工程項目管理學科經(jīng)過近半個世紀的發(fā)展，目前，西方發(fā)達國家已經(jīng)在工程項目管理方面形成了比較完善的科學體系。隨著我國經(jīng)濟的持續(xù)、快速發(fā)展，我國建設部與國家計委、經(jīng)貿(mào)委意欲盡快出臺關(guān)于進一步推行工程總承包與工程項目管理的指導意見》和（（工程項目管理（服務）辦法 ，以制定工程總承包與項目管理（服務）的實施細則，規(guī)范其基本做法，進一步促進其科學化、規(guī)范化和法制化，從而指導我國工程總承包與工程項目管理工作的開展，提高項目管理水平，與國際慣例接軌。項目經(jīng)理（PM）在我國已成為新世紀黃金職業(yè)，項目管理師職業(yè)資格認證工作已開始試點。作為當今時代商海先鋒，掌握著我國經(jīng)濟騰飛脈動的特殊群體，項目管理知識的學習迫在眉睫。今天，我國的項目經(jīng)理角色群體的服務目標已經(jīng)被賦予全球視角。
為實現(xiàn)21世紀我國的新發(fā)展，強化我國的產(chǎn)業(yè)競爭力，就必須分析和研究當前國內(nèi)外工程項目管理科學體系發(fā)展的現(xiàn)狀，尤其是近年來國際上比較先進的工程公司，為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。研究這些管理方式，了解和掌握國際通行的模式、程序和標準，取長補短，參考借鑒，以人為本，與時俱進。這對于探索符合我國基本建設客觀規(guī)律的管理體制，有效地實施建設項目的進度、費用和質(zhì)量三大控制，獲得的投資效益，具有重要的意義，對于我國企業(yè)尤其是我石化企業(yè)正進行的結(jié)構(gòu)調(diào)整、改制分流也具有重要的現(xiàn)實意義。
1、項目管理承包（PMC）
國外目前的現(xiàn)狀對美國、加拿大的柏克德（BECHTEL）、凱洛格（KBR）、福斯特威勒（ROsTER WHEELER）、魯姆斯（ABB LUMMUS）、浮盧（FLOUR）、蘭萬靈（SNC LAVALIN）等六家國際大型工程公司的工程項目管理進行考察，這些國外企業(yè)的比較先進的工程項目管理形式主要是項目管理承包。此外，還有項目管理組（PMT）和施工管理（CM）等。PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商，并對設計、采毋≈、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。PMC是業(yè)主機構(gòu)的延伸，就從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行，對業(yè)主負責，與業(yè)主的目標和利益保持一致。
對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即業(yè)主首先委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段為項目定義階段，第二階段為項目執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理，即對項目進行多方面的計劃管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成項目前期（FEL）階段的準備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術(shù)來源方進行管理，對各裝置間的技術(shù)進行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性在執(zhí)行階段，由總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查?？傊η箜椖空麄€生命周期內(nèi)的總成本最低。
PMC可分為三種類型：
（1）代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的EPC工作。（EPC，即設計采購施工總承包，是英文Engineering Procurement Construction的縮寫）。這種方式對PMC來說，風險高，而相應的利潤、回報也較高。
（2）代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎工程設計、±10％的費用估算、進行工程招標選擇EPC承包商和主要設備供應商等。
（3）作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。
為了使公司組織機構(gòu)更有效地為項目服務，大多數(shù)工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制，實行項目經(jīng)理負責制，即以永久的專業(yè)機構(gòu)設置為依托，按項目組織臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織實施項目建設。公司常設專業(yè)職能部門負責向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務上的指導和幫助，但不干預項目組的工作，項目組人員應同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。同時，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。
大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制，還都有先進的項目管理技術(shù)和手段作支撐。
2、實行PMC模式應當具有的條件任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于具有這樣特點的國際性大型項目中：一是項目融資超過l0億美元，并且有大量復雜的技術(shù)含量；二是業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介人三是需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸；四是業(yè)主不以原有資產(chǎn)進行擔保五是業(yè)主想完成這個項目，但是由于內(nèi)部資源短缺而難于實現(xiàn)。在國內(nèi)，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過l0億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構(gòu)融資的項目可信性。但是，PMC管理方式在報酬系統(tǒng)設計、項目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、項目融資、項目風險分散等方面有許多好的做法，適應了目前大型國際工程多項目、高融資、低風險要求。
3、我國工程項目管理現(xiàn)狀及主要差距
目前，我國勘察設計、施工、監(jiān)理等建設企業(yè)，尤其中國石化企業(yè)工程項目管理的開展與國外相比，差距是多方面的，根據(jù)考察主要有以下幾個方面。
（1）多數(shù)石化企業(yè)勘察設計、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項目管理相對應的組織機構(gòu)和項目管理體系。除極少數(shù)設計單位改造為國際型工程公司外，多數(shù)開展工程總承包業(yè)務的設計單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部等組織機構(gòu)， 只是設立了一個二級機構(gòu)工程總承包部，在服務功能、組織體系、‘技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標準體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過程、全方位項目管理服務的功能。
（2）多數(shù)石化企業(yè)設計、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項目管理工作手冊和工作程序，項目管理方法和手段較落后，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。設計體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計算機應用技術(shù)工程項目實施和管理有強大的基礎數(shù)據(jù)庫作支撐，高水平的CAD輔助設計系統(tǒng)和集成化的項目管理系統(tǒng)得到普遍采用，并在項目實施過程中發(fā)揮了重要作用。
（3）科技創(chuàng)新機制不健全，不注重技術(shù)開發(fā)與科研成果的應用。企業(yè)普遍缺乏國際先進水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，沒有自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，獨立進行工藝設計和基礎設計的能力也有待加強。而國外的卻非常重視技術(shù)開發(fā)，尤其善于與研究機構(gòu)合作，將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設計和基礎設計，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。
（4）企業(yè)高素質(zhì)人才嚴重不足，專業(yè)技術(shù)帶頭人、項目負責人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質(zhì)、能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才，缺乏熟悉項目管理軟件，能進行進度、質(zhì)量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。
（5）具有國際競爭實力的工程公司數(shù)量太少，目前只有化工、石化等行業(yè)有少數(shù)國際工程公司，并且業(yè)務范圍較窄，國際承包市場的占有份額較小。如美國的柏克德公司每年總營業(yè)額為l 30億美元，而我國在2001年對外工程的總營業(yè)額僅為89億美元，還不及美國一個工程公司。這些外國公司業(yè)務領(lǐng)域?qū)?，涉及多個行業(yè)而且都是跨國公司，國外營業(yè)額占總營業(yè)額的50％左右，有的甚至更高，具有較強的抗風險能力。其中EPC總承包占業(yè)務總量的60％～85％，并具有很強的融資能力，在市場上競爭力很強。
（6）工程總承包和項目管理方面的法律、法規(guī)不健全。除了1984年國家計委、建設部頒發(fā)的（（工程承包公司暫行辦法》外，目前還沒有制定工程總承包和項目管理的有關(guān)法規(guī)。
（7）工程總承包和項目管理的市場發(fā)育不健全，多數(shù)國有投資為主體的項目業(yè)主出于自身的利益考慮，不愿采用工程總承包和項目管理方式組織項目建設等。
為實現(xiàn)21世紀我國的新發(fā)展，強化我國的產(chǎn)業(yè)競爭力，就必須分析和研究當前國內(nèi)外工程項目管理科學體系發(fā)展的現(xiàn)狀，尤其是近年來國際上比較先進的工程公司，為了適應項目建設大型化、一體化以及項目大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，推出了一些成熟的項目管理方式。研究這些管理方式，了解和掌握國際通行的模式、程序和標準，取長補短，參考借鑒，以人為本，與時俱進。這對于探索符合我國基本建設客觀規(guī)律的管理體制，有效地實施建設項目的進度、費用和質(zhì)量三大控制，獲得的投資效益，具有重要的意義，對于我國企業(yè)尤其是我石化企業(yè)正進行的結(jié)構(gòu)調(diào)整、改制分流也具有重要的現(xiàn)實意義。
1、項目管理承包（PMC）
國外目前的現(xiàn)狀對美國、加拿大的柏克德（BECHTEL）、凱洛格（KBR）、福斯特威勒（ROsTER WHEELER）、魯姆斯（ABB LUMMUS）、浮盧（FLOUR）、蘭萬靈（SNC LAVALIN）等六家國際大型工程公司的工程項目管理進行考察，這些國外企業(yè)的比較先進的工程項目管理形式主要是項目管理承包。此外，還有項目管理組（PMT）和施工管理（CM）等。PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商，并對設計、采毋≈、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。PMC是業(yè)主機構(gòu)的延伸，就從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行，對業(yè)主負責，與業(yè)主的目標和利益保持一致。
對大型項目而言，由于項目組織比較復雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，即業(yè)主首先委托一家有相當實力的國際工程公司對項目進行全面的管理承包。其次，把項目分成兩個階段來進行，第一階段為項目定義階段，第二階段為項目執(zhí)行階段。在項目定義階段，PMC的任務是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理，即對項目進行多方面的計劃管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成項目前期（FEL）階段的準備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術(shù)來源方進行管理，對各裝置間的技術(shù)進行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應商進行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性在執(zhí)行階段，由總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在兩個階段中，PMC都及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查?？傊η箜椖空麄€生命周期內(nèi)的總成本最低。
PMC可分為三種類型：
（1）代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的EPC工作。（EPC，即設計采購施工總承包，是英文Engineering Procurement Construction的縮寫）。這種方式對PMC來說，風險高，而相應的利潤、回報也較高。
（2）代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎工程設計、±10％的費用估算、進行工程招標選擇EPC承包商和主要設備供應商等。
（3）作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風險和回報都比較小。
為了使公司組織機構(gòu)更有效地為項目服務，大多數(shù)工程公司都是采用以項目管理為核心的矩陣型的項目管理機制，實行項目經(jīng)理負責制，即以永久的專業(yè)機構(gòu)設置為依托，按項目組織臨時的、綜合嚴密的項目管理組織，具體組織實施項目建設。公司常設專業(yè)職能部門負責向項目組派出合格的人員，并對其派往項目組的人員給予業(yè)務上的指導和幫助，但不干預項目組的工作，項目組人員應同時向項目經(jīng)理和各自部門匯報工作。采用矩陣型的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。同時，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。
大型的工程公司不僅有良好的項目管理體制和機制，還都有先進的項目管理技術(shù)和手段作支撐。
2、實行PMC模式應當具有的條件任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于具有這樣特點的國際性大型項目中：一是項目融資超過l0億美元，并且有大量復雜的技術(shù)含量；二是業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介人三是需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機構(gòu)的國際信貸；四是業(yè)主不以原有資產(chǎn)進行擔保五是業(yè)主想完成這個項目，但是由于內(nèi)部資源短缺而難于實現(xiàn)。在國內(nèi)，在沒有政府擔保的情況下，國際銀行的貸款從未超過l0億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機構(gòu)融資的項目可信性。但是，PMC管理方式在報酬系統(tǒng)設計、項目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、項目融資、項目風險分散等方面有許多好的做法，適應了目前大型國際工程多項目、高融資、低風險要求。
3、我國工程項目管理現(xiàn)狀及主要差距
目前，我國勘察設計、施工、監(jiān)理等建設企業(yè)，尤其中國石化企業(yè)工程項目管理的開展與國外相比，差距是多方面的，根據(jù)考察主要有以下幾個方面。
（1）多數(shù)石化企業(yè)勘察設計、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項目管理相對應的組織機構(gòu)和項目管理體系。除極少數(shù)設計單位改造為國際型工程公司外，多數(shù)開展工程總承包業(yè)務的設計單位沒有設立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行（開車）部等組織機構(gòu)， 只是設立了一個二級機構(gòu)工程總承包部，在服務功能、組織體系、‘技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上，組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標準體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過程、全方位項目管理服務的功能。
（2）多數(shù)石化企業(yè)設計、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項目管理工作手冊和工作程序，項目管理方法和手段較落后，缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。設計體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計算機應用技術(shù)工程項目實施和管理有強大的基礎數(shù)據(jù)庫作支撐，高水平的CAD輔助設計系統(tǒng)和集成化的項目管理系統(tǒng)得到普遍采用，并在項目實施過程中發(fā)揮了重要作用。
（3）科技創(chuàng)新機制不健全，不注重技術(shù)開發(fā)與科研成果的應用。企業(yè)普遍缺乏國際先進水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù)，沒有自己的專利技術(shù)和專有技術(shù)，獨立進行工藝設計和基礎設計的能力也有待加強。而國外的卻非常重視技術(shù)開發(fā)，尤其善于與研究機構(gòu)合作，將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設計和基礎設計，形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。
（4）企業(yè)高素質(zhì)人才嚴重不足，專業(yè)技術(shù)帶頭人、項目負責人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質(zhì)、能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才，缺乏熟悉項目管理軟件，能進行進度、質(zhì)量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。
（5）具有國際競爭實力的工程公司數(shù)量太少，目前只有化工、石化等行業(yè)有少數(shù)國際工程公司，并且業(yè)務范圍較窄，國際承包市場的占有份額較小。如美國的柏克德公司每年總營業(yè)額為l 30億美元，而我國在2001年對外工程的總營業(yè)額僅為89億美元，還不及美國一個工程公司。這些外國公司業(yè)務領(lǐng)域?qū)?，涉及多個行業(yè)而且都是跨國公司，國外營業(yè)額占總營業(yè)額的50％左右，有的甚至更高，具有較強的抗風險能力。其中EPC總承包占業(yè)務總量的60％～85％，并具有很強的融資能力，在市場上競爭力很強。
（6）工程總承包和項目管理方面的法律、法規(guī)不健全。除了1984年國家計委、建設部頒發(fā)的（（工程承包公司暫行辦法》外，目前還沒有制定工程總承包和項目管理的有關(guān)法規(guī)。
（7）工程總承包和項目管理的市場發(fā)育不健全，多數(shù)國有投資為主體的項目業(yè)主出于自身的利益考慮，不愿采用工程總承包和項目管理方式組織項目建設等。