項目管理方式同國際接軌，可以說是我國加入WTO后建筑企業(yè)比較關(guān)注的熱門話題。浙江省長城建設(shè)集團前不久在一項通過國際招標(biāo)形式承攬的工程施工中進行了一次嘗試，該工程就是深圳華為技術(shù)有限公司的杭州生產(chǎn)基地工程。整個工程由廠房、辦公樓、食堂和室外工程組成，建筑用地132646平方米，工程造價3.68億元，（其中土建1.24億，建筑面積70831平方米）參與協(xié)作施工的分包單位就有14家。在這項工程開工到竣工的18個月總承包管理中，長城建設(shè)集團按照國際化管理的普遍原理和國際工程管理所要求的方式、方法，進行全過程的運作與管理，并取得了成效。這對當(dāng)前大力培育和發(fā)展工程總承包，并加大與國際接軌步伐，具有一定的借鑒意義。因而，筆者將長城建設(shè)集團在“華為”工程總承包項目管理上，實施與國際工程管理接軌的一些做法和實踐略作一番介紹，與同仁共享。
“與國際工程管理模式接軌，首先從思想觀念上接軌做起”
華為杭州生產(chǎn)基地工程施工管理，采用國際工程CM管理模式。其主要內(nèi)涵就是按照CM管理模式、運作機制來組織實施項目管理。業(yè)主僅指派業(yè)主代表，而把有關(guān)工程設(shè)計、項目管理全過程授權(quán)給咨詢工程師。這種管理模式，把合同管理處于核心地位，咨詢工程師以合同為依據(jù)對總承包從技術(shù)、進度、質(zhì)量安全、材料、設(shè)備等進行指令性管理，總承包方則按照各項指令協(xié)調(diào)好分包單位的同時進行施工作業(yè)管理。該管理模式的優(yōu)點，可以縮短施工周期、節(jié)約投資、減少風(fēng)險。這一建筑師負責(zé)制的管理模式無疑是對傳統(tǒng)項目施工承包管理模式的新挑戰(zhàn)。
的確，長城建設(shè)集團一公司“華為”工程項目部，在施工前期對此管理模式很不習(xí)慣，無論是思想觀念，還是工作方式都很難適應(yīng)。僅塔吊安裝基座處理技術(shù)方案，就被咨詢工程師退回五次。退回的理由，并不是技術(shù)方案不可行，而是有關(guān)安全技術(shù)數(shù)據(jù)不齊全，這一事件對項目班子全體管理人員無疑是一個非常大的觸動。對此，個別項目管理人員認為這一管理模式太嚴(yán)、太煩，而且還有抵觸情緒。
為了盡快適應(yīng)這一管理模式，項目部為此派有關(guān)人員專程去深圳學(xué)習(xí)有關(guān)管理經(jīng)驗，還將帶回來的大量資料與班子全體成員一起學(xué)習(xí)交流。通過學(xué)習(xí)交流，使大家認識到項目管理與國際工程管理模式接軌，要學(xué)的不僅僅是在管理內(nèi)容和運作方式。首先要轉(zhuǎn)變觀念，從思想觀念和管理理念上接軌。自覺了解和熟悉國際工程管理慣例，適應(yīng)國際規(guī)則，逐步縮小差距向國際慣例靠攏。其次，要以合同管理為核心，信守，履行合同承諾。學(xué)會按合同要求，制訂實施以安全優(yōu)質(zhì)為核心內(nèi)容的目標(biāo)管理，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。再就是要堅持為業(yè)主、咨詢工程師、監(jiān)理，以及分包單位提供質(zhì)服務(wù)為宗旨，開展全員、全過程、全天候、全方位服務(wù)，做到無論什么時候，什么事件，對業(yè)主、咨詢工程師、監(jiān)理，以及分包單位提出的要求，要深化、量化到每個管理人員和作業(yè)班組，謹(jǐn)慎對待每一項工作細節(jié)，盡力滿足他們的要求，并追求工作質(zhì)量的完美性、前瞻性和預(yù)先性，為業(yè)主、建筑師提供期望的進度、質(zhì)量和服務(wù)。
經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和“磨合”，國際工程管理的“精、細、嚴(yán)、實”的管理理念，在項目班子逐步深人人心。學(xué)習(xí)國際工程管理模式，也由感性進人理性，想問題、辦事情，以合同承諾為工作出發(fā)點和落腳點，追求施工管理的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化，成為項目全體管理人員的自覺行為。這一新變化不僅得到了業(yè)主、咨詢工程師的肯定和好評，且還給各項管理工作帶來了勃勃的生機與活力。
“視合同為‘圣經(jīng)’，是國際工程管理的核心所在”
在國際工程管理中，合同就是法律，就是“圣經(jīng)”。一切按合同承諾實施是國際規(guī)則?！叭A為”工程施工采用國際工程管理模式，自然要圍繞“合同”做文章。
由于參與協(xié)作施工“華為”工程的分包單位有14家，各工種交叉施工分項多，因而作為總承包，要全面協(xié)調(diào)統(tǒng)籌管理。為了加強管理力量，項目部配備了30多人的管理班子，采取施工員分塊管理，責(zé)任到人，各司其職。還同時外聘了有關(guān)專家參與分包專項管理。為按時實現(xiàn)合同的各項承諾目標(biāo)，項目部在履行合同管理方面采取了以下三個措施：
1、加強合同交底，深化施工設(shè)計。以合同文件所規(guī)定的條件為要求，是國際工程管理的一個顯著特點。為此，項目部把合同承諾條款作為項目管理的核心，加大合同交底力度。要求各分包單位、各施工區(qū)塊的施工員、作業(yè)班組，認真履行合同條款。同時，項目部按照合同文件規(guī)定的大小節(jié)點工期要求，進一步完善施工組織總設(shè)計，深化專業(yè)施工組織設(shè)計、技術(shù)方案和分段作業(yè)指導(dǎo)書。在得到建筑師同意實施的指令后，盡快做好各項施工技術(shù)方案的交底工作。由于深化設(shè)計細致周詳，大大減輕了施工員的負擔(dān)，使施工員得以全身心地投入現(xiàn)場管理之中，這為每一項施工計劃快速緊湊實施創(chuàng)造了有利條件。
2、監(jiān)督計劃落實，記錄施工過程。履約合同 講究計劃性，是國際工程項目管理常用的一種現(xiàn)場施工管理辦法。“華為”工程實施的是每季、每月、每周的“滾動計劃”，該計劃特點是動態(tài)的、滾動的安排，與我們平時常用的月計劃圖或以文字書寫的計劃安排有所不同。它講究的是連環(huán)性、超前性，既有上周需要整改完善的工作，又有本周必須完成的工作內(nèi)容，還有下周工作的提前安排。其優(yōu)點可使每一個計劃周期內(nèi)各種資源及工作安排得以整合調(diào)配和不斷完善。為了抓好計劃的執(zhí)行與落實，項目部專門設(shè)置了一個計劃部門，各項合同和計劃的實施，由計劃部門牽頭落實、檢查和監(jiān)督。在執(zhí)行計劃的同時，還要求各分包單位、各區(qū)塊施工負責(zé)人、作業(yè)班組對所有工作進行詳細的施工記錄，以文字?jǐn)?shù)據(jù)或圖片、錄像畫面依據(jù)來說話。即記下所做的，做你說過的，說你應(yīng)該說的。而項目部則將每周、每月完成的工作進度簡報、現(xiàn)場完成部位的照片、錄像和下周下月生產(chǎn)安排，以及人力資源、機械設(shè)備和資金需求情況等及時匯總報業(yè)主、咨詢工程師檢查審核。匯報合同履約情況，接受監(jiān)督。這種及時與業(yè)主、咨詢工程師溝通的做法，既可促使咨詢工程師早日接納、簽字項目部對下一階段分部、分項施工的實施方案，早發(fā)指令加快工程進度的推進，又能夠在項目后期對一些含糊不清的問題提供佐證，總承包也可以此為依據(jù)提出索賠。
3、依托合同管理，重視實績考評。為了保證項日實施的各階段工作運行達到合同所要求的標(biāo)準(zhǔn)，項目部每周召開一次管理例會，聽取分包單位、施工員上周計劃完成情況，對完成實績進行綜合考評。同時，按照專項合同要求檢查勞動力、施工機具、設(shè)備、材料、資金等使用落實情況。收集每周實際進度完成資料，發(fā)現(xiàn)問題及時督促或作相應(yīng)的調(diào)整。每月還進行一次總評，考核合同履約情況，并實施獎懲。
正是項目部依托合同相關(guān)條例進行有的放矢的管理，盡心盡職抓好施工深化設(shè)計，全力協(xié)調(diào)好各分包單位和各區(qū)塊、各階段的施工管理， 并充分調(diào)動和發(fā)揮各作業(yè)班組的積極性，促使該工程進度不斷加快。進而使整個工程施工達到了按時投入安裝、按時完工投入試運行的計劃目標(biāo)，為業(yè)主的投資發(fā)揮了預(yù)期效益。
“與國際工程管理模式接軌，首先從思想觀念上接軌做起”
華為杭州生產(chǎn)基地工程施工管理，采用國際工程CM管理模式。其主要內(nèi)涵就是按照CM管理模式、運作機制來組織實施項目管理。業(yè)主僅指派業(yè)主代表，而把有關(guān)工程設(shè)計、項目管理全過程授權(quán)給咨詢工程師。這種管理模式，把合同管理處于核心地位，咨詢工程師以合同為依據(jù)對總承包從技術(shù)、進度、質(zhì)量安全、材料、設(shè)備等進行指令性管理，總承包方則按照各項指令協(xié)調(diào)好分包單位的同時進行施工作業(yè)管理。該管理模式的優(yōu)點，可以縮短施工周期、節(jié)約投資、減少風(fēng)險。這一建筑師負責(zé)制的管理模式無疑是對傳統(tǒng)項目施工承包管理模式的新挑戰(zhàn)。
的確，長城建設(shè)集團一公司“華為”工程項目部，在施工前期對此管理模式很不習(xí)慣，無論是思想觀念，還是工作方式都很難適應(yīng)。僅塔吊安裝基座處理技術(shù)方案，就被咨詢工程師退回五次。退回的理由，并不是技術(shù)方案不可行，而是有關(guān)安全技術(shù)數(shù)據(jù)不齊全，這一事件對項目班子全體管理人員無疑是一個非常大的觸動。對此，個別項目管理人員認為這一管理模式太嚴(yán)、太煩，而且還有抵觸情緒。
為了盡快適應(yīng)這一管理模式，項目部為此派有關(guān)人員專程去深圳學(xué)習(xí)有關(guān)管理經(jīng)驗，還將帶回來的大量資料與班子全體成員一起學(xué)習(xí)交流。通過學(xué)習(xí)交流，使大家認識到項目管理與國際工程管理模式接軌，要學(xué)的不僅僅是在管理內(nèi)容和運作方式。首先要轉(zhuǎn)變觀念，從思想觀念和管理理念上接軌。自覺了解和熟悉國際工程管理慣例，適應(yīng)國際規(guī)則，逐步縮小差距向國際慣例靠攏。其次，要以合同管理為核心，信守，履行合同承諾。學(xué)會按合同要求，制訂實施以安全優(yōu)質(zhì)為核心內(nèi)容的目標(biāo)管理，實現(xiàn)均衡生產(chǎn)。再就是要堅持為業(yè)主、咨詢工程師、監(jiān)理，以及分包單位提供質(zhì)服務(wù)為宗旨，開展全員、全過程、全天候、全方位服務(wù)，做到無論什么時候，什么事件，對業(yè)主、咨詢工程師、監(jiān)理，以及分包單位提出的要求，要深化、量化到每個管理人員和作業(yè)班組，謹(jǐn)慎對待每一項工作細節(jié)，盡力滿足他們的要求，并追求工作質(zhì)量的完美性、前瞻性和預(yù)先性，為業(yè)主、建筑師提供期望的進度、質(zhì)量和服務(wù)。
經(jīng)過一段時間的學(xué)習(xí)和“磨合”，國際工程管理的“精、細、嚴(yán)、實”的管理理念，在項目班子逐步深人人心。學(xué)習(xí)國際工程管理模式，也由感性進人理性，想問題、辦事情，以合同承諾為工作出發(fā)點和落腳點，追求施工管理的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化，成為項目全體管理人員的自覺行為。這一新變化不僅得到了業(yè)主、咨詢工程師的肯定和好評，且還給各項管理工作帶來了勃勃的生機與活力。
“視合同為‘圣經(jīng)’，是國際工程管理的核心所在”
在國際工程管理中，合同就是法律，就是“圣經(jīng)”。一切按合同承諾實施是國際規(guī)則?！叭A為”工程施工采用國際工程管理模式，自然要圍繞“合同”做文章。
由于參與協(xié)作施工“華為”工程的分包單位有14家，各工種交叉施工分項多，因而作為總承包，要全面協(xié)調(diào)統(tǒng)籌管理。為了加強管理力量，項目部配備了30多人的管理班子，采取施工員分塊管理，責(zé)任到人，各司其職。還同時外聘了有關(guān)專家參與分包專項管理。為按時實現(xiàn)合同的各項承諾目標(biāo)，項目部在履行合同管理方面采取了以下三個措施：
1、加強合同交底，深化施工設(shè)計。以合同文件所規(guī)定的條件為要求，是國際工程管理的一個顯著特點。為此，項目部把合同承諾條款作為項目管理的核心，加大合同交底力度。要求各分包單位、各施工區(qū)塊的施工員、作業(yè)班組，認真履行合同條款。同時，項目部按照合同文件規(guī)定的大小節(jié)點工期要求，進一步完善施工組織總設(shè)計，深化專業(yè)施工組織設(shè)計、技術(shù)方案和分段作業(yè)指導(dǎo)書。在得到建筑師同意實施的指令后，盡快做好各項施工技術(shù)方案的交底工作。由于深化設(shè)計細致周詳，大大減輕了施工員的負擔(dān)，使施工員得以全身心地投入現(xiàn)場管理之中，這為每一項施工計劃快速緊湊實施創(chuàng)造了有利條件。
2、監(jiān)督計劃落實，記錄施工過程。履約合同 講究計劃性，是國際工程項目管理常用的一種現(xiàn)場施工管理辦法。“華為”工程實施的是每季、每月、每周的“滾動計劃”，該計劃特點是動態(tài)的、滾動的安排，與我們平時常用的月計劃圖或以文字書寫的計劃安排有所不同。它講究的是連環(huán)性、超前性，既有上周需要整改完善的工作，又有本周必須完成的工作內(nèi)容，還有下周工作的提前安排。其優(yōu)點可使每一個計劃周期內(nèi)各種資源及工作安排得以整合調(diào)配和不斷完善。為了抓好計劃的執(zhí)行與落實，項目部專門設(shè)置了一個計劃部門，各項合同和計劃的實施，由計劃部門牽頭落實、檢查和監(jiān)督。在執(zhí)行計劃的同時，還要求各分包單位、各區(qū)塊施工負責(zé)人、作業(yè)班組對所有工作進行詳細的施工記錄，以文字?jǐn)?shù)據(jù)或圖片、錄像畫面依據(jù)來說話。即記下所做的，做你說過的，說你應(yīng)該說的。而項目部則將每周、每月完成的工作進度簡報、現(xiàn)場完成部位的照片、錄像和下周下月生產(chǎn)安排，以及人力資源、機械設(shè)備和資金需求情況等及時匯總報業(yè)主、咨詢工程師檢查審核。匯報合同履約情況，接受監(jiān)督。這種及時與業(yè)主、咨詢工程師溝通的做法，既可促使咨詢工程師早日接納、簽字項目部對下一階段分部、分項施工的實施方案，早發(fā)指令加快工程進度的推進，又能夠在項目后期對一些含糊不清的問題提供佐證，總承包也可以此為依據(jù)提出索賠。
3、依托合同管理，重視實績考評。為了保證項日實施的各階段工作運行達到合同所要求的標(biāo)準(zhǔn)，項目部每周召開一次管理例會，聽取分包單位、施工員上周計劃完成情況，對完成實績進行綜合考評。同時，按照專項合同要求檢查勞動力、施工機具、設(shè)備、材料、資金等使用落實情況。收集每周實際進度完成資料，發(fā)現(xiàn)問題及時督促或作相應(yīng)的調(diào)整。每月還進行一次總評，考核合同履約情況，并實施獎懲。
正是項目部依托合同相關(guān)條例進行有的放矢的管理，盡心盡職抓好施工深化設(shè)計，全力協(xié)調(diào)好各分包單位和各區(qū)塊、各階段的施工管理， 并充分調(diào)動和發(fā)揮各作業(yè)班組的積極性，促使該工程進度不斷加快。進而使整個工程施工達到了按時投入安裝、按時完工投入試運行的計劃目標(biāo)，為業(yè)主的投資發(fā)揮了預(yù)期效益。