我們需要了解，在整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍—尤其是分支機(jī)構(gòu)的營(yíng)銷隊(duì)伍—的管理中，什么是可以授權(quán)的，什么是不能授權(quán)的。什么才是真正有效的分支機(jī)構(gòu)管理？
在過(guò)去一年多的時(shí)間里，我覺(jué)得業(yè)界都在空談執(zhí)行力！
我們對(duì)執(zhí)行力的理解，也都停留在“說(shuō)了就去做”、“沒(méi)有任何借口”之類的幼稚園階段，忘記了整個(gè)企業(yè)的文化、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)對(duì)執(zhí)行層面的影響。這篇文章，將和大家一起探討分支機(jī)構(gòu)—尤其是駐外營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)—的管理問(wèn)題。實(shí)際上，“執(zhí)行”的問(wèn)題，大多出在“將在外，君命有所不受”的這些組織身上。
2000年的時(shí)候讀吳曉波先生的成名作《大敗局》，其中有一章是《三株：‘帝國(guó)’為何如此脆弱》。這個(gè)案例在中國(guó)營(yíng)銷算得上是非常經(jīng)典的了，三株從創(chuàng)建到鼎盛再到衰落，僅僅只有六七年的時(shí)間?，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)回味這段歷史，我認(rèn)為這個(gè)企業(yè)的失敗，管理的問(wèn)題占了絕大多數(shù)。在鼎盛時(shí)期，三株在全國(guó)注冊(cè)了600個(gè)子公司，2000個(gè)辦事處，各級(jí)營(yíng)銷人員超過(guò)15萬(wàn)，并且內(nèi)部部門(mén)林立。三株的總裁吳炳新在總結(jié)他的 “15大失誤”的時(shí)候，第一條就寫(xiě)到“市場(chǎng)管理體制出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒(méi)有處理好……高度中央集權(quán)……在1997年,出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)。1997年，我們實(shí)行了放權(quán)，但許多子公司不會(huì)用權(quán)或者濫用權(quán)力，出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的問(wèn)題。”
我們需要了解，在整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍——尤其是分支機(jī)構(gòu)的營(yíng)銷隊(duì)伍——的管理中，什么是可以授權(quán)的，什么是不能授權(quán)的。什么才是真正有效的分支機(jī)構(gòu)管理？
什么是不可以授權(quán)的
實(shí)質(zhì)上，管理從誕生的那天起，就存在著兩種思維觀念的碰撞：一是科學(xué)化，二是人性化，這兩種不同意識(shí)形態(tài)的管理觀念的碰撞在現(xiàn)今的企業(yè)里從來(lái)就是斗爭(zhēng)得非常厲害的。
從目前國(guó)內(nèi)最重要的兩股企業(yè)勢(shì)力—外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)—來(lái)看，外資企業(yè)更強(qiáng)調(diào)科學(xué)化，他們的營(yíng)銷管理也是如此，我們甚至不難看出一個(gè)世紀(jì)前“科學(xué)管理之父”泰羅的思想影子—特別是他強(qiáng)調(diào)的數(shù)據(jù)的評(píng)估方式、對(duì)管理控制的狂熱。 1903年，泰羅在其后來(lái)被稱為“新管理哲學(xué)的圣經(jīng)”的論文《工廠管理》中，強(qiáng)調(diào)了要把“想”和“做”完全分開(kāi)，強(qiáng)調(diào)要達(dá)到目標(biāo)必須是管理階層能掌握生產(chǎn)作業(yè)各個(gè)層面的計(jì)劃和執(zhí)行。這種思想也幾乎是現(xiàn)今外資企業(yè)的主流思想，由管理層來(lái)決定怎么做，執(zhí)行層去不折不扣地執(zhí)行。而民營(yíng)企業(yè)的營(yíng)銷管理，大多數(shù)是建立在“人”的基礎(chǔ)之上的，高獎(jiǎng)金、高提成以及“受命于危難之際”的空降兵背后所反映的實(shí)質(zhì)，是管理人性化的一面，它更側(cè)重于強(qiáng)調(diào)人對(duì)工作的主觀意愿、人對(duì)事物的影響以及個(gè)人主義。
但是在這兩種管理觀念所影響下的分支機(jī)構(gòu)管理，都存在的一定的問(wèn)題。外資企業(yè)的過(guò)于死板和民營(yíng)企業(yè)的過(guò)于波動(dòng)，實(shí)際上都不是的方式。我們需要尋找的，也許是第三條路。
分支機(jī)構(gòu)既然作為一個(gè)企業(yè)總部派生出的子組織，那么，在企業(yè)文化的傳承上是絕對(duì)不能授權(quán)的。這不僅僅是為了保持“血統(tǒng)的純正”，最主要的是，對(duì)于任何組織來(lái)說(shuō)，好的業(yè)績(jī)都來(lái)自于企業(yè)員工正確的行為和決策，而文化決定了行為和決策的模式。
曾經(jīng)有一位分支機(jī)構(gòu)的大區(qū)經(jīng)理給我看過(guò)一整套他在分支機(jī)構(gòu)里做的報(bào)表、規(guī)定、辦事程序等等文件，不難看出，這些東西耗費(fèi)了他的很多心血，并且做的也的確很專業(yè)。然而遺憾的是，這些私自在分支機(jī)構(gòu)操作的工作系統(tǒng)和工作報(bào)表，是非常危險(xiǎn)的，企業(yè)絕對(duì)不可以對(duì)這些進(jìn)行授權(quán)。報(bào)表、規(guī)定、程序等等，是企業(yè)文化中的一個(gè)重要部分——規(guī)范。我們可以從兩個(gè)層面來(lái)理解企業(yè)文化，第一個(gè)層面是內(nèi)在的，它是企業(yè)的價(jià)值觀與信念，第二個(gè)層面是外在的，它是氛圍、規(guī)范、符號(hào)和哲學(xué)。這些屬于企業(yè)文化范疇的東西，都是不能輕易授權(quán)的。
企業(yè)對(duì)于分支機(jī)構(gòu)管理的一個(gè)重要挑戰(zhàn)在于是否能維持文化的一致性。林林總總的各種部門(mén)文化，如果不與企業(yè)的總體文化保持高度的一致性，那么，企業(yè)的總體營(yíng)銷戰(zhàn)略就很難至上而下地得到執(zhí)行。企業(yè)在某個(gè)地區(qū)的成功如果建立在個(gè)別經(jīng)理的頭上是危險(xiǎn)的，因?yàn)槠髽I(yè)常在，而經(jīng)理不常在；系統(tǒng)常在，而員工不常在。
人力資源管理也是不可以授權(quán)的——至少，總公司不能放任自流。在不少的國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)，分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理幾乎統(tǒng)攬了招聘大權(quán)，有時(shí)候也許也有人力資源部門(mén)的參與，但是大多也淪為形式。人力資源的管理需要分支機(jī)構(gòu)與總部的通力合作，分支機(jī)構(gòu)固然對(duì)此負(fù)有最重要的職責(zé)，但是，如果缺乏人力資源部門(mén)的監(jiān)控，那么缺乏約束的權(quán)利就會(huì)造成諸多的問(wèn)題：分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理的“家天下”的管理、私立山頭、拉幫結(jié)派……
人力資源部門(mén)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控應(yīng)該始于招聘，并貫穿于人員管理的始終。招聘的監(jiān)管是為了使得員工與企業(yè)的文化與價(jià)值觀保持高度的一致性，而人員管理的監(jiān)管是為了保證每一位員工都得到公正客觀的對(duì)待。員工的任免也同樣是不可以授權(quán)的。因?yàn)槿藛T任免必須來(lái)源于績(jī)效考評(píng)，這個(gè)除了分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理及其上司的參與外，也需要人力資源部門(mén)的參與，正如孫中山先生所講，民主就是首先要懷疑每一個(gè)人，而人力資源部門(mén)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，正是為了使得企業(yè)管理的民主滲透入企業(yè)的每一個(gè)階層。
在過(guò)去一年多的時(shí)間里，我覺(jué)得業(yè)界都在空談執(zhí)行力！
我們對(duì)執(zhí)行力的理解，也都停留在“說(shuō)了就去做”、“沒(méi)有任何借口”之類的幼稚園階段，忘記了整個(gè)企業(yè)的文化、發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)對(duì)執(zhí)行層面的影響。這篇文章，將和大家一起探討分支機(jī)構(gòu)—尤其是駐外營(yíng)銷分支機(jī)構(gòu)—的管理問(wèn)題。實(shí)際上，“執(zhí)行”的問(wèn)題，大多出在“將在外，君命有所不受”的這些組織身上。
2000年的時(shí)候讀吳曉波先生的成名作《大敗局》，其中有一章是《三株：‘帝國(guó)’為何如此脆弱》。這個(gè)案例在中國(guó)營(yíng)銷算得上是非常經(jīng)典的了，三株從創(chuàng)建到鼎盛再到衰落，僅僅只有六七年的時(shí)間?，F(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)回味這段歷史，我認(rèn)為這個(gè)企業(yè)的失敗，管理的問(wèn)題占了絕大多數(shù)。在鼎盛時(shí)期，三株在全國(guó)注冊(cè)了600個(gè)子公司，2000個(gè)辦事處，各級(jí)營(yíng)銷人員超過(guò)15萬(wàn)，并且內(nèi)部部門(mén)林立。三株的總裁吳炳新在總結(jié)他的 “15大失誤”的時(shí)候，第一條就寫(xiě)到“市場(chǎng)管理體制出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒(méi)有處理好……高度中央集權(quán)……在1997年,出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)。1997年，我們實(shí)行了放權(quán)，但許多子公司不會(huì)用權(quán)或者濫用權(quán)力，出現(xiàn)了較為嚴(yán)重的問(wèn)題。”
我們需要了解，在整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍——尤其是分支機(jī)構(gòu)的營(yíng)銷隊(duì)伍——的管理中，什么是可以授權(quán)的，什么是不能授權(quán)的。什么才是真正有效的分支機(jī)構(gòu)管理？
什么是不可以授權(quán)的
實(shí)質(zhì)上，管理從誕生的那天起，就存在著兩種思維觀念的碰撞：一是科學(xué)化，二是人性化，這兩種不同意識(shí)形態(tài)的管理觀念的碰撞在現(xiàn)今的企業(yè)里從來(lái)就是斗爭(zhēng)得非常厲害的。
從目前國(guó)內(nèi)最重要的兩股企業(yè)勢(shì)力—外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)—來(lái)看，外資企業(yè)更強(qiáng)調(diào)科學(xué)化，他們的營(yíng)銷管理也是如此，我們甚至不難看出一個(gè)世紀(jì)前“科學(xué)管理之父”泰羅的思想影子—特別是他強(qiáng)調(diào)的數(shù)據(jù)的評(píng)估方式、對(duì)管理控制的狂熱。 1903年，泰羅在其后來(lái)被稱為“新管理哲學(xué)的圣經(jīng)”的論文《工廠管理》中，強(qiáng)調(diào)了要把“想”和“做”完全分開(kāi)，強(qiáng)調(diào)要達(dá)到目標(biāo)必須是管理階層能掌握生產(chǎn)作業(yè)各個(gè)層面的計(jì)劃和執(zhí)行。這種思想也幾乎是現(xiàn)今外資企業(yè)的主流思想，由管理層來(lái)決定怎么做，執(zhí)行層去不折不扣地執(zhí)行。而民營(yíng)企業(yè)的營(yíng)銷管理，大多數(shù)是建立在“人”的基礎(chǔ)之上的，高獎(jiǎng)金、高提成以及“受命于危難之際”的空降兵背后所反映的實(shí)質(zhì)，是管理人性化的一面，它更側(cè)重于強(qiáng)調(diào)人對(duì)工作的主觀意愿、人對(duì)事物的影響以及個(gè)人主義。
但是在這兩種管理觀念所影響下的分支機(jī)構(gòu)管理，都存在的一定的問(wèn)題。外資企業(yè)的過(guò)于死板和民營(yíng)企業(yè)的過(guò)于波動(dòng)，實(shí)際上都不是的方式。我們需要尋找的，也許是第三條路。
分支機(jī)構(gòu)既然作為一個(gè)企業(yè)總部派生出的子組織，那么，在企業(yè)文化的傳承上是絕對(duì)不能授權(quán)的。這不僅僅是為了保持“血統(tǒng)的純正”，最主要的是，對(duì)于任何組織來(lái)說(shuō)，好的業(yè)績(jī)都來(lái)自于企業(yè)員工正確的行為和決策，而文化決定了行為和決策的模式。
曾經(jīng)有一位分支機(jī)構(gòu)的大區(qū)經(jīng)理給我看過(guò)一整套他在分支機(jī)構(gòu)里做的報(bào)表、規(guī)定、辦事程序等等文件，不難看出，這些東西耗費(fèi)了他的很多心血，并且做的也的確很專業(yè)。然而遺憾的是，這些私自在分支機(jī)構(gòu)操作的工作系統(tǒng)和工作報(bào)表，是非常危險(xiǎn)的，企業(yè)絕對(duì)不可以對(duì)這些進(jìn)行授權(quán)。報(bào)表、規(guī)定、程序等等，是企業(yè)文化中的一個(gè)重要部分——規(guī)范。我們可以從兩個(gè)層面來(lái)理解企業(yè)文化，第一個(gè)層面是內(nèi)在的，它是企業(yè)的價(jià)值觀與信念，第二個(gè)層面是外在的，它是氛圍、規(guī)范、符號(hào)和哲學(xué)。這些屬于企業(yè)文化范疇的東西，都是不能輕易授權(quán)的。
企業(yè)對(duì)于分支機(jī)構(gòu)管理的一個(gè)重要挑戰(zhàn)在于是否能維持文化的一致性。林林總總的各種部門(mén)文化，如果不與企業(yè)的總體文化保持高度的一致性，那么，企業(yè)的總體營(yíng)銷戰(zhàn)略就很難至上而下地得到執(zhí)行。企業(yè)在某個(gè)地區(qū)的成功如果建立在個(gè)別經(jīng)理的頭上是危險(xiǎn)的，因?yàn)槠髽I(yè)常在，而經(jīng)理不常在；系統(tǒng)常在，而員工不常在。
人力資源管理也是不可以授權(quán)的——至少，總公司不能放任自流。在不少的國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)，分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理幾乎統(tǒng)攬了招聘大權(quán)，有時(shí)候也許也有人力資源部門(mén)的參與，但是大多也淪為形式。人力資源的管理需要分支機(jī)構(gòu)與總部的通力合作，分支機(jī)構(gòu)固然對(duì)此負(fù)有最重要的職責(zé)，但是，如果缺乏人力資源部門(mén)的監(jiān)控，那么缺乏約束的權(quán)利就會(huì)造成諸多的問(wèn)題：分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理的“家天下”的管理、私立山頭、拉幫結(jié)派……
人力資源部門(mén)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)控應(yīng)該始于招聘，并貫穿于人員管理的始終。招聘的監(jiān)管是為了使得員工與企業(yè)的文化與價(jià)值觀保持高度的一致性，而人員管理的監(jiān)管是為了保證每一位員工都得到公正客觀的對(duì)待。員工的任免也同樣是不可以授權(quán)的。因?yàn)槿藛T任免必須來(lái)源于績(jī)效考評(píng)，這個(gè)除了分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理及其上司的參與外，也需要人力資源部門(mén)的參與，正如孫中山先生所講，民主就是首先要懷疑每一個(gè)人，而人力資源部門(mén)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，正是為了使得企業(yè)管理的民主滲透入企業(yè)的每一個(gè)階層。