一、六西格瑪管理法的內(nèi)涵及發(fā)展:
( 一) 六西格瑪管理法的內(nèi)涵。
六西格瑪即6σ, σ( Sigma) 是小寫希臘字母, 中文譯音讀作西格瑪, 是統(tǒng)計學(xué)術(shù)語, 指“標(biāo)準(zhǔn)差”。6σ意為6倍標(biāo)準(zhǔn)差。六西格瑪要求在每100萬個產(chǎn)品中只有3.4個缺陷產(chǎn)品, 或者每100萬次操作中只允許出現(xiàn)3.4 次失誤, 使完美率達(dá)到99.99966%。六西格瑪不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo),而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法, 不僅適用于生產(chǎn)制造流程, 也適用對市場營銷、服務(wù)、財務(wù)、銷售等流程。
六西格瑪管理法是建立在統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)上的全面質(zhì)量管理方法, 以追求完美為目標(biāo)的管理理念。六西格碼管理法是以質(zhì)量為主線, 以客戶需求為中心, 利用對事實和數(shù)據(jù)的分析, 改進(jìn)提升一個組織的業(yè)務(wù)流程能力, 是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。六西格碼要求企業(yè)完全從外部客戶角度, 而不是從自己的角度, 來看待企業(yè)內(nèi)部的各種流程(Processes) ; 利用客戶的要求來建立標(biāo)準(zhǔn), 設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格。并以此來評估企業(yè)流程的有效性與合理性; 它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體競爭力; 并通過貫徹實施來整合塑造一流的企業(yè)文化。
六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程, 采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素, 找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的顧客滿意度。
人們把六西格瑪管理最核心的內(nèi)涵概括為6 個方面: 一是真正關(guān)注顧客; 二是基于事實和數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理方法; 三是聚焦于流程改進(jìn); 四是有預(yù)見的積極管理, 即主動預(yù)防式管理; 五是無邊界的通力合作; 六是追求完美, 容忍失誤。對于六西格瑪管理含義的理解, 無論是從技術(shù)的層面上, 還是從文化的層面上, 都將給中國企業(yè)和文化界更多的思考。
( 二) 六西格瑪在國際上的發(fā)展。
六西格瑪管理是由全面質(zhì)量管理演變而來的一套卓有成效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化的管理體系。六西格瑪管理法由摩托羅拉公司于1987 年首創(chuàng), 經(jīng)過十多年的發(fā)展, 逐漸被眾多一流公司采用, 作為全面滿足顧客需求的關(guān)鍵經(jīng)營戰(zhàn)略。而真正把六西格瑪管理這一有效的質(zhì)量管理戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐方法, 從而形成一種企業(yè)文化的是杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電器公司。確切地說, 六西格瑪管理法是在通用電氣的大力推崇下開始風(fēng)靡全球的。1996 年初, 通用電氣公司把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首( 另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)) , 開始在公司全面推行并取得驕人的業(yè)績, 六西格瑪管理由此而聞名于全球, 成為優(yōu)秀企業(yè)競相采用的先進(jìn)模式。
繼摩托羅拉、通用電氣等先驅(qū)之后, 幾乎所有的財富500 強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè), 如美國的花旗銀行(CitiGroup) 、匯豐銀行(HSBC) 、全球的B2C 網(wǎng)站公司Amazon.com 等也成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來強化管理、提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)高的客戶忠誠度, 增強核心競爭力。他們將六西格瑪?shù)淖吭剿枷雽嵺`于企業(yè)管理的各個方面, 迅速為組織自身在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地奠定了堅實的基礎(chǔ)。所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法, 同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。無疑, 六西格瑪正在被世界上越來越多的企業(yè)所接受和認(rèn)同。
( 三) 六西格瑪在中國的應(yīng)用。
經(jīng)營管理六西格瑪在中國的運用, 開始于2000年, 跨國公司把在本土已經(jīng)取得的成功經(jīng)驗, 逐步推廣到其在中國的公司。但在中國企業(yè)真正開始了解六西格瑪, 是在2002年年底, 這得益于《韋爾奇自傳》在企業(yè)界的風(fēng)行, 書中讓企業(yè)的管理者覺得如獲至寶的是, 杰克·韋爾奇運用六西格瑪一年為GE減少了超過10億美元的成本。自2002年開始運用六西格瑪?shù)谋就疗髽I(yè)有中遠(yuǎn)、格力哈飛、海爾、寶鋼、春蘭、海南航空等。這些企業(yè)都在不同的范圍內(nèi)引入和實施了六西格瑪管理法, 并取得了一定的成果。隨后, 越來越多的中國企業(yè)也已經(jīng)或打算引入六西格瑪管理。2004年開始, TCL、美的等更多的企業(yè)開始關(guān)注并在制造流程中實施六西格瑪。雖然六西格瑪剛剛被中國制造企業(yè)嘗到甜頭, 它在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用趨勢也開始在業(yè)界傳播和交流。
六西格瑪在服務(wù)業(yè)的運用, 是對管理平臺的支撐, 其效果在中長期體現(xiàn)更為明顯, 最重要的是, 很容易在此基礎(chǔ)上形成一個自己的企業(yè)文化。
但遺憾的是, 中國的銀行業(yè)至今還沒有成功運用六西格瑪?shù)南壤?
( 一) 六西格瑪管理法的內(nèi)涵。
六西格瑪即6σ, σ( Sigma) 是小寫希臘字母, 中文譯音讀作西格瑪, 是統(tǒng)計學(xué)術(shù)語, 指“標(biāo)準(zhǔn)差”。6σ意為6倍標(biāo)準(zhǔn)差。六西格瑪要求在每100萬個產(chǎn)品中只有3.4個缺陷產(chǎn)品, 或者每100萬次操作中只允許出現(xiàn)3.4 次失誤, 使完美率達(dá)到99.99966%。六西格瑪不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo),而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法, 不僅適用于生產(chǎn)制造流程, 也適用對市場營銷、服務(wù)、財務(wù)、銷售等流程。
六西格瑪管理法是建立在統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)上的全面質(zhì)量管理方法, 以追求完美為目標(biāo)的管理理念。六西格碼管理法是以質(zhì)量為主線, 以客戶需求為中心, 利用對事實和數(shù)據(jù)的分析, 改進(jìn)提升一個組織的業(yè)務(wù)流程能力, 是一套靈活的、綜合性的管理方法體系。六西格碼要求企業(yè)完全從外部客戶角度, 而不是從自己的角度, 來看待企業(yè)內(nèi)部的各種流程(Processes) ; 利用客戶的要求來建立標(biāo)準(zhǔn), 設(shè)立產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)格。并以此來評估企業(yè)流程的有效性與合理性; 它通過提高企業(yè)流程的績效來提高產(chǎn)品服務(wù)的質(zhì)量和提升企業(yè)的整體競爭力; 并通過貫徹實施來整合塑造一流的企業(yè)文化。
六西格瑪管理法的重點是將所有的工作作為一種流程, 采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素, 找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的顧客滿意度。
人們把六西格瑪管理最核心的內(nèi)涵概括為6 個方面: 一是真正關(guān)注顧客; 二是基于事實和數(shù)據(jù)驅(qū)動的管理方法; 三是聚焦于流程改進(jìn); 四是有預(yù)見的積極管理, 即主動預(yù)防式管理; 五是無邊界的通力合作; 六是追求完美, 容忍失誤。對于六西格瑪管理含義的理解, 無論是從技術(shù)的層面上, 還是從文化的層面上, 都將給中國企業(yè)和文化界更多的思考。
( 二) 六西格瑪在國際上的發(fā)展。
六西格瑪管理是由全面質(zhì)量管理演變而來的一套卓有成效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化的管理體系。六西格瑪管理法由摩托羅拉公司于1987 年首創(chuàng), 經(jīng)過十多年的發(fā)展, 逐漸被眾多一流公司采用, 作為全面滿足顧客需求的關(guān)鍵經(jīng)營戰(zhàn)略。而真正把六西格瑪管理這一有效的質(zhì)量管理戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實踐方法, 從而形成一種企業(yè)文化的是杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用電器公司。確切地說, 六西格瑪管理法是在通用電氣的大力推崇下開始風(fēng)靡全球的。1996 年初, 通用電氣公司把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首( 另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)) , 開始在公司全面推行并取得驕人的業(yè)績, 六西格瑪管理由此而聞名于全球, 成為優(yōu)秀企業(yè)競相采用的先進(jìn)模式。
繼摩托羅拉、通用電氣等先驅(qū)之后, 幾乎所有的財富500 強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施六西格瑪管理戰(zhàn)略。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè), 如美國的花旗銀行(CitiGroup) 、匯豐銀行(HSBC) 、全球的B2C 網(wǎng)站公司Amazon.com 等也成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來強化管理、提高服務(wù)質(zhì)量、維護(hù)高的客戶忠誠度, 增強核心競爭力。他們將六西格瑪?shù)淖吭剿枷雽嵺`于企業(yè)管理的各個方面, 迅速為組織自身在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地奠定了堅實的基礎(chǔ)。所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法, 同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。無疑, 六西格瑪正在被世界上越來越多的企業(yè)所接受和認(rèn)同。
( 三) 六西格瑪在中國的應(yīng)用。
經(jīng)營管理六西格瑪在中國的運用, 開始于2000年, 跨國公司把在本土已經(jīng)取得的成功經(jīng)驗, 逐步推廣到其在中國的公司。但在中國企業(yè)真正開始了解六西格瑪, 是在2002年年底, 這得益于《韋爾奇自傳》在企業(yè)界的風(fēng)行, 書中讓企業(yè)的管理者覺得如獲至寶的是, 杰克·韋爾奇運用六西格瑪一年為GE減少了超過10億美元的成本。自2002年開始運用六西格瑪?shù)谋就疗髽I(yè)有中遠(yuǎn)、格力哈飛、海爾、寶鋼、春蘭、海南航空等。這些企業(yè)都在不同的范圍內(nèi)引入和實施了六西格瑪管理法, 并取得了一定的成果。隨后, 越來越多的中國企業(yè)也已經(jīng)或打算引入六西格瑪管理。2004年開始, TCL、美的等更多的企業(yè)開始關(guān)注并在制造流程中實施六西格瑪。雖然六西格瑪剛剛被中國制造企業(yè)嘗到甜頭, 它在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用趨勢也開始在業(yè)界傳播和交流。
六西格瑪在服務(wù)業(yè)的運用, 是對管理平臺的支撐, 其效果在中長期體現(xiàn)更為明顯, 最重要的是, 很容易在此基礎(chǔ)上形成一個自己的企業(yè)文化。
但遺憾的是, 中國的銀行業(yè)至今還沒有成功運用六西格瑪?shù)南壤?