)目的過(guò)程中，人際關(guān)系問(wèn)題不可避免會(huì)發(fā)生。然而，對(duì)人際關(guān)系處理不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致難以挽留員工、員工揚(yáng)言離職，造成員工間的不愉快、士氣低下，出現(xiàn)恃強(qiáng)凌弱、自保反抗的局面，甚至引發(fā)無(wú)謂的口水戰(zhàn)，以及各個(gè)層面上的政治紛爭(zhēng)?！ ?BR> 人際關(guān)系問(wèn)題的出現(xiàn)警示我們應(yīng)該探尋更為深層次的原因。由此而引發(fā)的其他問(wèn)題將會(huì)浮出水面，包括質(zhì)量不過(guò)關(guān)及貽誤最終期限等?！ ?BR> 癥狀之八：過(guò)多的質(zhì)量問(wèn)題
質(zhì)量問(wèn)題在項(xiàng)目的正常發(fā)展階段也許并不明顯，因?yàn)楝F(xiàn)在還尚未交付或尚未實(shí)現(xiàn)正常運(yùn)作的成果可在日后另行交付。然而，質(zhì)量問(wèn)題的數(shù)量也不能超過(guò)一定的界限。質(zhì)量問(wèn)題誠(chéng)然是困難的一種，但是你也可以在出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)決定是按下求救的按鈕，還是認(rèn)為這尚在可接受的范圍之內(nèi)而予以承受。
我們應(yīng)在項(xiàng)目的各個(gè)階段通過(guò)回答下列問(wèn)題，對(duì)質(zhì)量期望值及質(zhì)量保證流程進(jìn)行界定：何種類型的錯(cuò)誤是可以接受的?錯(cuò)誤孰輕孰重，如何解決?應(yīng)進(jìn)行怎樣的測(cè)試，從而發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤?
癥狀之九：面臨未知因素
從項(xiàng)目管理的角度來(lái)說(shuō)，在不顯著增加項(xiàng)目成本或延長(zhǎng)項(xiàng)目周期的情況下，試圖預(yù)測(cè)或緩和項(xiàng)目的每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)變量是不可能的。
然而，利用有效的風(fēng)險(xiǎn)管理流程對(duì)概率較高、影響較大的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定期的評(píng)估，將有助于讓整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員了解，在風(fēng)險(xiǎn)真正來(lái)臨之時(shí)應(yīng)做出何種預(yù)期行為。項(xiàng)目計(jì)劃無(wú)法解決的風(fēng)險(xiǎn)則需要借助項(xiàng)目救助方案來(lái)解決?！ ?BR> 癥狀之十：缺乏項(xiàng)目報(bào)告工具
你肯定曾經(jīng)多次聽(tīng)到過(guò)這種言論：“別把時(shí)間浪費(fèi)在什么進(jìn)度報(bào)告上了，實(shí)實(shí)在在地干活才是最重要的?！边@種言論背后的觀點(diǎn)都是非常高尚的，也可以被運(yùn)用到任何項(xiàng)目管理工具或程序上。然而，在宣布進(jìn)度報(bào)告完全無(wú)用武之地之前，我們還須從以下幾個(gè)方面多加考慮。首先，如果出了問(wèn)題，必須依靠這些報(bào)告工具來(lái)解決。其次，如果沒(méi)有這些工具，當(dāng)你知道有問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候已經(jīng)悔之晚矣了。
由于缺乏項(xiàng)目報(bào)告工具，在那些沒(méi)有向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行過(guò)匯報(bào)或溝通的領(lǐng)域內(nèi)，鐵定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。如能較早發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題，也許能夠?qū)⑵淇朔５?，缺乏?bào)告工具通常意味著這些征兆將被忽視，直到已經(jīng)太遲。
項(xiàng)目細(xì)節(jié)也許有所不同，然而項(xiàng)目出現(xiàn)磕磕絆絆、停滯不前，甚至完全短路的原因卻是一致的。找出那些預(yù)示著問(wèn)題的征兆，那么解決方案也就唾手可得了。這也就是為什么一個(gè)準(zhǔn)確、及時(shí)的“診斷”是成功復(fù)蘇和走向深淵之間的區(qū)別所在。診斷包括與管理層和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行面談，以及對(duì)所有文件，包括進(jìn)度安排、資源、業(yè)務(wù)和市場(chǎng)要求等進(jìn)行深入而全面的分析?！ ?BR> “有大量的信息等著你去分析，”P(pán)RTM管理咨詢公司的合伙人洛(Joe Lo)說(shuō)道，“對(duì)那些剛起步的公司來(lái)說(shuō)也許只是幾天，而對(duì)大公司來(lái)說(shuō)可能意味著幾個(gè)星期。這取決于項(xiàng)目的大小?！薄 ?BR> 一旦發(fā)現(xiàn)了核心問(wèn)題，就可以實(shí)施補(bǔ)救措施?！白屢粋€(gè)項(xiàng)目獲得新生這本身就是一個(gè)新的項(xiàng)目，”P(pán)roject Corps.的總裁加迪(Shelley Gaddie)說(shuō)道，“最重要的一步就是講出事實(shí)，并盡快把事實(shí)擺到桌面上。”