四年前就開(kāi)始進(jìn)行的二次配送物流改革，沒(méi)有驚濤駭浪，沒(méi)有一鳴驚人。但要想將這一先進(jìn)的物流模式進(jìn)行到底，還面臨理念、體制、人員、利益的多重挑戰(zhàn)。
廣東石油模式
建立配送中心、改制運(yùn)輸車隊(duì)、組建倉(cāng)儲(chǔ)公司和采用信息化手段后，中國(guó)石化廣東石油分公司成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)二次配送環(huán)節(jié)的物流改革。
黃站長(zhǎng)在中國(guó)石化廣東石油分公司工作已經(jīng)有20多個(gè)年頭了。從普通加油員到計(jì)量員，到領(lǐng)班，再到站長(zhǎng)，他對(duì)每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都爛熟于胸。隨著近些年來(lái)加油站不斷加大科技投入更新改造，加油站的各種設(shè)施都今非昔比，液位儀、POS機(jī)、電腦系統(tǒng)一一上馬。為了跟上加油站發(fā)展的步伐，黃站長(zhǎng)不得不與時(shí)俱進(jìn)，學(xué)習(xí)各種新的技能。但他仍然很高興：“雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈了，但感覺(jué)操心的事少了。現(xiàn)如今考慮更多的是如何提高銷量、管理水平和服務(wù)水平，這站長(zhǎng)干得更有勁了！”
談及公司的二次配送改革，黃站長(zhǎng)顯得很興奮：“那真是個(gè)好東西！以前事事都得盯著，每天都得打電話跟公司要油，否則就可能脫銷斷檔，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，實(shí)在不方便?，F(xiàn)在好了，每天我們只要通過(guò)中控系統(tǒng)上報(bào)銷量、庫(kù)存，公司就能主動(dòng)為我們配送各種油品了?！?BR> 現(xiàn)在，每天早上8點(diǎn)左右交接班的時(shí)候，黃站長(zhǎng)就會(huì)將頭天油站的銷量、庫(kù)存、營(yíng)業(yè)額等數(shù)據(jù)上傳到公司的數(shù)據(jù)庫(kù)，接下來(lái)的事情就不需要操心了。公司的二次配送優(yōu)化系統(tǒng)將會(huì)對(duì)黃站長(zhǎng)上報(bào)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)處理和優(yōu)化：零售資源配送中心的調(diào)度管理員將會(huì)根據(jù)加油站的進(jìn)銷存情況、油庫(kù)實(shí)物庫(kù)存和車隊(duì)可用運(yùn)力狀況制定配送計(jì)劃，通過(guò)業(yè)務(wù)二期系統(tǒng)下達(dá)到分設(shè)于定位油庫(kù)的配送調(diào)度員，由其將配送計(jì)劃送達(dá)運(yùn)輸車隊(duì)組織配送。二次配送優(yōu)化體系把過(guò)去由各市公司根據(jù)加油站要貨計(jì)劃分散組織的被動(dòng)配送，改變?yōu)槭」靖鶕?jù)加油站進(jìn)銷存情況統(tǒng)一組織的主動(dòng)配送。
建立配送中心
能夠?qū)佑驼緦?shí)現(xiàn)主動(dòng)配送，還得從廣東石油分公司2003年啟動(dòng)的物流體制改革說(shuō)起。2003年6月，廣東石油分公司建立了零售資源配送中心，將下轄15個(gè)市公司的二次配送業(yè)務(wù)統(tǒng)一上劃，由省公司一個(gè)中心統(tǒng)一調(diào)度指揮，集中管理。
廣東石油分公司零售資源配送中心主任助理張揚(yáng)華告訴記者：“市公司及油庫(kù)同以油庫(kù)為中心的二次物流配送業(yè)務(wù)徹底脫離關(guān)系，取而代之的是省公司一級(jí)管理的結(jié)構(gòu)扁平、管理垂直、運(yùn)作高效、反應(yīng)靈敏的物流系統(tǒng)，物流管理體制發(fā)生了脫胎換骨的變化。”
而在過(guò)去，廣東石油分公司屬下的油庫(kù)由各市公司進(jìn)行管理，加油站的資源由市級(jí)公司組織配送，每日市公司根據(jù)轄區(qū)內(nèi)加油站上報(bào)的要貨計(jì)劃，各自組織車輛進(jìn)行配送。
知名物流專家、北京工商大學(xué)教授何明珂認(rèn)為，由市縣公司分散管理的模式存在著很大的弊端。其一，管用分割，造成省公司指揮不到位，難以真實(shí)掌握全省油庫(kù)的實(shí)際庫(kù)存情況，難以按照營(yíng)銷決策及時(shí)合理地調(diào)度資源，以合理流向組織油品的跨區(qū)配送。其二，加油站和終端客戶的資源配置沒(méi)有按照就近原則進(jìn)行，而是必須在所屬轄區(qū)范圍內(nèi)的油庫(kù)進(jìn)行提油，這樣加大了運(yùn)輸距離，加重了運(yùn)輸成本，同時(shí)也延長(zhǎng)了資源配置周期，極易出現(xiàn)庫(kù)存短缺或脫銷，從而影響企業(yè)的效益。
廣東石油分公司零售管理處的一位工作人員承認(rèn)：“以前按行政區(qū)劃組織的被動(dòng)配送造成資源無(wú)法得到總體平衡，配送不能按合理流向進(jìn)行組織，運(yùn)力無(wú)法得到整體優(yōu)化，運(yùn)費(fèi)也難以得到有效控制?！?BR> 張揚(yáng)華算了這樣一筆賬：在統(tǒng)一配送前，全省約1750座加油站庫(kù)存約為11萬(wàn)噸，平均單站62.86噸。統(tǒng)一配送后，在確保加油站不脫銷的情況下，1800多座加油站總庫(kù)存約為7萬(wàn)噸，平均單站38.13噸，比統(tǒng)一配送前降低24.73噸，降幅為39%，庫(kù)存降低4萬(wàn)噸，減少庫(kù)存油品占?jí)嘿Y金2億多元，每年可節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用約1500萬(wàn)元。
改制運(yùn)輸車隊(duì)
2004年4月，廣東石油分公司開(kāi)始對(duì)各市公司的18家運(yùn)輸車隊(duì)411臺(tái)油罐車，119名職工進(jìn)行改制。
據(jù)介紹，改革前，廣東石油分公司的運(yùn)輸車隊(duì)由市公司自主管理，存在著管理混亂、機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。運(yùn)輸車隊(duì)運(yùn)雜費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷，“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，運(yùn)輸費(fèi)用居高不下。一位相關(guān)負(fù)責(zé)人回憶說(shuō)：“油品運(yùn)輸作為高危行業(yè)，在當(dāng)時(shí)的情形下，存在很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。廣東石油分公司油品運(yùn)輸體制已經(jīng)到了不得不改的地步?！?BR> 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，改革油品運(yùn)輸體制關(guān)鍵要做好兩方面的工作，一方面對(duì)市縣公司原有的運(yùn)輸車船隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)置換改革，另一方面是對(duì)原有職工的用工身份進(jìn)行轉(zhuǎn)變，或協(xié)議解除勞動(dòng)用工合同，或帶資分流，將車船隊(duì)職工社會(huì)化。
廣東石油分公司通過(guò)買斷資產(chǎn)、帶資分流的形式對(duì)原有運(yùn)輸車隊(duì)進(jìn)行了改制，共剝離資產(chǎn)5500多萬(wàn)元，其中13支車隊(duì)由職工集體買斷，5家拍賣給了社會(huì)人員和單位，實(shí)現(xiàn)了完全的社會(huì)化。改制后的運(yùn)輸車隊(duì)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。
張揚(yáng)華介紹，為了確保油品運(yùn)輸符合資源配送工作的要求，廣東石油分公司對(duì)承運(yùn)商實(shí)行合同化管理，明確甲乙雙方各自的權(quán)利與責(zé)任。在運(yùn)輸合同中，他們對(duì)承運(yùn)商資質(zhì)及車輛安全要求、油罐車施封、專車專運(yùn)、運(yùn)價(jià)制定與運(yùn)費(fèi)結(jié)算及違約責(zé)任等條款都作了詳細(xì)的約定，有效地規(guī)避了廣東石油分公司成品油配送的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證了配送業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。
在對(duì)承運(yùn)商的管理中，廣東石油分公司還引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在簽訂《運(yùn)輸合同》時(shí)不對(duì)承運(yùn)商承諾具體的運(yùn)量和運(yùn)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只承諾在運(yùn)價(jià)和服務(wù)質(zhì)量相同的情況下，優(yōu)先安排承運(yùn)商運(yùn)輸。
通過(guò)改制運(yùn)輸車隊(duì)，在二次物流優(yōu)化軟件的支持下，倉(cāng)儲(chǔ)分公司下屬的油庫(kù)24小時(shí)全天候發(fā)油，車輛周轉(zhuǎn)率從原來(lái)的日運(yùn)行不到2班次提高到3.2班次，實(shí)行雙班司機(jī)作業(yè)的車輛日運(yùn)輸班次可達(dá)到4～6次，最多的達(dá)到8次。在車輛總數(shù)基本上不變的情況下，每月運(yùn)輸總量從最初的30萬(wàn)噸增加到最多時(shí)的68萬(wàn)多噸，實(shí)際單車效率提高了70%以上。
在實(shí)行統(tǒng)一管理前，全省系統(tǒng)各市(區(qū)域)公司對(duì)運(yùn)輸計(jì)價(jià)方式各不相同，運(yùn)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也參差不齊，地區(qū)間差別較大。改革后，為了降低運(yùn)費(fèi)，公司根據(jù)車輛不同噸位結(jié)構(gòu)發(fā)生的各項(xiàng)固定費(fèi)用和可變費(fèi)用的差異，對(duì)運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行了全面仔細(xì)的測(cè)算，區(qū)分珠三角經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的沿海及山區(qū)等不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況、道路狀況及營(yíng)運(yùn)成本差異的情況，分類制定出兩個(gè)不同地區(qū)的運(yùn)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范了配送運(yùn)價(jià)。
張揚(yáng)華介紹說(shuō)，統(tǒng)一配送前，全省系統(tǒng)平均運(yùn)價(jià)為噸公里0.76元，統(tǒng)一配送后，營(yíng)運(yùn)效率的提高和車輛噸位結(jié)構(gòu)的改善使得噸油運(yùn)輸成本大大下降，現(xiàn)有運(yùn)價(jià)已降至噸公里0.65元，降幅為14.5%。體現(xiàn)在全年平均噸油運(yùn)費(fèi)上，2003年平均噸油運(yùn)費(fèi)為39.73元，2004年為37.71元，下降了2.02元，降幅為5.1%，以全年運(yùn)量525萬(wàn)噸計(jì)算，全年節(jié)省運(yùn)費(fèi)1060.5萬(wàn)元；2005年為37.45元，比2004年下降了0.26 元，降幅為0.69%，以全年運(yùn)量662萬(wàn)噸計(jì)算，節(jié)省運(yùn)費(fèi)172萬(wàn)元。綜合計(jì)算，改制后，每年的運(yùn)費(fèi)節(jié)約了8%。
組建倉(cāng)儲(chǔ)公司
廣東石油分公司實(shí)行二次配送體制改革前，麥先生曾是中山石油公司一座油庫(kù)的計(jì)量員。他介紹說(shuō)，改革前，油庫(kù)在收發(fā)油過(guò)程中，對(duì)油品的計(jì)量停留在手工查表的工作狀態(tài)，效率非常低不說(shuō)，還容易出錯(cuò)。改革后安裝了油庫(kù)油罐液位儀和溫度計(jì)，利用軟件就實(shí)現(xiàn)了油品庫(kù)存的全過(guò)程自動(dòng)計(jì)量，不僅提高了工作效率，還加強(qiáng)了對(duì)各庫(kù)作業(yè)的監(jiān)控力度。
在舊模式下，油庫(kù)按照行政區(qū)域劃分，分別隸屬不同的市縣公司分散管理。2003年8月，廣東石油分公司組建倉(cāng)儲(chǔ)分公司，將全省43座油庫(kù)的人、財(cái)、物全部上收，統(tǒng)一管理。倉(cāng)儲(chǔ)分公司作為省公司的二級(jí)單位，管轄全省43座定位油庫(kù)。
油庫(kù)統(tǒng)一上收，實(shí)行直接管理后，按照運(yùn)距最短、運(yùn)費(fèi)最省、流向的原則，廣東石油分公司根據(jù)全省系統(tǒng)油庫(kù)、加油站的分布狀況和銷量，對(duì)43座在營(yíng)油庫(kù)職能進(jìn)行了重新定位，選取34座作為零售資源配送定位油庫(kù)。以定位油庫(kù)為中心，徹底打破行政區(qū)域，按照合理流向和輻射半徑，統(tǒng)一實(shí)施資源配送。
為了優(yōu)化二次配送，他們還對(duì)站庫(kù)距離進(jìn)行了認(rèn)真仔細(xì)的測(cè)算，共實(shí)現(xiàn)黃埔、南村、曲溪等7座油庫(kù)對(duì)257座加油站、年銷量共66萬(wàn)噸的跨區(qū)配送，實(shí)行跨區(qū)配送的加油站平均站庫(kù)距離比原圍繞轄區(qū)內(nèi)油庫(kù)的運(yùn)距減小了18公里，按噸公里運(yùn)價(jià)0.65元計(jì)算，全年降低運(yùn)費(fèi)約772萬(wàn)元。
2006年5月，為掌握全省路網(wǎng)的最新情況，保證運(yùn)距始終真實(shí)有效，廣東石油分公司又組織了一次大規(guī)模的站庫(kù)距離測(cè)量普查，對(duì)2096座加油站的站庫(kù)距離進(jìn)行實(shí)地勘測(cè)。普查人員根據(jù)每個(gè)油站可進(jìn)車輛的噸位情況，實(shí)地勘測(cè)記錄相應(yīng)噸位油罐車允許通行的道路和時(shí)間，按運(yùn)距最短、運(yùn)費(fèi)最省、效率的原則進(jìn)行對(duì)比篩選，從而掌握了一套覆蓋完整、流向合理、真實(shí)高效的配送網(wǎng)絡(luò)。
經(jīng)過(guò)勘測(cè)，站庫(kù)距離比原來(lái)減少的加油站共939座，平均單站減少9公里；站庫(kù)距離不變的加油站918座；站庫(kù)距離增加的加油站239座，占測(cè)量加油站總數(shù)的11.40%，平均單站增加7公里。新勘測(cè)的運(yùn)距增減相抵后共計(jì)可減少6580公里，減幅5.4%。按照現(xiàn)行運(yùn)費(fèi)結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，以2006年計(jì)劃配送902萬(wàn)噸計(jì)算，全年可節(jié)約三級(jí)運(yùn)費(fèi)1335.7萬(wàn)元。
采用信息手段
配送體制理順后，要確保整個(gè)資源供應(yīng)鏈條的順暢和配送的高效運(yùn)作，就必須通過(guò)從省級(jí)管理層到油庫(kù)、運(yùn)輸車輛再到加油站自上而下地建立信息化管理系統(tǒng)，優(yōu)化管理手段。
為確保調(diào)度指揮有效到位，更加科學(xué)、快捷地做好油品配送工作，廣東石油分公司充分利用信息化手段，提高配送效率。
一位油庫(kù)負(fù)責(zé)人介紹，原來(lái)油庫(kù)申請(qǐng)一級(jí)動(dòng)火，按管理權(quán)限規(guī)定需倉(cāng)儲(chǔ)分公司領(lǐng)導(dǎo)審批，以傳統(tǒng)的管理模式，最少需要三天?，F(xiàn)在通過(guò)辦公自動(dòng)化平臺(tái)，從擬辦到審批結(jié)束最快只需10分鐘左右就可完成。
倉(cāng)儲(chǔ)分公司在籌建之初，即籌劃構(gòu)建辦公自動(dòng)化平臺(tái)，2004年1月中旬開(kāi)始上線試運(yùn)行，2004年2月中旬實(shí)現(xiàn)了上線全面運(yùn)行。在接收油庫(kù)的過(guò)程中，做到了接收一座開(kāi)通一座的管理目標(biāo)。目前主要建立了三個(gè)管理系統(tǒng)：一是公文流轉(zhuǎn)和安全管理子系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)各種公文的自動(dòng)流轉(zhuǎn)、網(wǎng)上審批、打印、存儲(chǔ)以及根據(jù)用戶的權(quán)限進(jìn)行查詢檢索的功能。二是計(jì)量管理子系統(tǒng)，利用軟件實(shí)現(xiàn)了油罐油品的自動(dòng)計(jì)量，用戶只需輸入油高、水高和油溫，根據(jù)上次的計(jì)量結(jié)果，就可自動(dòng)計(jì)算出收、發(fā)油的數(shù)量，既提高了油庫(kù)的工作效率，又加強(qiáng)了公司對(duì)各庫(kù)作業(yè)的監(jiān)控力度。三是賬務(wù)管理子系統(tǒng)，減少了人為干預(yù)，提高了工作效率，為統(tǒng)一賬務(wù)管理和分庫(kù)核算管理，確保賬賬相符、賬實(shí)相符奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
廣東石油分公司還自主開(kāi)發(fā)建立了物流調(diào)度監(jiān)控系統(tǒng)，通過(guò)GPS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)運(yùn)輸車輛進(jìn)行實(shí)時(shí)的、全天候的監(jiān)控與調(diào)度管理。該系統(tǒng)能夠?qū)θ∠到y(tǒng)油庫(kù)和加油站的配送量、站庫(kù)距離、運(yùn)費(fèi)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、檢索、查詢、統(tǒng)計(jì)、編輯及報(bào)表輸出，對(duì)配送車輛進(jìn)行有效管理，并能通過(guò)軌跡回放對(duì)油庫(kù)和油站的配送距離做出準(zhǔn)確的測(cè)量，為跨區(qū)配送提供依據(jù)。
為加強(qiáng)監(jiān)控力度，防止運(yùn)輸過(guò)程中的偷盜油品行為，減少耗材支出，廣東石油分公司還在油罐車的施封方式上做文章，以電子施封取代傳統(tǒng)的塑料封條，每臺(tái)油罐車安裝的電子施封系統(tǒng)還與GPS調(diào)度管理系統(tǒng)連接，可以對(duì)運(yùn)輸過(guò)程中油罐車各油口的非正常開(kāi)啟進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，如出現(xiàn)異常情況立刻有文字及聲音信號(hào)傳送到省公司零售資源配送中心，徹底堵塞了運(yùn)輸過(guò)程中的偷盜油品事件。目前，各運(yùn)輸公司共424臺(tái)油罐車全部安裝了安裝GPS-電子施封系統(tǒng)，每年可節(jié)省50多萬(wàn)元的封條費(fèi)用支出。
滯后的理念、陳舊的體制、冗員與利益的博弈，是二次配送改革過(guò)程中的一只只“攔路虎”。
改革后，廣東石油分公司二次配送的各環(huán)節(jié)貫穿了先進(jìn)的物流理念，實(shí)踐了有效的物流方式，實(shí)現(xiàn)了二次配送改革的成功。目前，國(guó)內(nèi)很多銷售企業(yè)也都紛紛運(yùn)行了新的二次配送優(yōu)化系統(tǒng)。但在實(shí)際改革過(guò)程中，一些銷售企業(yè)二次配送改革運(yùn)行不暢，新的配送體系沒(méi)有充分體現(xiàn)出先進(jìn)性，面臨著理念、體制、人員、利益等各種問(wèn)題，有的企業(yè)改革后的運(yùn)行效果甚至還不如改革前。
某地市石油公司進(jìn)行配送改革，原本的物流配送業(yè)務(wù)上收到省級(jí)公司，必須分解和裁減大量人員：關(guān)停兩座規(guī)模小、效率低下的油庫(kù)，就得減少員工20多人；原來(lái)下轄的各縣公司負(fù)責(zé)配送的至少有十幾個(gè)人，但現(xiàn)在每個(gè)片區(qū)卻只須一人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、報(bào)送需求計(jì)劃；運(yùn)輸業(yè)務(wù)社會(huì)化，同樣面臨著分流運(yùn)輸隊(duì)伍的問(wèn)題。
粗略算下來(lái)，配送改革減少的直接負(fù)責(zé)配送業(yè)務(wù)的人員及各類相關(guān)人員達(dá)到上百人。面對(duì)這樣一批需要分流的人員，公司領(lǐng)導(dǎo)很是撓頭。該石油公司配送中心的負(fù)責(zé)人深有感觸地說(shuō)：“減員是改革中最頭疼的問(wèn)題。”
減員問(wèn)題只是“冰山一角”。美國(guó)艾斯本技術(shù)有限公司大中華區(qū)總經(jīng)理鄒飚告訴記者，物流體制改革并非單純的實(shí)物流轉(zhuǎn)、運(yùn)輸配送模式的變化，其中涉及體制機(jī)制、管理模式、機(jī)構(gòu)整合、利益分配、人員調(diào)整等一系列問(wèn)題，可謂牽一發(fā)而動(dòng)全身，這也正是實(shí)施物流體制改革面臨的主要障礙。
理念滯后
“要進(jìn)行物流配送體制改革，關(guān)鍵是先要樹(shù)立先進(jìn)的物流優(yōu)化理念?！编u飚說(shuō)，“只有具有了物流優(yōu)化意識(shí)，實(shí)現(xiàn)‘成本最低、效益’才能成為可能?！?BR> 然而，長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)將物流活動(dòng)置于附屬地位，沒(méi)有把它作為優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程、強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷的關(guān)鍵所在。企業(yè)把倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、采購(gòu)、包裝、配送等物流活動(dòng)分散在不同管理層級(jí)或部門，沒(méi)有統(tǒng)一納入到一個(gè)管理中心對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)一運(yùn)作與管理。這種情況在國(guó)有成品油銷售企業(yè)中帶有普遍性。
專家介紹，就目前來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)成品油銷售企業(yè)對(duì)現(xiàn)代物流業(yè)的內(nèi)涵和作用認(rèn)識(shí)不清，在物流優(yōu)化理念方面的滯后主要有兩種表現(xiàn)。
一是長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，部分石油銷售企業(yè)的物流體系仍停留在無(wú)規(guī)模計(jì)劃、無(wú)有效組織的“粗放式”管理狀態(tài)，各銷售企業(yè)將主要精力放在拓展市場(chǎng)的相關(guān)工作上，從而極易忽略或無(wú)暇顧及對(duì)供應(yīng)鏈的各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作。更重要的是，由于油品配送是一項(xiàng)復(fù)雜和極具專業(yè)性的工作，現(xiàn)有的以人工為主的管理手段難以勝任企業(yè)這種點(diǎn)多、面廣、人眾、車輛多的局面，油品配送自然難以形成集約化、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)。
二是有些企業(yè)實(shí)行了物流體制改革，但由于各方面條件不成熟、不配套、不完善，加之改革不徹底，直接導(dǎo)致有限度的改革難以見(jiàn)到實(shí)效，有些企業(yè)的負(fù)責(zé)人因此對(duì)現(xiàn)代物流模式產(chǎn)生質(zhì)疑甚至開(kāi)始持否定態(tài)度。
華北地區(qū)一家石油銷售企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)此直言不諱：“現(xiàn)在很多人都在嚷嚷，說(shuō)我們要想降低物流成本，油品運(yùn)輸一定要實(shí)行第三方物流，既壓縮成本，又能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，但現(xiàn)實(shí)情況并非這樣?！?BR> 原來(lái)在當(dāng)?shù)?，有能力承?dān)該公司二次配送業(yè)務(wù)的企業(yè)只有一家，這家物流企業(yè)正是由該公司原來(lái)的運(yùn)輸車隊(duì)改制形成的，因此，他們?cè)趯?duì)承運(yùn)商的管理中，根本無(wú)從引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。由于沒(méi)有對(duì)改制分流出去的車隊(duì)形成一套完善的監(jiān)督制約的辦法，企業(yè)在數(shù)質(zhì)量管理、安全、合理降低運(yùn)費(fèi)等方面都出了不少問(wèn)題，有些環(huán)節(jié)甚至還不如改制之前。
中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)戴定一認(rèn)為，我國(guó)的石油石化行業(yè)比較特殊，是關(guān)系國(guó)計(jì)民生的戰(zhàn)略能源行業(yè)，長(zhǎng)期由政府主導(dǎo)，屬于高危、高風(fēng)險(xiǎn)、高利潤(rùn)的行業(yè)。這些行業(yè)屬性決定了其物流體系社會(huì)化程度相對(duì)較低，社會(huì)化企業(yè)要想?yún)⑴c其社會(huì)化分工很難。
專家分析，在石油石化行業(yè)，物流管理理念和模式仍然比較落后，物流服務(wù)的社會(huì)化專業(yè)水平不高，物流技術(shù)水平較低，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，服務(wù)質(zhì)量難以滿足市場(chǎng)需要，物流設(shè)施的配套性兼容性差，缺少與大規(guī)模、國(guó)際化物流需求相適應(yīng)的中轉(zhuǎn)、配送和信息服務(wù)等物流節(jié)點(diǎn)設(shè)施。
鄒飚表示，國(guó)內(nèi)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在物流管理上存在的差距，與我國(guó)物流服務(wù)體系環(huán)境建設(shè)相對(duì)落后有關(guān)。就目前來(lái)說(shuō)，雖然現(xiàn)代物流的理念已經(jīng)引入中國(guó)，但許多企業(yè)對(duì)物流的管理和運(yùn)作方式都還比較傳統(tǒng)，存在管理落后、運(yùn)作效率低等問(wèn)題，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到特定意義上所指的現(xiàn)代物流的水平。
體制障礙
李鳴曾經(jīng)是福建一個(gè)縣石油公司的經(jīng)理，2003年公司實(shí)行市縣一體化改革，他就成了福建石油公司的一名片區(qū)經(jīng)理(ME)。在他任縣石油公司經(jīng)理的時(shí)候，縣里擁有一座4000立方米的小油庫(kù)，4臺(tái)油罐車，十幾座加油站的油品都由縣公司自行組織配送。油庫(kù)里面的油則由上級(jí)市公司根據(jù)他們上報(bào)的要貨計(jì)劃進(jìn)行補(bǔ)充。他告訴記者：“在物流體制改革之前，資源的配送職能、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施設(shè)備和運(yùn)輸車船隊(duì)都分散在市縣公司，省市公司并沒(méi)有把物流納入到一個(gè)專門的部門來(lái)管理。”
沒(méi)有進(jìn)行物流體制改革的省級(jí)石油銷售企業(yè)，其系統(tǒng)內(nèi)的油庫(kù)大多是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代遺留下來(lái)的，主要是按照行政區(qū)劃三級(jí)批發(fā)體制銷售模式建立。
從國(guó)內(nèi)成品油銷售企業(yè)資源配送管理的物流模式看，大多數(shù)單位屬于多層級(jí)管理體系，即“全國(guó)性的總部(或跨省大區(qū)公司)→省級(jí)公司→市縣級(jí)公司→加油站和終端客戶”，其中省、市、縣每個(gè)層級(jí)都設(shè)有油庫(kù)，資源配置的管理權(quán)也緊緊抓在自己手里，在資源送到加油站和終端客戶的過(guò)程中，要貨計(jì)劃需要逐級(jí)下達(dá)，配送也是逐級(jí)安排，層層分解。
專家認(rèn)為，要真正建立現(xiàn)代物流配送體系，首先應(yīng)該對(duì)物流節(jié)點(diǎn)(煉廠、油庫(kù)和加油站)的規(guī)劃布局進(jìn)行優(yōu)化，按照煉廠布局和油庫(kù)能力，以系統(tǒng)總成本最低為目標(biāo)函數(shù)建立數(shù)學(xué)模型合理布局配送中心。
然而，我國(guó)大量油庫(kù)是按行政區(qū)劃設(shè)立的，存在許多不合理因素，比如重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重、大量油庫(kù)閑置、周轉(zhuǎn)率低等，無(wú)形中造成了資源的浪費(fèi)。但如果要這些油庫(kù)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，面臨著新建和關(guān)停的問(wèn)題，并非易事。
此外，加油站同樣面臨著這一問(wèn)題，很多加油站為中國(guó)石油和中國(guó)石化收購(gòu)而來(lái)，在布局方面，根本沒(méi)有樹(shù)立加油站群的概念，更做不到庫(kù)站集合，難以真正形成銷售網(wǎng)絡(luò)，造成了有些油庫(kù)和加油站在進(jìn)貨的時(shí)候舍近求遠(yuǎn)，出現(xiàn)迂回運(yùn)輸，直接導(dǎo)致庫(kù)站脫節(jié)，配送成本太高。
同時(shí)，各銷售企業(yè)的下屬公司按照行政區(qū)域進(jìn)行劃分，各市縣公司都從保證本轄區(qū)的油品供應(yīng)和銷售出發(fā)，使得彼此之間各自為政，沒(méi)有兼顧到整體利益化。
戴定一表示，石油銷售企業(yè)傳統(tǒng)的物流運(yùn)作模式，不僅管理鏈條長(zhǎng)，信息容易失真，而且對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也非常緩慢，影響上級(jí)公司決策的科學(xué)性，管理成本負(fù)擔(dān)很重。
人員冗雜
“目前來(lái)說(shuō)，除了配送流程和物流節(jié)點(diǎn)(油庫(kù)和加油站)需要優(yōu)化之外，銷售企業(yè)二次配送優(yōu)化還面臨人員問(wèn)題?！敝袊?guó)石化銷售公司運(yùn)行處的一位人士說(shuō)。
根據(jù)新疆一家銷售公司提供的數(shù)據(jù)，實(shí)行二次配送體制改革之前，公司原有18家直屬公司就配置了18家運(yùn)輸公司(車隊(duì))，成品油公路運(yùn)輸都是由各直屬公司下屬的車隊(duì)(運(yùn)輸公司)承擔(dān)。而在市縣公司自有車船隊(duì)配送資源的舊體制模式下，一般運(yùn)輸成本要普遍高于社會(huì)運(yùn)力，之所以如此，是因?yàn)樽杂熊嚧?duì)往往受到機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、管理粗放等多種因素的制約，它們的運(yùn)費(fèi)成本必然要高出社會(huì)平均運(yùn)價(jià)。
談及人員問(wèn)題，東北地區(qū)一個(gè)銷售企業(yè)加油站管理部門的負(fù)責(zé)人告訴記者：“改革是一種趨勢(shì)，公司也進(jìn)行了物流體制改革，但力度和深度上已經(jīng)大打折扣。對(duì)我們國(guó)企來(lái)說(shuō)，除了承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任之外，還要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任，因此，改革過(guò)程中，想方設(shè)法贏利不是公司領(lǐng)導(dǎo)考慮的首要問(wèn)題。”
據(jù)他介紹，其所在的銷售公司實(shí)行了第三方運(yùn)輸，組建了幾個(gè)跨區(qū)域的配送中心，負(fù)責(zé)整個(gè)區(qū)域的油庫(kù)管理和二次配送任務(wù)。但為了保證改革不發(fā)生動(dòng)蕩，降低改革風(fēng)險(xiǎn)，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的狀況并沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)性的改觀。他介紹說(shuō)，配送中心成立后，相關(guān)人員沒(méi)有減少，反而多出了幾套領(lǐng)導(dǎo)班子。
天津石油公司信息技術(shù)處處長(zhǎng)楊麗欣承認(rèn)，人員的調(diào)整需要付出的成本，“讓誰(shuí)下誰(shuí)心里都不舒服，難于接受”。這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，絕對(duì)是一個(gè)考驗(yàn)，需要主管領(lǐng)導(dǎo)具有相當(dāng)?shù)闹腔酆推橇?。否則，人員的分流無(wú)疑是物流體制改革的一只“攔路虎”。
一方面要減員，另一方面真正懂物流的專業(yè)人才又屈指可數(shù)。“有句話以前我們常說(shuō)：‘人才留不住，庸才趕不走’。”一位石油公司的經(jīng)理這樣感嘆道。
據(jù)這位經(jīng)理介紹，就近二三年來(lái)說(shuō)，石油銷售企業(yè)面臨的主要矛盾不是如何降低物流成本，主要問(wèn)題還是專業(yè)人員的短缺。正因?yàn)槿绱?，很多企業(yè)沒(méi)有將物流配送優(yōu)化作為“重頭戲”?！捌髽I(yè)不重視——不引進(jìn)相關(guān)人才——物流配送優(yōu)化體系難以建立”，這就形成了一個(gè)因果相接的鏈條。
戴定一認(rèn)為，石油石化企業(yè)實(shí)行物流體系的優(yōu)化，社會(huì)化的力量一般很難介入進(jìn)去參與其分工；另一方面，石油石化企業(yè)嚴(yán)重缺乏物流方面的專業(yè)人才。如果要提高其物流水平，除了進(jìn)行相應(yīng)的體制改革之外，還必須加大人才培養(yǎng)和引進(jìn)的力度，因?yàn)橐环N完善的體制本身包括其執(zhí)行，專業(yè)化人才仍然應(yīng)當(dāng)成為主體。
利益博弈
“由于管理不到位，以前由地市公司各自運(yùn)行的物流體系對(duì)地方來(lái)說(shuō)是一塊‘大肥肉’，大多數(shù)地市公司的負(fù)責(zé)人都不舍得放?！币晃徊辉竿嘎缎彰氖凸九渌椭行慕?jīng)理說(shuō)，“就拿油庫(kù)來(lái)說(shuō)，改革之前，油庫(kù)分屬各地市公司，油庫(kù)每年的盈油數(shù)量就不是一筆小數(shù)目，這部分盈油無(wú)形中就成了公司的小金庫(kù)，通過(guò)盈油不僅可以核銷、沖抵其他環(huán)節(jié)的損耗，而且可以補(bǔ)貼公司其他各種費(fèi)用。拿掉這一塊，就等于拿掉他們很大一塊財(cái)源?！?BR> 業(yè)內(nèi)人士還分析，除了油庫(kù)具有盈油空間之外，最為關(guān)鍵的是對(duì)資源配置的自主支配權(quán)和管理權(quán)。對(duì)于石油銷售企業(yè)來(lái)說(shuō)，有資源就等于有了話語(yǔ)權(quán)。因此，對(duì)于地市公司的負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，誰(shuí)都愿意把它緊緊抓在自己手里。
一位與石油銷售企業(yè)有過(guò)合作的運(yùn)輸企業(yè)的老板還告訴記者，對(duì)于油罐車隊(duì)的選擇，改革之前，地市公司的老總也擁有完全的自主權(quán)，而其中存在的巨大灰色利益也是業(yè)內(nèi)人士心知肚明的。
專家分析，正是由于二次配送各環(huán)節(jié)存在著巨大的利益，同時(shí)又存在許多的管理漏洞，導(dǎo)致很多地市公司的負(fù)責(zé)人對(duì)物流體制改革存在抵觸的情緒，他們很不情愿失去這一大塊“自留地”。這樣，二次配送改革引起了省公司和各地市公司權(quán)力和利益的博弈，因而，從各地市公司向上“集權(quán)”的過(guò)程阻力重重。
改革需要過(guò)程
銷售企業(yè)進(jìn)行二次配送改革，同企業(yè)其他領(lǐng)域的改革一樣，面臨困難。但困難并非不可克服，這需要一個(gè)過(guò)程，不能一蹴而就、一步到位。
在采訪艾斯本技術(shù)有限公司的高級(jí)銷售經(jīng)理王鳳瑞時(shí)，他給記者講述了這樣一件事情：實(shí)施物流體制改革之前，承擔(dān)某市石油公司油品運(yùn)輸?shù)氖枪鞠聦俚能囮?duì)，車隊(duì)下轄的車輛包括資產(chǎn)型車輛、三產(chǎn)單位所屬車輛、職工集資車輛和社會(huì)車輛，車輛構(gòu)成非常復(fù)雜，有些車輛還有該公司領(lǐng)導(dǎo)的股份。由于車隊(duì)費(fèi)用結(jié)算是按照噸公里計(jì)算，實(shí)報(bào)實(shí)銷，許多司機(jī)在給油站配送油品的時(shí)候，明明是給城南的加油站送油，他們卻要跑到城北去繞一圈。
王鳳瑞說(shuō)：“這種事情對(duì)外資石油公司來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直無(wú)法想象！”國(guó)內(nèi)銷售企業(yè)亟須進(jìn)行二次配送改革。
中國(guó)石化銷售公司的一位相關(guān)人士表示，任何改革都要付出成本，都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)陣痛的過(guò)程。但改革就像動(dòng)手術(shù)，手術(shù)前總是有這樣那樣的擔(dān)心與顧慮，擔(dān)心后遺癥，顧慮手術(shù)不成功等。可事實(shí)上，“只要改革之前考慮得周密一點(diǎn)，實(shí)施時(shí)穩(wěn)妥一點(diǎn)，決心一下，改完了也就改完了”。相反，改革之前所擔(dān)心的許多問(wèn)題也許并不像想象的那么嚴(yán)重，所謂的障礙也并非不可逾越。
對(duì)此，有業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，銷售企業(yè)進(jìn)行二次配送改革，同企業(yè)其他領(lǐng)域的改革一樣，面臨困難。但困難并非不可克服，這需要一個(gè)過(guò)程，不能一蹴而就、一步到位。
一把手工程
作為中國(guó)石化銷售系統(tǒng)二次配送的試點(diǎn)企業(yè)，自2000年下半年，天津石油分公司就已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注二次配送體系的優(yōu)化工作。天津石油分公司信息技術(shù)處處長(zhǎng)楊麗欣告訴記者：“從我們公司的實(shí)踐來(lái)看，二次配送優(yōu)化系統(tǒng)的上線，首先是個(gè)‘一把手’工程，由‘一把手’親自牽頭的各項(xiàng)管理改造工作，使項(xiàng)目操作避免了在許多環(huán)節(jié)工作上的脫節(jié)與扯皮，從項(xiàng)目啟動(dòng)順利推進(jìn)到上線并行，這一點(diǎn)即便現(xiàn)在看來(lái)仍然非常關(guān)鍵?！?BR> 楊麗欣進(jìn)一步解釋說(shuō)，之所以說(shuō)二次配送優(yōu)化項(xiàng)目是一個(gè)“一把手”工程，是因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目本身涉及企業(yè)的許多部門，需要各個(gè)部門的配合與協(xié)作。二次配送優(yōu)化項(xiàng)目把運(yùn)輸、業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、油庫(kù)有機(jī)地串連在一起，牽動(dòng)了二次物流環(huán)節(jié)的每一個(gè)相關(guān)部門的職能調(diào)整，部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系被重新改寫(xiě)，一些固有的職能被進(jìn)一步重組與整合，鏈條上的這些部門和單位必須保持高度協(xié)從、整體聯(lián)動(dòng)的關(guān)系，才能保證整個(gè)物流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。要實(shí)現(xiàn)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，從項(xiàng)目啟動(dòng)之初，就必須有主要領(lǐng)導(dǎo)的參與、指揮和協(xié)調(diào)，否則很難推進(jìn)。
此外，從更大的層面來(lái)說(shuō)，由于實(shí)行二次配送改革涉及機(jī)構(gòu)調(diào)整、職能重寫(xiě)、人員分流、項(xiàng)目上馬、硬件改造等一系列問(wèn)題，就省級(jí)銷售公司來(lái)說(shuō)，還需要得到來(lái)自總部的政策支持和相應(yīng)批準(zhǔn)。否則，一方面得不到來(lái)自總部的配套政策的支持，另一方面，必要的投入及相關(guān)費(fèi)用也無(wú)從支出。
鄒飚也認(rèn)為，在國(guó)內(nèi)，銷售企業(yè)要上馬二次配送優(yōu)化項(xiàng)目，首先應(yīng)得到來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和力推，沒(méi)有他們對(duì)二次配送優(yōu)化項(xiàng)目益處的認(rèn)可和推行的決心，就很難得到實(shí)施。
事實(shí)上，不光是項(xiàng)目的啟動(dòng)需要得到“一把手”支持和力推，包括今后的運(yùn)行也同樣如此。因?yàn)槎闻渌蛢?yōu)化項(xiàng)目本身還是個(gè)連續(xù)的過(guò)程，需要不斷的維護(hù)、完善和動(dòng)態(tài)地升級(jí)，這也需要相應(yīng)的人力、物力的投入。
形成體制
針對(duì)物流管理不垂直、不專業(yè)，資源配送流程煩瑣、遲滯的現(xiàn)狀，要想構(gòu)建省級(jí)資源配送管理中心，就必須首先從改革物流管理體制入手，把現(xiàn)在分散在市縣銷售公司管理的資源配送職能、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施設(shè)備和運(yùn)輸車船隊(duì)剝離出來(lái)，機(jī)構(gòu)、人員和設(shè)備設(shè)施一并上移，由省級(jí)銷售公司統(tǒng)一集中管理。
這是廣東石油分公司的成功實(shí)踐。在機(jī)構(gòu)、人員和設(shè)備設(shè)施一并上移的基礎(chǔ)上，分別成立零售資源配送中心和倉(cāng)儲(chǔ)公司，實(shí)行一級(jí)管理的運(yùn)作模式。
億陽(yáng)能通的一位項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，廣東石油分公司通過(guò)徹底壓扁中間層次，在省級(jí)公司這個(gè)層次上建立起一個(gè)垂直、專業(yè)、高效而有權(quán)威的物流組織系統(tǒng)，能夠控制物流狀態(tài)和運(yùn)作情況，并能及時(shí)有效地處理業(yè)務(wù)銜接中出現(xiàn)的各種疑難問(wèn)題和突發(fā)事件，實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)備設(shè)施、庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)奈锪饕惑w化專業(yè)管理，達(dá)到“四個(gè)統(tǒng)一”，即“資源統(tǒng)一調(diào)配、運(yùn)力統(tǒng)一組織、計(jì)劃統(tǒng)一制定、運(yùn)費(fèi)統(tǒng)一結(jié)算”。
楊麗欣介紹，為實(shí)施二次配送優(yōu)化系統(tǒng)，2000年，天津石油分公司全面實(shí)施了收支兩條線，商品所屬權(quán)全部上收至天津石油分公司，商品的內(nèi)部流動(dòng)不再引起資金流動(dòng)，為二次物流體系打造了一個(gè)環(huán)節(jié)減少、脈絡(luò)清晰的專業(yè)運(yùn)行環(huán)境。2001年3月，他們又正式組建了專業(yè)運(yùn)輸分公司，并先后分三期將公司原有9個(gè)地區(qū)的配送組織全部上劃該運(yùn)輸分公司統(tǒng)一管理，打破行政區(qū)劃，按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域和依托油庫(kù)，組建了相應(yīng)的配送分站，初步形成了運(yùn)輸資源統(tǒng)一管理、人力統(tǒng)一調(diào)配、運(yùn)力統(tǒng)一調(diào)度的專業(yè)化的大配送運(yùn)營(yíng)格局。
楊麗欣還表示，在二次配送活動(dòng)中，配送中心的建立非常關(guān)鍵。建立配送中心體現(xiàn)的是對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的變革，直接關(guān)系到配送改革信息化建設(shè)的成功與否。
此外，要確保二次物流配送優(yōu)化效果的最終體現(xiàn)，還應(yīng)當(dāng)做好堅(jiān)實(shí)的制度準(zhǔn)備。王鳳瑞認(rèn)為，物流優(yōu)化是建立在供應(yīng)鏈高度集成的特性之上的，這個(gè)特性決定了在供應(yīng)鏈上任一鏈條的失效都有導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈癱瘓的可能。而要想形成各個(gè)相關(guān)部門高度協(xié)從、整體聯(lián)動(dòng)的供應(yīng)鏈關(guān)系，還必須通過(guò)建立和落實(shí)一整套的科學(xué)規(guī)范的制度，打造嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ骷s束機(jī)制，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一流程，明晰權(quán)責(zé)，強(qiáng)化落實(shí)，突出對(duì)工作質(zhì)量的管理與控制，才能確保供應(yīng)鏈有效。
優(yōu)化理念
在采訪過(guò)程中，記者發(fā)現(xiàn)，中國(guó)石化已經(jīng)實(shí)行二次配送改革的企業(yè)的相關(guān)人士都有這樣一個(gè)共識(shí)：成品油銷售企業(yè)無(wú)論采用哪種改革模式，最為關(guān)鍵也是最重要的，是要引進(jìn)先進(jìn)的物流優(yōu)化理念，用理念來(lái)引導(dǎo)改革工作向正確性和先進(jìn)性的方向推進(jìn)。
楊麗欣深有感觸地說(shuō)：“我個(gè)人認(rèn)為，就項(xiàng)目而言，比引進(jìn)先進(jìn)物流配送軟件本身更為重要的是，我們引進(jìn)了先進(jìn)的物流配送軟件所滲透的先進(jìn)的物流配送優(yōu)化理念?！?BR> 事實(shí)上，目前國(guó)內(nèi)石油大多數(shù)銷售企業(yè)二次物流配送水平跟一些國(guó)際石油公司存在較大差距，跟我國(guó)的整體物流水平也有很大關(guān)系。戴定一認(rèn)為，這并非個(gè)案和特例，石油銷售企業(yè)物流配送水平不高，一定程度上也是受著國(guó)內(nèi)整體物流水平低下的影響。
戴定一舉例佐證說(shuō)，以大型鋼鐵企業(yè)為例，在運(yùn)輸鐵礦石的時(shí)候，它們更傾向于選擇自有車隊(duì)，而非實(shí)行第三方物流。個(gè)中原因有二：一是社會(huì)化的車隊(duì)規(guī)模普遍不大，車輛等設(shè)備難以滿足企業(yè)的需要；二是在合作過(guò)程中，社會(huì)化車隊(duì)存在不誠(chéng)信的行為，比如配送不及時(shí)、數(shù)量短缺等，而鋼鐵企業(yè)的高爐又是不能停的，否則將造成更大損失。因此，盡管鋼鐵企業(yè)擁有自有車隊(duì)不經(jīng)濟(jì)，但較之與社會(huì)化車隊(duì)合作所面臨的不確定風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)只能不惜支付這一部分成本。
石油銷售企業(yè)同樣面臨這一問(wèn)題，社會(huì)化車隊(duì)的管理水平、硬件水平普遍不高，比如車輛普遍存在老化、超載超限、安全和技術(shù)裝備低下、結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代配送要求等問(wèn)題。其次，出于安全的考慮，成品油的易燃易爆的屬性決定了油品運(yùn)輸?shù)母呶ｋU(xiǎn)性，讓銷售企業(yè)外包業(yè)務(wù)時(shí)非常謹(jǐn)慎。再就是由于管理跟不上，油罐車司機(jī)的素質(zhì)較低，許多已經(jīng)實(shí)行第三方物流的企業(yè)集中反映的問(wèn)題就是數(shù)質(zhì)量問(wèn)題。這些問(wèn)題的存在，無(wú)形之中阻礙了成品油銷售企業(yè)實(shí)行配送改革的腳步。
何明珂認(rèn)為，我國(guó)石油企業(yè)的專業(yè)化分工不明顯，長(zhǎng)期以來(lái)“重生產(chǎn)、輕物流”，對(duì)生產(chǎn)領(lǐng)域外的各個(gè)環(huán)節(jié)顧及不多，調(diào)控能力有限，無(wú)法形成除原油以外的大進(jìn)大出的生產(chǎn)物流和銷售物流。
他還表示，要解決這一問(wèn)題，應(yīng)實(shí)現(xiàn)分工的合理化，大力提高第三方物流在物流總量中的比例，促使各銷售企業(yè)逐步剝離自有物流職能和資源，通過(guò)實(shí)現(xiàn)物流的專業(yè)化、集約化和規(guī)?；?，不斷降低物流成本。
但是，對(duì)于成品油銷售企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想讓他們將二次物流配送業(yè)務(wù)推向社會(huì)，交給專業(yè)化的公司來(lái)運(yùn)作，仍然需要一個(gè)過(guò)程。這有待于我國(guó)整體物流水平的提升及各個(gè)專業(yè)化服務(wù)行業(yè)的發(fā)育成熟，否則，石油銷售企業(yè)物流水平的提高缺乏有力的支撐。
當(dāng)然，上述這些并不能成為成品油銷售企業(yè)不實(shí)行二次配送優(yōu)化的借口。對(duì)于銷售企業(yè)來(lái)說(shuō)，由內(nèi)而外，先在內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化、垂直化、扁平化管理，進(jìn)行流程優(yōu)化、組織機(jī)構(gòu)再造，這些都是必須及早進(jìn)行的。否則，同一些跨國(guó)石油公司的差距只會(huì)越來(lái)越大。
人員分流
由于每個(gè)省份的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平存在較大差異，在人員的分流上，各地所遇到的難度并不一致。廣東石油分公司的一位人士告訴記者，由于廣東地區(qū)改革開(kāi)放較早，人們的觀念也非常開(kāi)放，因此在對(duì)待企業(yè)的改制分流的問(wèn)題上可謂“風(fēng)平浪靜”。廣東石油分公司在改革過(guò)程中，人員調(diào)整并沒(méi)有成為主要障礙。一位曾在地市公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人士還告訴記者，在廣東，商品經(jīng)濟(jì)早就大行其道，很多人即便企業(yè)想留他，一旦有好的機(jī)會(huì)，他也會(huì)選擇辭職。當(dāng)時(shí)公司改制車隊(duì)，其實(shí)很受原來(lái)車隊(duì)員工的歡迎，事實(shí)上，他們更愿意選擇單干，積極性非常高。
而同屬于中國(guó)石化的湖北石油分公司，遭遇的情形就大相徑庭。由于地處中部，在當(dāng)?shù)貋?lái)說(shuō)，石油公司的待遇相對(duì)較好，誰(shuí)也不愿意失去這樣一個(gè)“鐵飯碗”。由于關(guān)系到企業(yè)的穩(wěn)定，湖北石油分公司在處理關(guān)停低效油庫(kù)、改制運(yùn)輸車隊(duì)、分流富余人員的時(shí)候都采取了相對(duì)慎重和穩(wěn)妥的態(tài)度和措施。在改制車隊(duì)的時(shí)候，公司與分流的車隊(duì)簽訂三年的運(yùn)輸合同，予以扶持，讓他們有利可圖。在關(guān)停油庫(kù)的時(shí)候，則采取了分步走的策略，不堅(jiān)持一步到位，不大批裁減人員，而是通過(guò)分步實(shí)施、逐年分流的方式，使二次配送改革得以順利施行。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，對(duì)于中國(guó)石油所屬的銷售企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于區(qū)內(nèi)公司主要分布在西北、東北、川渝等地區(qū)，這些地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后，在人員的分流上存在的困難稍微大一點(diǎn)。
目前來(lái)說(shuō)，中國(guó)石油各銷售企業(yè)基本上都實(shí)現(xiàn)了第三方承運(yùn)，由中國(guó)石油天然氣運(yùn)輸公司承擔(dān)各銷售企業(yè)的二次配送任務(wù)。原車隊(duì)人員要么分流到中國(guó)石油天然氣運(yùn)輸公司，要么轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)移到企業(yè)的其他崗位。盡管實(shí)行第三方承運(yùn)，但企業(yè)的正式用工實(shí)際上并未減少。
對(duì)此，專家建議，目前企業(yè)的贏利能力較好，一方面應(yīng)當(dāng)通過(guò)補(bǔ)償安置、買斷工齡、協(xié)議解除勞動(dòng)用工合同的方式解決人事臃腫，人員包袱重的問(wèn)題；另一方面，可以通過(guò)轉(zhuǎn)崗的方式，將部分員工充實(shí)到加油站一線，解決一部分人員素質(zhì)較低，難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展需要，無(wú)法實(shí)現(xiàn)吐故納新的問(wèn)題。
總之，盡管人員穩(wěn)定涉及企業(yè)的和諧穩(wěn)定，但只要銳意革新，通過(guò)合法途徑、多種渠道，完全可以創(chuàng)造性地解決這一問(wèn)題。
中國(guó)石油二次配送改革概況
2003年，中國(guó)石油各銷售企業(yè)開(kāi)始探索重組配送機(jī)制，推進(jìn)成品油第三方配送。與此同時(shí)，中國(guó)石油運(yùn)輸公司也在2003年進(jìn)入中國(guó)石油區(qū)外銷售配送市場(chǎng)，在湖南、湖北為華中銷售公司提供成品油配送服務(wù)，探索總結(jié)了第三方承運(yùn)的成功經(jīng)驗(yàn)。2004年，中國(guó)石油煉油與銷售公司與中國(guó)石油運(yùn)輸公司簽署了成品油第三方承運(yùn)框架協(xié)議，拉開(kāi)了重組配送、推動(dòng)第三方物流管理的序幕。
2004年，中國(guó)石油運(yùn)輸公司與新疆銷售分公司首家簽訂第三方承運(yùn)配送協(xié)議，攜手從成品油二次配送的運(yùn)輸優(yōu)化、調(diào)度優(yōu)化、管理優(yōu)化入手，運(yùn)用信息化手段，建立二次配送信息網(wǎng)絡(luò)和衛(wèi)星定位車輛管理系統(tǒng)，并將500多輛配送車采取資產(chǎn)收購(gòu)、管理等方式全部劃歸中國(guó)石油運(yùn)輸公司管理。
目前，中國(guó)石油運(yùn)輸公司已在全國(guó)20多個(gè)省、市、自治區(qū)開(kāi)展了成品油配送業(yè)務(wù)，中國(guó)石油成品油運(yùn)輸配送體制改革取得了階段性成果。
中國(guó)石化二次配送改革概況
2003年9月10日，中國(guó)石化與美國(guó)艾斯本技術(shù)股份有限公司就采用艾斯本油品銷售解決方案優(yōu)化中國(guó)石化成品油二次配送系統(tǒng)簽署了協(xié)議。
中國(guó)石化是在天津石油分公司進(jìn)行試點(diǎn)成功后，全面推廣艾斯本的油品銷售解決方案。通過(guò)實(shí)施艾斯本成品油優(yōu)化方案，中國(guó)石化能夠基于準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)，并計(jì)算把成品油運(yùn)送到每個(gè)加油站的最經(jīng)濟(jì)的方式，從而優(yōu)化補(bǔ)貨調(diào)度，確保加油站適時(shí)地收到油品。該解決方案按地區(qū)分批實(shí)施，首批在天津、北京、上海、深圳、浙江、山東和廣東7個(gè)省市的石油分公司實(shí)施。2005年中國(guó)石化系統(tǒng)內(nèi)其他13個(gè)省市石油分公司完成系統(tǒng)上線，中國(guó)石化成品油銷售二次物流系統(tǒng)優(yōu)化工作基本完成。
2005年，中國(guó)石化成品油二次物流優(yōu)化系統(tǒng)通過(guò)鑒定。該系統(tǒng)利用供應(yīng)鏈優(yōu)化技術(shù)，采用WEB、語(yǔ)音等多種方式收集加油站的油品進(jìn)貨、銷售、庫(kù)存數(shù)據(jù)；在配送中心采用二次物流優(yōu)化軟件，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，對(duì)自營(yíng)加油站實(shí)施油品主動(dòng)配送，制定出合理的運(yùn)輸調(diào)度方案；同時(shí)，具備對(duì)非自營(yíng)加油站和其他社會(huì)客戶依據(jù)其需求訂單實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配送的功能。優(yōu)化成品油二次配送網(wǎng)絡(luò)，是中國(guó)石化用信息技術(shù)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)策略的一部分。
廣東石油模式
建立配送中心、改制運(yùn)輸車隊(duì)、組建倉(cāng)儲(chǔ)公司和采用信息化手段后，中國(guó)石化廣東石油分公司成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)二次配送環(huán)節(jié)的物流改革。
黃站長(zhǎng)在中國(guó)石化廣東石油分公司工作已經(jīng)有20多個(gè)年頭了。從普通加油員到計(jì)量員，到領(lǐng)班，再到站長(zhǎng)，他對(duì)每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都爛熟于胸。隨著近些年來(lái)加油站不斷加大科技投入更新改造，加油站的各種設(shè)施都今非昔比，液位儀、POS機(jī)、電腦系統(tǒng)一一上馬。為了跟上加油站發(fā)展的步伐，黃站長(zhǎng)不得不與時(shí)俱進(jìn)，學(xué)習(xí)各種新的技能。但他仍然很高興：“雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈了，但感覺(jué)操心的事少了。現(xiàn)如今考慮更多的是如何提高銷量、管理水平和服務(wù)水平，這站長(zhǎng)干得更有勁了！”
談及公司的二次配送改革，黃站長(zhǎng)顯得很興奮：“那真是個(gè)好東西！以前事事都得盯著，每天都得打電話跟公司要油，否則就可能脫銷斷檔，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，實(shí)在不方便?，F(xiàn)在好了，每天我們只要通過(guò)中控系統(tǒng)上報(bào)銷量、庫(kù)存，公司就能主動(dòng)為我們配送各種油品了?！?BR> 現(xiàn)在，每天早上8點(diǎn)左右交接班的時(shí)候，黃站長(zhǎng)就會(huì)將頭天油站的銷量、庫(kù)存、營(yíng)業(yè)額等數(shù)據(jù)上傳到公司的數(shù)據(jù)庫(kù)，接下來(lái)的事情就不需要操心了。公司的二次配送優(yōu)化系統(tǒng)將會(huì)對(duì)黃站長(zhǎng)上報(bào)的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)處理和優(yōu)化：零售資源配送中心的調(diào)度管理員將會(huì)根據(jù)加油站的進(jìn)銷存情況、油庫(kù)實(shí)物庫(kù)存和車隊(duì)可用運(yùn)力狀況制定配送計(jì)劃，通過(guò)業(yè)務(wù)二期系統(tǒng)下達(dá)到分設(shè)于定位油庫(kù)的配送調(diào)度員，由其將配送計(jì)劃送達(dá)運(yùn)輸車隊(duì)組織配送。二次配送優(yōu)化體系把過(guò)去由各市公司根據(jù)加油站要貨計(jì)劃分散組織的被動(dòng)配送，改變?yōu)槭」靖鶕?jù)加油站進(jìn)銷存情況統(tǒng)一組織的主動(dòng)配送。
建立配送中心
能夠?qū)佑驼緦?shí)現(xiàn)主動(dòng)配送，還得從廣東石油分公司2003年啟動(dòng)的物流體制改革說(shuō)起。2003年6月，廣東石油分公司建立了零售資源配送中心，將下轄15個(gè)市公司的二次配送業(yè)務(wù)統(tǒng)一上劃，由省公司一個(gè)中心統(tǒng)一調(diào)度指揮，集中管理。
廣東石油分公司零售資源配送中心主任助理張揚(yáng)華告訴記者：“市公司及油庫(kù)同以油庫(kù)為中心的二次物流配送業(yè)務(wù)徹底脫離關(guān)系，取而代之的是省公司一級(jí)管理的結(jié)構(gòu)扁平、管理垂直、運(yùn)作高效、反應(yīng)靈敏的物流系統(tǒng)，物流管理體制發(fā)生了脫胎換骨的變化。”
而在過(guò)去，廣東石油分公司屬下的油庫(kù)由各市公司進(jìn)行管理，加油站的資源由市級(jí)公司組織配送，每日市公司根據(jù)轄區(qū)內(nèi)加油站上報(bào)的要貨計(jì)劃，各自組織車輛進(jìn)行配送。
知名物流專家、北京工商大學(xué)教授何明珂認(rèn)為，由市縣公司分散管理的模式存在著很大的弊端。其一，管用分割，造成省公司指揮不到位，難以真實(shí)掌握全省油庫(kù)的實(shí)際庫(kù)存情況，難以按照營(yíng)銷決策及時(shí)合理地調(diào)度資源，以合理流向組織油品的跨區(qū)配送。其二，加油站和終端客戶的資源配置沒(méi)有按照就近原則進(jìn)行，而是必須在所屬轄區(qū)范圍內(nèi)的油庫(kù)進(jìn)行提油，這樣加大了運(yùn)輸距離，加重了運(yùn)輸成本，同時(shí)也延長(zhǎng)了資源配置周期，極易出現(xiàn)庫(kù)存短缺或脫銷，從而影響企業(yè)的效益。
廣東石油分公司零售管理處的一位工作人員承認(rèn)：“以前按行政區(qū)劃組織的被動(dòng)配送造成資源無(wú)法得到總體平衡，配送不能按合理流向進(jìn)行組織，運(yùn)力無(wú)法得到整體優(yōu)化，運(yùn)費(fèi)也難以得到有效控制?！?BR> 張揚(yáng)華算了這樣一筆賬：在統(tǒng)一配送前，全省約1750座加油站庫(kù)存約為11萬(wàn)噸，平均單站62.86噸。統(tǒng)一配送后，在確保加油站不脫銷的情況下，1800多座加油站總庫(kù)存約為7萬(wàn)噸，平均單站38.13噸，比統(tǒng)一配送前降低24.73噸，降幅為39%，庫(kù)存降低4萬(wàn)噸，減少庫(kù)存油品占?jí)嘿Y金2億多元，每年可節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用約1500萬(wàn)元。
改制運(yùn)輸車隊(duì)
2004年4月，廣東石油分公司開(kāi)始對(duì)各市公司的18家運(yùn)輸車隊(duì)411臺(tái)油罐車，119名職工進(jìn)行改制。
據(jù)介紹，改革前，廣東石油分公司的運(yùn)輸車隊(duì)由市公司自主管理，存在著管理混亂、機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。運(yùn)輸車隊(duì)運(yùn)雜費(fèi)用實(shí)報(bào)實(shí)銷，“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，運(yùn)輸費(fèi)用居高不下。一位相關(guān)負(fù)責(zé)人回憶說(shuō)：“油品運(yùn)輸作為高危行業(yè)，在當(dāng)時(shí)的情形下，存在很大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。廣東石油分公司油品運(yùn)輸體制已經(jīng)到了不得不改的地步?！?BR> 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，改革油品運(yùn)輸體制關(guān)鍵要做好兩方面的工作，一方面對(duì)市縣公司原有的運(yùn)輸車船隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)權(quán)置換改革，另一方面是對(duì)原有職工的用工身份進(jìn)行轉(zhuǎn)變，或協(xié)議解除勞動(dòng)用工合同，或帶資分流，將車船隊(duì)職工社會(huì)化。
廣東石油分公司通過(guò)買斷資產(chǎn)、帶資分流的形式對(duì)原有運(yùn)輸車隊(duì)進(jìn)行了改制，共剝離資產(chǎn)5500多萬(wàn)元，其中13支車隊(duì)由職工集體買斷，5家拍賣給了社會(huì)人員和單位，實(shí)現(xiàn)了完全的社會(huì)化。改制后的運(yùn)輸車隊(duì)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、具有獨(dú)立法人資格的經(jīng)營(yíng)實(shí)體。
張揚(yáng)華介紹，為了確保油品運(yùn)輸符合資源配送工作的要求，廣東石油分公司對(duì)承運(yùn)商實(shí)行合同化管理，明確甲乙雙方各自的權(quán)利與責(zé)任。在運(yùn)輸合同中，他們對(duì)承運(yùn)商資質(zhì)及車輛安全要求、油罐車施封、專車專運(yùn)、運(yùn)價(jià)制定與運(yùn)費(fèi)結(jié)算及違約責(zé)任等條款都作了詳細(xì)的約定，有效地規(guī)避了廣東石油分公司成品油配送的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保證了配送業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。
在對(duì)承運(yùn)商的管理中，廣東石油分公司還引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在簽訂《運(yùn)輸合同》時(shí)不對(duì)承運(yùn)商承諾具體的運(yùn)量和運(yùn)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，只承諾在運(yùn)價(jià)和服務(wù)質(zhì)量相同的情況下，優(yōu)先安排承運(yùn)商運(yùn)輸。
通過(guò)改制運(yùn)輸車隊(duì)，在二次物流優(yōu)化軟件的支持下，倉(cāng)儲(chǔ)分公司下屬的油庫(kù)24小時(shí)全天候發(fā)油，車輛周轉(zhuǎn)率從原來(lái)的日運(yùn)行不到2班次提高到3.2班次，實(shí)行雙班司機(jī)作業(yè)的車輛日運(yùn)輸班次可達(dá)到4～6次，最多的達(dá)到8次。在車輛總數(shù)基本上不變的情況下，每月運(yùn)輸總量從最初的30萬(wàn)噸增加到最多時(shí)的68萬(wàn)多噸，實(shí)際單車效率提高了70%以上。
在實(shí)行統(tǒng)一管理前，全省系統(tǒng)各市(區(qū)域)公司對(duì)運(yùn)輸計(jì)價(jià)方式各不相同，運(yùn)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也參差不齊，地區(qū)間差別較大。改革后，為了降低運(yùn)費(fèi)，公司根據(jù)車輛不同噸位結(jié)構(gòu)發(fā)生的各項(xiàng)固定費(fèi)用和可變費(fèi)用的差異，對(duì)運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行了全面仔細(xì)的測(cè)算，區(qū)分珠三角經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)和經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的沿海及山區(qū)等不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)狀況、道路狀況及營(yíng)運(yùn)成本差異的情況，分類制定出兩個(gè)不同地區(qū)的運(yùn)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范了配送運(yùn)價(jià)。
張揚(yáng)華介紹說(shuō)，統(tǒng)一配送前，全省系統(tǒng)平均運(yùn)價(jià)為噸公里0.76元，統(tǒng)一配送后，營(yíng)運(yùn)效率的提高和車輛噸位結(jié)構(gòu)的改善使得噸油運(yùn)輸成本大大下降，現(xiàn)有運(yùn)價(jià)已降至噸公里0.65元，降幅為14.5%。體現(xiàn)在全年平均噸油運(yùn)費(fèi)上，2003年平均噸油運(yùn)費(fèi)為39.73元，2004年為37.71元，下降了2.02元，降幅為5.1%，以全年運(yùn)量525萬(wàn)噸計(jì)算，全年節(jié)省運(yùn)費(fèi)1060.5萬(wàn)元；2005年為37.45元，比2004年下降了0.26 元，降幅為0.69%，以全年運(yùn)量662萬(wàn)噸計(jì)算，節(jié)省運(yùn)費(fèi)172萬(wàn)元。綜合計(jì)算，改制后，每年的運(yùn)費(fèi)節(jié)約了8%。
組建倉(cāng)儲(chǔ)公司
廣東石油分公司實(shí)行二次配送體制改革前，麥先生曾是中山石油公司一座油庫(kù)的計(jì)量員。他介紹說(shuō)，改革前，油庫(kù)在收發(fā)油過(guò)程中，對(duì)油品的計(jì)量停留在手工查表的工作狀態(tài)，效率非常低不說(shuō)，還容易出錯(cuò)。改革后安裝了油庫(kù)油罐液位儀和溫度計(jì)，利用軟件就實(shí)現(xiàn)了油品庫(kù)存的全過(guò)程自動(dòng)計(jì)量，不僅提高了工作效率，還加強(qiáng)了對(duì)各庫(kù)作業(yè)的監(jiān)控力度。
在舊模式下，油庫(kù)按照行政區(qū)域劃分，分別隸屬不同的市縣公司分散管理。2003年8月，廣東石油分公司組建倉(cāng)儲(chǔ)分公司，將全省43座油庫(kù)的人、財(cái)、物全部上收，統(tǒng)一管理。倉(cāng)儲(chǔ)分公司作為省公司的二級(jí)單位，管轄全省43座定位油庫(kù)。
油庫(kù)統(tǒng)一上收，實(shí)行直接管理后，按照運(yùn)距最短、運(yùn)費(fèi)最省、流向的原則，廣東石油分公司根據(jù)全省系統(tǒng)油庫(kù)、加油站的分布狀況和銷量，對(duì)43座在營(yíng)油庫(kù)職能進(jìn)行了重新定位，選取34座作為零售資源配送定位油庫(kù)。以定位油庫(kù)為中心，徹底打破行政區(qū)域，按照合理流向和輻射半徑，統(tǒng)一實(shí)施資源配送。
為了優(yōu)化二次配送，他們還對(duì)站庫(kù)距離進(jìn)行了認(rèn)真仔細(xì)的測(cè)算，共實(shí)現(xiàn)黃埔、南村、曲溪等7座油庫(kù)對(duì)257座加油站、年銷量共66萬(wàn)噸的跨區(qū)配送，實(shí)行跨區(qū)配送的加油站平均站庫(kù)距離比原圍繞轄區(qū)內(nèi)油庫(kù)的運(yùn)距減小了18公里，按噸公里運(yùn)價(jià)0.65元計(jì)算，全年降低運(yùn)費(fèi)約772萬(wàn)元。
2006年5月，為掌握全省路網(wǎng)的最新情況，保證運(yùn)距始終真實(shí)有效，廣東石油分公司又組織了一次大規(guī)模的站庫(kù)距離測(cè)量普查，對(duì)2096座加油站的站庫(kù)距離進(jìn)行實(shí)地勘測(cè)。普查人員根據(jù)每個(gè)油站可進(jìn)車輛的噸位情況，實(shí)地勘測(cè)記錄相應(yīng)噸位油罐車允許通行的道路和時(shí)間，按運(yùn)距最短、運(yùn)費(fèi)最省、效率的原則進(jìn)行對(duì)比篩選，從而掌握了一套覆蓋完整、流向合理、真實(shí)高效的配送網(wǎng)絡(luò)。
經(jīng)過(guò)勘測(cè)，站庫(kù)距離比原來(lái)減少的加油站共939座，平均單站減少9公里；站庫(kù)距離不變的加油站918座；站庫(kù)距離增加的加油站239座，占測(cè)量加油站總數(shù)的11.40%，平均單站增加7公里。新勘測(cè)的運(yùn)距增減相抵后共計(jì)可減少6580公里，減幅5.4%。按照現(xiàn)行運(yùn)費(fèi)結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，以2006年計(jì)劃配送902萬(wàn)噸計(jì)算，全年可節(jié)約三級(jí)運(yùn)費(fèi)1335.7萬(wàn)元。
采用信息手段
配送體制理順后，要確保整個(gè)資源供應(yīng)鏈條的順暢和配送的高效運(yùn)作，就必須通過(guò)從省級(jí)管理層到油庫(kù)、運(yùn)輸車輛再到加油站自上而下地建立信息化管理系統(tǒng)，優(yōu)化管理手段。
為確保調(diào)度指揮有效到位，更加科學(xué)、快捷地做好油品配送工作，廣東石油分公司充分利用信息化手段，提高配送效率。
一位油庫(kù)負(fù)責(zé)人介紹，原來(lái)油庫(kù)申請(qǐng)一級(jí)動(dòng)火，按管理權(quán)限規(guī)定需倉(cāng)儲(chǔ)分公司領(lǐng)導(dǎo)審批，以傳統(tǒng)的管理模式，最少需要三天?，F(xiàn)在通過(guò)辦公自動(dòng)化平臺(tái)，從擬辦到審批結(jié)束最快只需10分鐘左右就可完成。
倉(cāng)儲(chǔ)分公司在籌建之初，即籌劃構(gòu)建辦公自動(dòng)化平臺(tái)，2004年1月中旬開(kāi)始上線試運(yùn)行，2004年2月中旬實(shí)現(xiàn)了上線全面運(yùn)行。在接收油庫(kù)的過(guò)程中，做到了接收一座開(kāi)通一座的管理目標(biāo)。目前主要建立了三個(gè)管理系統(tǒng)：一是公文流轉(zhuǎn)和安全管理子系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)各種公文的自動(dòng)流轉(zhuǎn)、網(wǎng)上審批、打印、存儲(chǔ)以及根據(jù)用戶的權(quán)限進(jìn)行查詢檢索的功能。二是計(jì)量管理子系統(tǒng)，利用軟件實(shí)現(xiàn)了油罐油品的自動(dòng)計(jì)量，用戶只需輸入油高、水高和油溫，根據(jù)上次的計(jì)量結(jié)果，就可自動(dòng)計(jì)算出收、發(fā)油的數(shù)量，既提高了油庫(kù)的工作效率，又加強(qiáng)了公司對(duì)各庫(kù)作業(yè)的監(jiān)控力度。三是賬務(wù)管理子系統(tǒng)，減少了人為干預(yù)，提高了工作效率，為統(tǒng)一賬務(wù)管理和分庫(kù)核算管理，確保賬賬相符、賬實(shí)相符奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
廣東石油分公司還自主開(kāi)發(fā)建立了物流調(diào)度監(jiān)控系統(tǒng)，通過(guò)GPS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對(duì)運(yùn)輸車輛進(jìn)行實(shí)時(shí)的、全天候的監(jiān)控與調(diào)度管理。該系統(tǒng)能夠?qū)θ∠到y(tǒng)油庫(kù)和加油站的配送量、站庫(kù)距離、運(yùn)費(fèi)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、檢索、查詢、統(tǒng)計(jì)、編輯及報(bào)表輸出，對(duì)配送車輛進(jìn)行有效管理，并能通過(guò)軌跡回放對(duì)油庫(kù)和油站的配送距離做出準(zhǔn)確的測(cè)量，為跨區(qū)配送提供依據(jù)。
為加強(qiáng)監(jiān)控力度，防止運(yùn)輸過(guò)程中的偷盜油品行為，減少耗材支出，廣東石油分公司還在油罐車的施封方式上做文章，以電子施封取代傳統(tǒng)的塑料封條，每臺(tái)油罐車安裝的電子施封系統(tǒng)還與GPS調(diào)度管理系統(tǒng)連接，可以對(duì)運(yùn)輸過(guò)程中油罐車各油口的非正常開(kāi)啟進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，如出現(xiàn)異常情況立刻有文字及聲音信號(hào)傳送到省公司零售資源配送中心，徹底堵塞了運(yùn)輸過(guò)程中的偷盜油品事件。目前，各運(yùn)輸公司共424臺(tái)油罐車全部安裝了安裝GPS-電子施封系統(tǒng)，每年可節(jié)省50多萬(wàn)元的封條費(fèi)用支出。
滯后的理念、陳舊的體制、冗員與利益的博弈，是二次配送改革過(guò)程中的一只只“攔路虎”。
改革后，廣東石油分公司二次配送的各環(huán)節(jié)貫穿了先進(jìn)的物流理念，實(shí)踐了有效的物流方式，實(shí)現(xiàn)了二次配送改革的成功。目前，國(guó)內(nèi)很多銷售企業(yè)也都紛紛運(yùn)行了新的二次配送優(yōu)化系統(tǒng)。但在實(shí)際改革過(guò)程中，一些銷售企業(yè)二次配送改革運(yùn)行不暢，新的配送體系沒(méi)有充分體現(xiàn)出先進(jìn)性，面臨著理念、體制、人員、利益等各種問(wèn)題，有的企業(yè)改革后的運(yùn)行效果甚至還不如改革前。
某地市石油公司進(jìn)行配送改革，原本的物流配送業(yè)務(wù)上收到省級(jí)公司，必須分解和裁減大量人員：關(guān)停兩座規(guī)模小、效率低下的油庫(kù)，就得減少員工20多人；原來(lái)下轄的各縣公司負(fù)責(zé)配送的至少有十幾個(gè)人，但現(xiàn)在每個(gè)片區(qū)卻只須一人負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、報(bào)送需求計(jì)劃；運(yùn)輸業(yè)務(wù)社會(huì)化，同樣面臨著分流運(yùn)輸隊(duì)伍的問(wèn)題。
粗略算下來(lái)，配送改革減少的直接負(fù)責(zé)配送業(yè)務(wù)的人員及各類相關(guān)人員達(dá)到上百人。面對(duì)這樣一批需要分流的人員，公司領(lǐng)導(dǎo)很是撓頭。該石油公司配送中心的負(fù)責(zé)人深有感觸地說(shuō)：“減員是改革中最頭疼的問(wèn)題。”
減員問(wèn)題只是“冰山一角”。美國(guó)艾斯本技術(shù)有限公司大中華區(qū)總經(jīng)理鄒飚告訴記者，物流體制改革并非單純的實(shí)物流轉(zhuǎn)、運(yùn)輸配送模式的變化，其中涉及體制機(jī)制、管理模式、機(jī)構(gòu)整合、利益分配、人員調(diào)整等一系列問(wèn)題，可謂牽一發(fā)而動(dòng)全身，這也正是實(shí)施物流體制改革面臨的主要障礙。
理念滯后
“要進(jìn)行物流配送體制改革，關(guān)鍵是先要樹(shù)立先進(jìn)的物流優(yōu)化理念?！编u飚說(shuō)，“只有具有了物流優(yōu)化意識(shí)，實(shí)現(xiàn)‘成本最低、效益’才能成為可能?！?BR> 然而，長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)將物流活動(dòng)置于附屬地位，沒(méi)有把它作為優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程、強(qiáng)化市場(chǎng)營(yíng)銷的關(guān)鍵所在。企業(yè)把倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、裝卸搬運(yùn)、采購(gòu)、包裝、配送等物流活動(dòng)分散在不同管理層級(jí)或部門，沒(méi)有統(tǒng)一納入到一個(gè)管理中心對(duì)物流活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)一運(yùn)作與管理。這種情況在國(guó)有成品油銷售企業(yè)中帶有普遍性。
專家介紹，就目前來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)成品油銷售企業(yè)對(duì)現(xiàn)代物流業(yè)的內(nèi)涵和作用認(rèn)識(shí)不清，在物流優(yōu)化理念方面的滯后主要有兩種表現(xiàn)。
一是長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，部分石油銷售企業(yè)的物流體系仍停留在無(wú)規(guī)模計(jì)劃、無(wú)有效組織的“粗放式”管理狀態(tài)，各銷售企業(yè)將主要精力放在拓展市場(chǎng)的相關(guān)工作上，從而極易忽略或無(wú)暇顧及對(duì)供應(yīng)鏈的各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作。更重要的是，由于油品配送是一項(xiàng)復(fù)雜和極具專業(yè)性的工作，現(xiàn)有的以人工為主的管理手段難以勝任企業(yè)這種點(diǎn)多、面廣、人眾、車輛多的局面，油品配送自然難以形成集約化、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)。
二是有些企業(yè)實(shí)行了物流體制改革，但由于各方面條件不成熟、不配套、不完善，加之改革不徹底，直接導(dǎo)致有限度的改革難以見(jiàn)到實(shí)效，有些企業(yè)的負(fù)責(zé)人因此對(duì)現(xiàn)代物流模式產(chǎn)生質(zhì)疑甚至開(kāi)始持否定態(tài)度。
華北地區(qū)一家石油銷售企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)此直言不諱：“現(xiàn)在很多人都在嚷嚷，說(shuō)我們要想降低物流成本，油品運(yùn)輸一定要實(shí)行第三方物流，既壓縮成本，又能實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，但現(xiàn)實(shí)情況并非這樣?！?BR> 原來(lái)在當(dāng)?shù)?，有能力承?dān)該公司二次配送業(yè)務(wù)的企業(yè)只有一家，這家物流企業(yè)正是由該公司原來(lái)的運(yùn)輸車隊(duì)改制形成的，因此，他們?cè)趯?duì)承運(yùn)商的管理中，根本無(wú)從引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。由于沒(méi)有對(duì)改制分流出去的車隊(duì)形成一套完善的監(jiān)督制約的辦法，企業(yè)在數(shù)質(zhì)量管理、安全、合理降低運(yùn)費(fèi)等方面都出了不少問(wèn)題，有些環(huán)節(jié)甚至還不如改制之前。
中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)戴定一認(rèn)為，我國(guó)的石油石化行業(yè)比較特殊，是關(guān)系國(guó)計(jì)民生的戰(zhàn)略能源行業(yè)，長(zhǎng)期由政府主導(dǎo)，屬于高危、高風(fēng)險(xiǎn)、高利潤(rùn)的行業(yè)。這些行業(yè)屬性決定了其物流體系社會(huì)化程度相對(duì)較低，社會(huì)化企業(yè)要想?yún)⑴c其社會(huì)化分工很難。
專家分析，在石油石化行業(yè)，物流管理理念和模式仍然比較落后，物流服務(wù)的社會(huì)化專業(yè)水平不高，物流技術(shù)水平較低，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，服務(wù)質(zhì)量難以滿足市場(chǎng)需要，物流設(shè)施的配套性兼容性差，缺少與大規(guī)模、國(guó)際化物流需求相適應(yīng)的中轉(zhuǎn)、配送和信息服務(wù)等物流節(jié)點(diǎn)設(shè)施。
鄒飚表示，國(guó)內(nèi)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在物流管理上存在的差距，與我國(guó)物流服務(wù)體系環(huán)境建設(shè)相對(duì)落后有關(guān)。就目前來(lái)說(shuō)，雖然現(xiàn)代物流的理念已經(jīng)引入中國(guó)，但許多企業(yè)對(duì)物流的管理和運(yùn)作方式都還比較傳統(tǒng)，存在管理落后、運(yùn)作效率低等問(wèn)題，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到特定意義上所指的現(xiàn)代物流的水平。
體制障礙
李鳴曾經(jīng)是福建一個(gè)縣石油公司的經(jīng)理，2003年公司實(shí)行市縣一體化改革，他就成了福建石油公司的一名片區(qū)經(jīng)理(ME)。在他任縣石油公司經(jīng)理的時(shí)候，縣里擁有一座4000立方米的小油庫(kù)，4臺(tái)油罐車，十幾座加油站的油品都由縣公司自行組織配送。油庫(kù)里面的油則由上級(jí)市公司根據(jù)他們上報(bào)的要貨計(jì)劃進(jìn)行補(bǔ)充。他告訴記者：“在物流體制改革之前，資源的配送職能、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施設(shè)備和運(yùn)輸車船隊(duì)都分散在市縣公司，省市公司并沒(méi)有把物流納入到一個(gè)專門的部門來(lái)管理。”
沒(méi)有進(jìn)行物流體制改革的省級(jí)石油銷售企業(yè)，其系統(tǒng)內(nèi)的油庫(kù)大多是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代遺留下來(lái)的，主要是按照行政區(qū)劃三級(jí)批發(fā)體制銷售模式建立。
從國(guó)內(nèi)成品油銷售企業(yè)資源配送管理的物流模式看，大多數(shù)單位屬于多層級(jí)管理體系，即“全國(guó)性的總部(或跨省大區(qū)公司)→省級(jí)公司→市縣級(jí)公司→加油站和終端客戶”，其中省、市、縣每個(gè)層級(jí)都設(shè)有油庫(kù)，資源配置的管理權(quán)也緊緊抓在自己手里，在資源送到加油站和終端客戶的過(guò)程中，要貨計(jì)劃需要逐級(jí)下達(dá)，配送也是逐級(jí)安排，層層分解。
專家認(rèn)為，要真正建立現(xiàn)代物流配送體系，首先應(yīng)該對(duì)物流節(jié)點(diǎn)(煉廠、油庫(kù)和加油站)的規(guī)劃布局進(jìn)行優(yōu)化，按照煉廠布局和油庫(kù)能力，以系統(tǒng)總成本最低為目標(biāo)函數(shù)建立數(shù)學(xué)模型合理布局配送中心。
然而，我國(guó)大量油庫(kù)是按行政區(qū)劃設(shè)立的，存在許多不合理因素，比如重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重、大量油庫(kù)閑置、周轉(zhuǎn)率低等，無(wú)形中造成了資源的浪費(fèi)。但如果要這些油庫(kù)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，面臨著新建和關(guān)停的問(wèn)題，并非易事。
此外，加油站同樣面臨著這一問(wèn)題，很多加油站為中國(guó)石油和中國(guó)石化收購(gòu)而來(lái)，在布局方面，根本沒(méi)有樹(shù)立加油站群的概念，更做不到庫(kù)站集合，難以真正形成銷售網(wǎng)絡(luò)，造成了有些油庫(kù)和加油站在進(jìn)貨的時(shí)候舍近求遠(yuǎn)，出現(xiàn)迂回運(yùn)輸，直接導(dǎo)致庫(kù)站脫節(jié)，配送成本太高。
同時(shí)，各銷售企業(yè)的下屬公司按照行政區(qū)域進(jìn)行劃分，各市縣公司都從保證本轄區(qū)的油品供應(yīng)和銷售出發(fā)，使得彼此之間各自為政，沒(méi)有兼顧到整體利益化。
戴定一表示，石油銷售企業(yè)傳統(tǒng)的物流運(yùn)作模式，不僅管理鏈條長(zhǎng)，信息容易失真，而且對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)也非常緩慢，影響上級(jí)公司決策的科學(xué)性，管理成本負(fù)擔(dān)很重。
人員冗雜
“目前來(lái)說(shuō)，除了配送流程和物流節(jié)點(diǎn)(油庫(kù)和加油站)需要優(yōu)化之外，銷售企業(yè)二次配送優(yōu)化還面臨人員問(wèn)題?！敝袊?guó)石化銷售公司運(yùn)行處的一位人士說(shuō)。
根據(jù)新疆一家銷售公司提供的數(shù)據(jù)，實(shí)行二次配送體制改革之前，公司原有18家直屬公司就配置了18家運(yùn)輸公司(車隊(duì))，成品油公路運(yùn)輸都是由各直屬公司下屬的車隊(duì)(運(yùn)輸公司)承擔(dān)。而在市縣公司自有車船隊(duì)配送資源的舊體制模式下，一般運(yùn)輸成本要普遍高于社會(huì)運(yùn)力，之所以如此，是因?yàn)樽杂熊嚧?duì)往往受到機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、管理粗放等多種因素的制約，它們的運(yùn)費(fèi)成本必然要高出社會(huì)平均運(yùn)價(jià)。
談及人員問(wèn)題，東北地區(qū)一個(gè)銷售企業(yè)加油站管理部門的負(fù)責(zé)人告訴記者：“改革是一種趨勢(shì)，公司也進(jìn)行了物流體制改革，但力度和深度上已經(jīng)大打折扣。對(duì)我們國(guó)企來(lái)說(shuō)，除了承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任之外，還要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任和政治責(zé)任，因此，改革過(guò)程中，想方設(shè)法贏利不是公司領(lǐng)導(dǎo)考慮的首要問(wèn)題。”
據(jù)他介紹，其所在的銷售公司實(shí)行了第三方運(yùn)輸，組建了幾個(gè)跨區(qū)域的配送中心，負(fù)責(zé)整個(gè)區(qū)域的油庫(kù)管理和二次配送任務(wù)。但為了保證改革不發(fā)生動(dòng)蕩，降低改革風(fēng)險(xiǎn)，機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的狀況并沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)性的改觀。他介紹說(shuō)，配送中心成立后，相關(guān)人員沒(méi)有減少，反而多出了幾套領(lǐng)導(dǎo)班子。
天津石油公司信息技術(shù)處處長(zhǎng)楊麗欣承認(rèn)，人員的調(diào)整需要付出的成本，“讓誰(shuí)下誰(shuí)心里都不舒服，難于接受”。這對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，絕對(duì)是一個(gè)考驗(yàn)，需要主管領(lǐng)導(dǎo)具有相當(dāng)?shù)闹腔酆推橇?。否則，人員的分流無(wú)疑是物流體制改革的一只“攔路虎”。
一方面要減員，另一方面真正懂物流的專業(yè)人才又屈指可數(shù)。“有句話以前我們常說(shuō)：‘人才留不住，庸才趕不走’。”一位石油公司的經(jīng)理這樣感嘆道。
據(jù)這位經(jīng)理介紹，就近二三年來(lái)說(shuō)，石油銷售企業(yè)面臨的主要矛盾不是如何降低物流成本，主要問(wèn)題還是專業(yè)人員的短缺。正因?yàn)槿绱?，很多企業(yè)沒(méi)有將物流配送優(yōu)化作為“重頭戲”?！捌髽I(yè)不重視——不引進(jìn)相關(guān)人才——物流配送優(yōu)化體系難以建立”，這就形成了一個(gè)因果相接的鏈條。
戴定一認(rèn)為，石油石化企業(yè)實(shí)行物流體系的優(yōu)化，社會(huì)化的力量一般很難介入進(jìn)去參與其分工；另一方面，石油石化企業(yè)嚴(yán)重缺乏物流方面的專業(yè)人才。如果要提高其物流水平，除了進(jìn)行相應(yīng)的體制改革之外，還必須加大人才培養(yǎng)和引進(jìn)的力度，因?yàn)橐环N完善的體制本身包括其執(zhí)行，專業(yè)化人才仍然應(yīng)當(dāng)成為主體。
利益博弈
“由于管理不到位，以前由地市公司各自運(yùn)行的物流體系對(duì)地方來(lái)說(shuō)是一塊‘大肥肉’，大多數(shù)地市公司的負(fù)責(zé)人都不舍得放?！币晃徊辉竿嘎缎彰氖凸九渌椭行慕?jīng)理說(shuō)，“就拿油庫(kù)來(lái)說(shuō)，改革之前，油庫(kù)分屬各地市公司，油庫(kù)每年的盈油數(shù)量就不是一筆小數(shù)目，這部分盈油無(wú)形中就成了公司的小金庫(kù)，通過(guò)盈油不僅可以核銷、沖抵其他環(huán)節(jié)的損耗，而且可以補(bǔ)貼公司其他各種費(fèi)用。拿掉這一塊，就等于拿掉他們很大一塊財(cái)源?！?BR> 業(yè)內(nèi)人士還分析，除了油庫(kù)具有盈油空間之外，最為關(guān)鍵的是對(duì)資源配置的自主支配權(quán)和管理權(quán)。對(duì)于石油銷售企業(yè)來(lái)說(shuō)，有資源就等于有了話語(yǔ)權(quán)。因此，對(duì)于地市公司的負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)，誰(shuí)都愿意把它緊緊抓在自己手里。
一位與石油銷售企業(yè)有過(guò)合作的運(yùn)輸企業(yè)的老板還告訴記者，對(duì)于油罐車隊(duì)的選擇，改革之前，地市公司的老總也擁有完全的自主權(quán)，而其中存在的巨大灰色利益也是業(yè)內(nèi)人士心知肚明的。
專家分析，正是由于二次配送各環(huán)節(jié)存在著巨大的利益，同時(shí)又存在許多的管理漏洞，導(dǎo)致很多地市公司的負(fù)責(zé)人對(duì)物流體制改革存在抵觸的情緒，他們很不情愿失去這一大塊“自留地”。這樣，二次配送改革引起了省公司和各地市公司權(quán)力和利益的博弈，因而，從各地市公司向上“集權(quán)”的過(guò)程阻力重重。
改革需要過(guò)程
銷售企業(yè)進(jìn)行二次配送改革，同企業(yè)其他領(lǐng)域的改革一樣，面臨困難。但困難并非不可克服，這需要一個(gè)過(guò)程，不能一蹴而就、一步到位。
在采訪艾斯本技術(shù)有限公司的高級(jí)銷售經(jīng)理王鳳瑞時(shí)，他給記者講述了這樣一件事情：實(shí)施物流體制改革之前，承擔(dān)某市石油公司油品運(yùn)輸?shù)氖枪鞠聦俚能囮?duì)，車隊(duì)下轄的車輛包括資產(chǎn)型車輛、三產(chǎn)單位所屬車輛、職工集資車輛和社會(huì)車輛，車輛構(gòu)成非常復(fù)雜，有些車輛還有該公司領(lǐng)導(dǎo)的股份。由于車隊(duì)費(fèi)用結(jié)算是按照噸公里計(jì)算，實(shí)報(bào)實(shí)銷，許多司機(jī)在給油站配送油品的時(shí)候，明明是給城南的加油站送油，他們卻要跑到城北去繞一圈。
王鳳瑞說(shuō)：“這種事情對(duì)外資石油公司來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直無(wú)法想象！”國(guó)內(nèi)銷售企業(yè)亟須進(jìn)行二次配送改革。
中國(guó)石化銷售公司的一位相關(guān)人士表示，任何改革都要付出成本，都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)陣痛的過(guò)程。但改革就像動(dòng)手術(shù)，手術(shù)前總是有這樣那樣的擔(dān)心與顧慮，擔(dān)心后遺癥，顧慮手術(shù)不成功等。可事實(shí)上，“只要改革之前考慮得周密一點(diǎn)，實(shí)施時(shí)穩(wěn)妥一點(diǎn)，決心一下，改完了也就改完了”。相反，改革之前所擔(dān)心的許多問(wèn)題也許并不像想象的那么嚴(yán)重，所謂的障礙也并非不可逾越。
對(duì)此，有業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，銷售企業(yè)進(jìn)行二次配送改革，同企業(yè)其他領(lǐng)域的改革一樣，面臨困難。但困難并非不可克服，這需要一個(gè)過(guò)程，不能一蹴而就、一步到位。
一把手工程
作為中國(guó)石化銷售系統(tǒng)二次配送的試點(diǎn)企業(yè)，自2000年下半年，天津石油分公司就已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注二次配送體系的優(yōu)化工作。天津石油分公司信息技術(shù)處處長(zhǎng)楊麗欣告訴記者：“從我們公司的實(shí)踐來(lái)看，二次配送優(yōu)化系統(tǒng)的上線，首先是個(gè)‘一把手’工程，由‘一把手’親自牽頭的各項(xiàng)管理改造工作，使項(xiàng)目操作避免了在許多環(huán)節(jié)工作上的脫節(jié)與扯皮，從項(xiàng)目啟動(dòng)順利推進(jìn)到上線并行，這一點(diǎn)即便現(xiàn)在看來(lái)仍然非常關(guān)鍵?！?BR> 楊麗欣進(jìn)一步解釋說(shuō)，之所以說(shuō)二次配送優(yōu)化項(xiàng)目是一個(gè)“一把手”工程，是因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目本身涉及企業(yè)的許多部門，需要各個(gè)部門的配合與協(xié)作。二次配送優(yōu)化項(xiàng)目把運(yùn)輸、業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、油庫(kù)有機(jī)地串連在一起，牽動(dòng)了二次物流環(huán)節(jié)的每一個(gè)相關(guān)部門的職能調(diào)整，部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系被重新改寫(xiě)，一些固有的職能被進(jìn)一步重組與整合，鏈條上的這些部門和單位必須保持高度協(xié)從、整體聯(lián)動(dòng)的關(guān)系，才能保證整個(gè)物流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。要實(shí)現(xiàn)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，從項(xiàng)目啟動(dòng)之初，就必須有主要領(lǐng)導(dǎo)的參與、指揮和協(xié)調(diào)，否則很難推進(jìn)。
此外，從更大的層面來(lái)說(shuō)，由于實(shí)行二次配送改革涉及機(jī)構(gòu)調(diào)整、職能重寫(xiě)、人員分流、項(xiàng)目上馬、硬件改造等一系列問(wèn)題，就省級(jí)銷售公司來(lái)說(shuō)，還需要得到來(lái)自總部的政策支持和相應(yīng)批準(zhǔn)。否則，一方面得不到來(lái)自總部的配套政策的支持，另一方面，必要的投入及相關(guān)費(fèi)用也無(wú)從支出。
鄒飚也認(rèn)為，在國(guó)內(nèi)，銷售企業(yè)要上馬二次配送優(yōu)化項(xiàng)目，首先應(yīng)得到來(lái)自高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和力推，沒(méi)有他們對(duì)二次配送優(yōu)化項(xiàng)目益處的認(rèn)可和推行的決心，就很難得到實(shí)施。
事實(shí)上，不光是項(xiàng)目的啟動(dòng)需要得到“一把手”支持和力推，包括今后的運(yùn)行也同樣如此。因?yàn)槎闻渌蛢?yōu)化項(xiàng)目本身還是個(gè)連續(xù)的過(guò)程，需要不斷的維護(hù)、完善和動(dòng)態(tài)地升級(jí)，這也需要相應(yīng)的人力、物力的投入。
形成體制
針對(duì)物流管理不垂直、不專業(yè)，資源配送流程煩瑣、遲滯的現(xiàn)狀，要想構(gòu)建省級(jí)資源配送管理中心，就必須首先從改革物流管理體制入手，把現(xiàn)在分散在市縣銷售公司管理的資源配送職能、倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施設(shè)備和運(yùn)輸車船隊(duì)剝離出來(lái)，機(jī)構(gòu)、人員和設(shè)備設(shè)施一并上移，由省級(jí)銷售公司統(tǒng)一集中管理。
這是廣東石油分公司的成功實(shí)踐。在機(jī)構(gòu)、人員和設(shè)備設(shè)施一并上移的基礎(chǔ)上，分別成立零售資源配送中心和倉(cāng)儲(chǔ)公司，實(shí)行一級(jí)管理的運(yùn)作模式。
億陽(yáng)能通的一位項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，廣東石油分公司通過(guò)徹底壓扁中間層次，在省級(jí)公司這個(gè)層次上建立起一個(gè)垂直、專業(yè)、高效而有權(quán)威的物流組織系統(tǒng)，能夠控制物流狀態(tài)和運(yùn)作情況，并能及時(shí)有效地處理業(yè)務(wù)銜接中出現(xiàn)的各種疑難問(wèn)題和突發(fā)事件，實(shí)現(xiàn)對(duì)設(shè)備設(shè)施、庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)奈锪饕惑w化專業(yè)管理，達(dá)到“四個(gè)統(tǒng)一”，即“資源統(tǒng)一調(diào)配、運(yùn)力統(tǒng)一組織、計(jì)劃統(tǒng)一制定、運(yùn)費(fèi)統(tǒng)一結(jié)算”。
楊麗欣介紹，為實(shí)施二次配送優(yōu)化系統(tǒng)，2000年，天津石油分公司全面實(shí)施了收支兩條線，商品所屬權(quán)全部上收至天津石油分公司，商品的內(nèi)部流動(dòng)不再引起資金流動(dòng)，為二次物流體系打造了一個(gè)環(huán)節(jié)減少、脈絡(luò)清晰的專業(yè)運(yùn)行環(huán)境。2001年3月，他們又正式組建了專業(yè)運(yùn)輸分公司，并先后分三期將公司原有9個(gè)地區(qū)的配送組織全部上劃該運(yùn)輸分公司統(tǒng)一管理，打破行政區(qū)劃，按照經(jīng)濟(jì)區(qū)域和依托油庫(kù)，組建了相應(yīng)的配送分站，初步形成了運(yùn)輸資源統(tǒng)一管理、人力統(tǒng)一調(diào)配、運(yùn)力統(tǒng)一調(diào)度的專業(yè)化的大配送運(yùn)營(yíng)格局。
楊麗欣還表示，在二次配送活動(dòng)中，配送中心的建立非常關(guān)鍵。建立配送中心體現(xiàn)的是對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的變革，直接關(guān)系到配送改革信息化建設(shè)的成功與否。
此外，要確保二次物流配送優(yōu)化效果的最終體現(xiàn)，還應(yīng)當(dāng)做好堅(jiān)實(shí)的制度準(zhǔn)備。王鳳瑞認(rèn)為，物流優(yōu)化是建立在供應(yīng)鏈高度集成的特性之上的，這個(gè)特性決定了在供應(yīng)鏈上任一鏈條的失效都有導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈癱瘓的可能。而要想形成各個(gè)相關(guān)部門高度協(xié)從、整體聯(lián)動(dòng)的供應(yīng)鏈關(guān)系，還必須通過(guò)建立和落實(shí)一整套的科學(xué)規(guī)范的制度，打造嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ骷s束機(jī)制，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一流程，明晰權(quán)責(zé)，強(qiáng)化落實(shí)，突出對(duì)工作質(zhì)量的管理與控制，才能確保供應(yīng)鏈有效。
優(yōu)化理念
在采訪過(guò)程中，記者發(fā)現(xiàn)，中國(guó)石化已經(jīng)實(shí)行二次配送改革的企業(yè)的相關(guān)人士都有這樣一個(gè)共識(shí)：成品油銷售企業(yè)無(wú)論采用哪種改革模式，最為關(guān)鍵也是最重要的，是要引進(jìn)先進(jìn)的物流優(yōu)化理念，用理念來(lái)引導(dǎo)改革工作向正確性和先進(jìn)性的方向推進(jìn)。
楊麗欣深有感觸地說(shuō)：“我個(gè)人認(rèn)為，就項(xiàng)目而言，比引進(jìn)先進(jìn)物流配送軟件本身更為重要的是，我們引進(jìn)了先進(jìn)的物流配送軟件所滲透的先進(jìn)的物流配送優(yōu)化理念?！?BR> 事實(shí)上，目前國(guó)內(nèi)石油大多數(shù)銷售企業(yè)二次物流配送水平跟一些國(guó)際石油公司存在較大差距，跟我國(guó)的整體物流水平也有很大關(guān)系。戴定一認(rèn)為，這并非個(gè)案和特例，石油銷售企業(yè)物流配送水平不高，一定程度上也是受著國(guó)內(nèi)整體物流水平低下的影響。
戴定一舉例佐證說(shuō)，以大型鋼鐵企業(yè)為例，在運(yùn)輸鐵礦石的時(shí)候，它們更傾向于選擇自有車隊(duì)，而非實(shí)行第三方物流。個(gè)中原因有二：一是社會(huì)化的車隊(duì)規(guī)模普遍不大，車輛等設(shè)備難以滿足企業(yè)的需要；二是在合作過(guò)程中，社會(huì)化車隊(duì)存在不誠(chéng)信的行為，比如配送不及時(shí)、數(shù)量短缺等，而鋼鐵企業(yè)的高爐又是不能停的，否則將造成更大損失。因此，盡管鋼鐵企業(yè)擁有自有車隊(duì)不經(jīng)濟(jì)，但較之與社會(huì)化車隊(duì)合作所面臨的不確定風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)只能不惜支付這一部分成本。
石油銷售企業(yè)同樣面臨這一問(wèn)題，社會(huì)化車隊(duì)的管理水平、硬件水平普遍不高，比如車輛普遍存在老化、超載超限、安全和技術(shù)裝備低下、結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代配送要求等問(wèn)題。其次，出于安全的考慮，成品油的易燃易爆的屬性決定了油品運(yùn)輸?shù)母呶ｋU(xiǎn)性，讓銷售企業(yè)外包業(yè)務(wù)時(shí)非常謹(jǐn)慎。再就是由于管理跟不上，油罐車司機(jī)的素質(zhì)較低，許多已經(jīng)實(shí)行第三方物流的企業(yè)集中反映的問(wèn)題就是數(shù)質(zhì)量問(wèn)題。這些問(wèn)題的存在，無(wú)形之中阻礙了成品油銷售企業(yè)實(shí)行配送改革的腳步。
何明珂認(rèn)為，我國(guó)石油企業(yè)的專業(yè)化分工不明顯，長(zhǎng)期以來(lái)“重生產(chǎn)、輕物流”，對(duì)生產(chǎn)領(lǐng)域外的各個(gè)環(huán)節(jié)顧及不多，調(diào)控能力有限，無(wú)法形成除原油以外的大進(jìn)大出的生產(chǎn)物流和銷售物流。
他還表示，要解決這一問(wèn)題，應(yīng)實(shí)現(xiàn)分工的合理化，大力提高第三方物流在物流總量中的比例，促使各銷售企業(yè)逐步剝離自有物流職能和資源，通過(guò)實(shí)現(xiàn)物流的專業(yè)化、集約化和規(guī)?；?，不斷降低物流成本。
但是，對(duì)于成品油銷售企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想讓他們將二次物流配送業(yè)務(wù)推向社會(huì)，交給專業(yè)化的公司來(lái)運(yùn)作，仍然需要一個(gè)過(guò)程。這有待于我國(guó)整體物流水平的提升及各個(gè)專業(yè)化服務(wù)行業(yè)的發(fā)育成熟，否則，石油銷售企業(yè)物流水平的提高缺乏有力的支撐。
當(dāng)然，上述這些并不能成為成品油銷售企業(yè)不實(shí)行二次配送優(yōu)化的借口。對(duì)于銷售企業(yè)來(lái)說(shuō)，由內(nèi)而外，先在內(nèi)部實(shí)行專業(yè)化、垂直化、扁平化管理，進(jìn)行流程優(yōu)化、組織機(jī)構(gòu)再造，這些都是必須及早進(jìn)行的。否則，同一些跨國(guó)石油公司的差距只會(huì)越來(lái)越大。
人員分流
由于每個(gè)省份的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平存在較大差異，在人員的分流上，各地所遇到的難度并不一致。廣東石油分公司的一位人士告訴記者，由于廣東地區(qū)改革開(kāi)放較早，人們的觀念也非常開(kāi)放，因此在對(duì)待企業(yè)的改制分流的問(wèn)題上可謂“風(fēng)平浪靜”。廣東石油分公司在改革過(guò)程中，人員調(diào)整并沒(méi)有成為主要障礙。一位曾在地市公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人士還告訴記者，在廣東，商品經(jīng)濟(jì)早就大行其道，很多人即便企業(yè)想留他，一旦有好的機(jī)會(huì)，他也會(huì)選擇辭職。當(dāng)時(shí)公司改制車隊(duì)，其實(shí)很受原來(lái)車隊(duì)員工的歡迎，事實(shí)上，他們更愿意選擇單干，積極性非常高。
而同屬于中國(guó)石化的湖北石油分公司，遭遇的情形就大相徑庭。由于地處中部，在當(dāng)?shù)貋?lái)說(shuō)，石油公司的待遇相對(duì)較好，誰(shuí)也不愿意失去這樣一個(gè)“鐵飯碗”。由于關(guān)系到企業(yè)的穩(wěn)定，湖北石油分公司在處理關(guān)停低效油庫(kù)、改制運(yùn)輸車隊(duì)、分流富余人員的時(shí)候都采取了相對(duì)慎重和穩(wěn)妥的態(tài)度和措施。在改制車隊(duì)的時(shí)候，公司與分流的車隊(duì)簽訂三年的運(yùn)輸合同，予以扶持，讓他們有利可圖。在關(guān)停油庫(kù)的時(shí)候，則采取了分步走的策略，不堅(jiān)持一步到位，不大批裁減人員，而是通過(guò)分步實(shí)施、逐年分流的方式，使二次配送改革得以順利施行。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，對(duì)于中國(guó)石油所屬的銷售企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于區(qū)內(nèi)公司主要分布在西北、東北、川渝等地區(qū)，這些地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)落后，在人員的分流上存在的困難稍微大一點(diǎn)。
目前來(lái)說(shuō)，中國(guó)石油各銷售企業(yè)基本上都實(shí)現(xiàn)了第三方承運(yùn)，由中國(guó)石油天然氣運(yùn)輸公司承擔(dān)各銷售企業(yè)的二次配送任務(wù)。原車隊(duì)人員要么分流到中國(guó)石油天然氣運(yùn)輸公司，要么轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)移到企業(yè)的其他崗位。盡管實(shí)行第三方承運(yùn)，但企業(yè)的正式用工實(shí)際上并未減少。
對(duì)此，專家建議，目前企業(yè)的贏利能力較好，一方面應(yīng)當(dāng)通過(guò)補(bǔ)償安置、買斷工齡、協(xié)議解除勞動(dòng)用工合同的方式解決人事臃腫，人員包袱重的問(wèn)題；另一方面，可以通過(guò)轉(zhuǎn)崗的方式，將部分員工充實(shí)到加油站一線，解決一部分人員素質(zhì)較低，難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展需要，無(wú)法實(shí)現(xiàn)吐故納新的問(wèn)題。
總之，盡管人員穩(wěn)定涉及企業(yè)的和諧穩(wěn)定，但只要銳意革新，通過(guò)合法途徑、多種渠道，完全可以創(chuàng)造性地解決這一問(wèn)題。
中國(guó)石油二次配送改革概況
2003年，中國(guó)石油各銷售企業(yè)開(kāi)始探索重組配送機(jī)制，推進(jìn)成品油第三方配送。與此同時(shí)，中國(guó)石油運(yùn)輸公司也在2003年進(jìn)入中國(guó)石油區(qū)外銷售配送市場(chǎng)，在湖南、湖北為華中銷售公司提供成品油配送服務(wù)，探索總結(jié)了第三方承運(yùn)的成功經(jīng)驗(yàn)。2004年，中國(guó)石油煉油與銷售公司與中國(guó)石油運(yùn)輸公司簽署了成品油第三方承運(yùn)框架協(xié)議，拉開(kāi)了重組配送、推動(dòng)第三方物流管理的序幕。
2004年，中國(guó)石油運(yùn)輸公司與新疆銷售分公司首家簽訂第三方承運(yùn)配送協(xié)議，攜手從成品油二次配送的運(yùn)輸優(yōu)化、調(diào)度優(yōu)化、管理優(yōu)化入手，運(yùn)用信息化手段，建立二次配送信息網(wǎng)絡(luò)和衛(wèi)星定位車輛管理系統(tǒng)，并將500多輛配送車采取資產(chǎn)收購(gòu)、管理等方式全部劃歸中國(guó)石油運(yùn)輸公司管理。
目前，中國(guó)石油運(yùn)輸公司已在全國(guó)20多個(gè)省、市、自治區(qū)開(kāi)展了成品油配送業(yè)務(wù)，中國(guó)石油成品油運(yùn)輸配送體制改革取得了階段性成果。
中國(guó)石化二次配送改革概況
2003年9月10日，中國(guó)石化與美國(guó)艾斯本技術(shù)股份有限公司就采用艾斯本油品銷售解決方案優(yōu)化中國(guó)石化成品油二次配送系統(tǒng)簽署了協(xié)議。
中國(guó)石化是在天津石油分公司進(jìn)行試點(diǎn)成功后，全面推廣艾斯本的油品銷售解決方案。通過(guò)實(shí)施艾斯本成品油優(yōu)化方案，中國(guó)石化能夠基于準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)，并計(jì)算把成品油運(yùn)送到每個(gè)加油站的最經(jīng)濟(jì)的方式，從而優(yōu)化補(bǔ)貨調(diào)度，確保加油站適時(shí)地收到油品。該解決方案按地區(qū)分批實(shí)施，首批在天津、北京、上海、深圳、浙江、山東和廣東7個(gè)省市的石油分公司實(shí)施。2005年中國(guó)石化系統(tǒng)內(nèi)其他13個(gè)省市石油分公司完成系統(tǒng)上線，中國(guó)石化成品油銷售二次物流系統(tǒng)優(yōu)化工作基本完成。
2005年，中國(guó)石化成品油二次物流優(yōu)化系統(tǒng)通過(guò)鑒定。該系統(tǒng)利用供應(yīng)鏈優(yōu)化技術(shù)，采用WEB、語(yǔ)音等多種方式收集加油站的油品進(jìn)貨、銷售、庫(kù)存數(shù)據(jù)；在配送中心采用二次物流優(yōu)化軟件，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，對(duì)自營(yíng)加油站實(shí)施油品主動(dòng)配送，制定出合理的運(yùn)輸調(diào)度方案；同時(shí)，具備對(duì)非自營(yíng)加油站和其他社會(huì)客戶依據(jù)其需求訂單實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配送的功能。優(yōu)化成品油二次配送網(wǎng)絡(luò)，是中國(guó)石化用信息技術(shù)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)策略的一部分。