一、施工項目的項目會計現(xiàn)狀
我國的項目管理正在經(jīng)歷國內(nèi)傳統(tǒng)項目管理理念向國際的跨越。國內(nèi)施工企業(yè)的會計管理目前普遍存在的是兩種管理體系，即財務(wù)會計和管理會計。對于項目會計，目前還沒有形成系統(tǒng)，更沒有形成一種標準。但項目會計的管理工具和技術(shù)掙值管理（Earned Value Management,縮寫EVM）則用于項目管理中特別是國外管理模式的項目管理中。
由于財務(wù)會計和管理會計都是以固定的基期報告期進行分析和控制企業(yè)財務(wù)狀況，具有靜態(tài)性，因而對一個以里程碑為依據(jù)的項目來說，兩種體系都達不到實時動態(tài)監(jiān)控的效果，項目會計就是對這兩種體系的彌補。由于資源和成本事先至少分配于工作包（Work Package,WBS的基本單位）一級，因而基本上可以做到針對某個時間點，通過計算與分析，對目前工期和費用做到實時監(jiān)控，對小的偏差分析原因、進行改進，并對大的偏差采取補救措施，提出預警。
項目會計在國內(nèi)外目前還沒有明確的定義。在國外僅有Project Accounting的提法。它是基于國際流行的項目管理模式下，運用會計體系中的信息，將項目管理特有的工作分解結(jié)構(gòu)（Work breakdown Structure, 縮寫WBS）和賬目編碼（Cord of Accounts）結(jié)合起來，使用掙值管理對工期和成本進行分析與預測的一種管理方法。其作用是監(jiān)督（Monitor）與控制(Control)，目的是通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際的花費進行比較，以確定成本與進度是否與計劃一致，對拖延工期和超支進行即時監(jiān)控與改進，對以后工期、成本、效率進行預測，使項目工作處于可控狀態(tài)。
目前國內(nèi)施工項目對掙值管理的認識大都還停留在理論上，對項目會計還比較陌生。真正在實際工作中把它作為一個管理工具來運用還比較少。
二、施工項目的項目會計管理運行的程式
國際流行的項目管理模式下，對于一個施工項目，投標方據(jù)招標文件，編制自己的項目管理計劃，進行己方的WBS工作；針對此標的項目和WBS，進行至少里程碑級的施工進度編排，按WBS分配好資源（包括利用外部資源的分包），計算最可能的成本，并把WBS和施工進度編制于技術(shù)標書中。當投中標，對施工方來說，項目活動即從投標工作開始，自此直至項目收尾（Close Project）,項目正式結(jié)束。
施工方投標過程中，項目會計工作的框架即以WBS和施工進度計劃確立，中標后，施工方的項目會計工作即開始運行。
在工程施工中，施工方針對項目的WBS，根據(jù)施工進度進行實時監(jiān)控，以掙值分析工具進行即時分析和預測，達到即時預警、即時監(jiān)控的目的。這種監(jiān)控一直持續(xù)到項目收尾。
而以此模式運行的業(yè)主，按照與施工方對接的項目會計體系，監(jiān)控項目進度，及時保證材料或設(shè)備到貨，保證投資或融資的資金到位，做到對施工方即時撥付工程款，確保施工方后續(xù)工作健康運行。
三、施工項目的項目會計的建立與運行
前文已經(jīng)提到，施工項目的項目會計的在投標時即建立。項目會計主要采用賬目編碼，對項目工程WBS分解至少到工作包。對工作包進行施工進度編排并進行資源分配、進行時間和費用估算。當施工方中標，則表示W(wǎng)BS和施工進度獲得了認可（除非業(yè)主要求擴大項目范圍邊界，增加新的工作內(nèi)容，或認為施工方WBS不完整，善意要求進行補充，形成新的項目WBS和新的施工進度表）。這種經(jīng)認可的WBS和施工進度表就形成了項目會計監(jiān)控的基準，基準以貨幣化表現(xiàn)，整個工程的項目會計成本基準計劃為完工預算（Budget at Completion,縮寫B(tài)AC）。
項目施工運行時，項目會計的實時監(jiān)控采用的工具和技術(shù)是掙值管理（EVM），而EVM最早用于美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，縮寫PMI），并成為其獨特的項目管理技術(shù)。
項目會計要進行掙值管理，就要掌握當前按計劃當前應(yīng)該完成多少（Planned Value,縮寫PV，也稱為Budgeted Cost of Work Scheduled, 縮寫B(tài)CWS），當前完成計劃的多少（Earned Value,縮寫EV,也稱為Budgeted Cost of Work Performed, 縮寫B(tài)CWP），實際完成多少（Actul Cost, 縮寫AC,也稱為Actul Cost of Work Performed, 縮寫ACWP）。同時，由于要對項目的整體進行控制，除掌握以上三個參數(shù)外，還要掌握完工預算（BAC），并推算項目完工估算（Estimate at Completion，縮寫EAC）和完工尚需估算（Estimate to Complete, 縮寫ETC）, 決定成本和進度績效是否符合原定計劃，以確保監(jiān)控的有效性，確保項目成功。
按美國管理協(xié)會（PMI）公布的掙值管理技術(shù)，掙值管理分析方式如下：
1、偏差分析
（1）、成本偏差（Cost Variance, 縮寫CV）=EV-AC，當CV＝0，表明成本控制正好；CV>0，表明節(jié)約； CV<0，表明超支。
當項目完成時，CV＝BAC-ACC。
（2）、進度偏差（Schedule Variance，縮寫SV）=EV-PV，當SV＝0，表明進度控制正好；SV>0，表明提前； SV<0，表明滯后。
項目完成時，CV＝0。
2、績效分析
（1）、成本績效指數(shù)（Cost Performance Index, 縮寫CPI）= EV/AC,表明花一元錢完成了相應(yīng)多少錢的工作量。當CPI＝1，表明成本控制正好；CPI>1，表明節(jié)約； CPI<1，表明超支。 來源：考試大
（2）、進度績效指數(shù)（Schedule Performance Index, 縮寫SPI）= EV/PV，表明計劃完成1元的工作量而實際完成了多少錢的工作量。當SPI＝1，表明進度控制正好；SPI>1，表明提前； SPI<1，表明滯后。
（3）、累加成本績效指數(shù)（Cost Performance Index Cumulation, 縮寫CPIC）CPIC=EVC/ACC, CPIC，用來進行項目完工估算（EAC）。
累計掙值（Earned Value Cumulation，縮寫EVC）
累計實際費用（Actul Cost Cumulation，縮寫ACC）
我國的項目管理正在經(jīng)歷國內(nèi)傳統(tǒng)項目管理理念向國際的跨越。國內(nèi)施工企業(yè)的會計管理目前普遍存在的是兩種管理體系，即財務(wù)會計和管理會計。對于項目會計，目前還沒有形成系統(tǒng)，更沒有形成一種標準。但項目會計的管理工具和技術(shù)掙值管理（Earned Value Management,縮寫EVM）則用于項目管理中特別是國外管理模式的項目管理中。
由于財務(wù)會計和管理會計都是以固定的基期報告期進行分析和控制企業(yè)財務(wù)狀況，具有靜態(tài)性，因而對一個以里程碑為依據(jù)的項目來說，兩種體系都達不到實時動態(tài)監(jiān)控的效果，項目會計就是對這兩種體系的彌補。由于資源和成本事先至少分配于工作包（Work Package,WBS的基本單位）一級，因而基本上可以做到針對某個時間點，通過計算與分析，對目前工期和費用做到實時監(jiān)控，對小的偏差分析原因、進行改進，并對大的偏差采取補救措施，提出預警。
項目會計在國內(nèi)外目前還沒有明確的定義。在國外僅有Project Accounting的提法。它是基于國際流行的項目管理模式下，運用會計體系中的信息，將項目管理特有的工作分解結(jié)構(gòu)（Work breakdown Structure, 縮寫WBS）和賬目編碼（Cord of Accounts）結(jié)合起來，使用掙值管理對工期和成本進行分析與預測的一種管理方法。其作用是監(jiān)督（Monitor）與控制(Control)，目的是通過對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際的花費進行比較，以確定成本與進度是否與計劃一致，對拖延工期和超支進行即時監(jiān)控與改進，對以后工期、成本、效率進行預測，使項目工作處于可控狀態(tài)。
目前國內(nèi)施工項目對掙值管理的認識大都還停留在理論上，對項目會計還比較陌生。真正在實際工作中把它作為一個管理工具來運用還比較少。
二、施工項目的項目會計管理運行的程式
國際流行的項目管理模式下，對于一個施工項目，投標方據(jù)招標文件，編制自己的項目管理計劃，進行己方的WBS工作；針對此標的項目和WBS，進行至少里程碑級的施工進度編排，按WBS分配好資源（包括利用外部資源的分包），計算最可能的成本，并把WBS和施工進度編制于技術(shù)標書中。當投中標，對施工方來說，項目活動即從投標工作開始，自此直至項目收尾（Close Project）,項目正式結(jié)束。
施工方投標過程中，項目會計工作的框架即以WBS和施工進度計劃確立，中標后，施工方的項目會計工作即開始運行。
在工程施工中，施工方針對項目的WBS，根據(jù)施工進度進行實時監(jiān)控，以掙值分析工具進行即時分析和預測，達到即時預警、即時監(jiān)控的目的。這種監(jiān)控一直持續(xù)到項目收尾。
而以此模式運行的業(yè)主，按照與施工方對接的項目會計體系，監(jiān)控項目進度，及時保證材料或設(shè)備到貨，保證投資或融資的資金到位，做到對施工方即時撥付工程款，確保施工方后續(xù)工作健康運行。
三、施工項目的項目會計的建立與運行
前文已經(jīng)提到，施工項目的項目會計的在投標時即建立。項目會計主要采用賬目編碼，對項目工程WBS分解至少到工作包。對工作包進行施工進度編排并進行資源分配、進行時間和費用估算。當施工方中標，則表示W(wǎng)BS和施工進度獲得了認可（除非業(yè)主要求擴大項目范圍邊界，增加新的工作內(nèi)容，或認為施工方WBS不完整，善意要求進行補充，形成新的項目WBS和新的施工進度表）。這種經(jīng)認可的WBS和施工進度表就形成了項目會計監(jiān)控的基準，基準以貨幣化表現(xiàn)，整個工程的項目會計成本基準計劃為完工預算（Budget at Completion,縮寫B(tài)AC）。
項目施工運行時，項目會計的實時監(jiān)控采用的工具和技術(shù)是掙值管理（EVM），而EVM最早用于美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，縮寫PMI），并成為其獨特的項目管理技術(shù)。
項目會計要進行掙值管理，就要掌握當前按計劃當前應(yīng)該完成多少（Planned Value,縮寫PV，也稱為Budgeted Cost of Work Scheduled, 縮寫B(tài)CWS），當前完成計劃的多少（Earned Value,縮寫EV,也稱為Budgeted Cost of Work Performed, 縮寫B(tài)CWP），實際完成多少（Actul Cost, 縮寫AC,也稱為Actul Cost of Work Performed, 縮寫ACWP）。同時，由于要對項目的整體進行控制，除掌握以上三個參數(shù)外，還要掌握完工預算（BAC），并推算項目完工估算（Estimate at Completion，縮寫EAC）和完工尚需估算（Estimate to Complete, 縮寫ETC）, 決定成本和進度績效是否符合原定計劃，以確保監(jiān)控的有效性，確保項目成功。
按美國管理協(xié)會（PMI）公布的掙值管理技術(shù)，掙值管理分析方式如下：
1、偏差分析
（1）、成本偏差（Cost Variance, 縮寫CV）=EV-AC，當CV＝0，表明成本控制正好；CV>0，表明節(jié)約； CV<0，表明超支。
當項目完成時，CV＝BAC-ACC。
（2）、進度偏差（Schedule Variance，縮寫SV）=EV-PV，當SV＝0，表明進度控制正好；SV>0，表明提前； SV<0，表明滯后。
項目完成時，CV＝0。
2、績效分析
（1）、成本績效指數(shù)（Cost Performance Index, 縮寫CPI）= EV/AC,表明花一元錢完成了相應(yīng)多少錢的工作量。當CPI＝1，表明成本控制正好；CPI>1，表明節(jié)約； CPI<1，表明超支。 來源：考試大
（2）、進度績效指數(shù)（Schedule Performance Index, 縮寫SPI）= EV/PV，表明計劃完成1元的工作量而實際完成了多少錢的工作量。當SPI＝1，表明進度控制正好；SPI>1，表明提前； SPI<1，表明滯后。
（3）、累加成本績效指數(shù)（Cost Performance Index Cumulation, 縮寫CPIC）CPIC=EVC/ACC, CPIC，用來進行項目完工估算（EAC）。
累計掙值（Earned Value Cumulation，縮寫EVC）
累計實際費用（Actul Cost Cumulation，縮寫ACC）