四年前就開始進(jìn)行的二次配送物流改革，沒有驚濤駭浪，沒有一鳴驚人。但要想將這一先進(jìn)的物流模式進(jìn)行到底，還面臨理念、體制、人員、利益的多重挑戰(zhàn)。
廣東石油模式
建立配送中心、改制運輸車隊、組建倉儲公司和采用信息化手段后，中國石化廣東石油分公司成功實現(xiàn)了對二次配送環(huán)節(jié)的物流改革。
黃站長在中國石化廣東石油分公司工作已經(jīng)有20多個年頭了。從普通加油員到計量員，到領(lǐng)班，再到站長，他對每個崗位的工作內(nèi)容都爛熟于胸。隨著近些年來加油站不斷加大科技投入更新改造，加油站的各種設(shè)施都今非昔比，液位儀、POS機、電腦系統(tǒng)一一上馬。為了跟上加油站發(fā)展的步伐，黃站長不得不與時俱進(jìn)，學(xué)習(xí)各種新的技能。但他仍然很高興：“雖然競爭激烈了，但感覺操心的事少了?，F(xiàn)如今考慮更多的是如何提高銷量、管理水平和服務(wù)水平，這站長干得更有勁了！”
談及公司的二次配送改革，黃站長顯得很興奮：“那真是個好東西！以前事事都得盯著，每天都得打電話跟公司要油，否則就可能脫銷斷檔，費時費力，實在不方便?，F(xiàn)在好了，每天我們只要通過中控系統(tǒng)上報銷量、庫存，公司就能主動為我們配送各種油品了?！?BR> 現(xiàn)在，每天早上8點左右交接班的時候，黃站長就會將頭天油站的銷量、庫存、營業(yè)額等數(shù)據(jù)上傳到公司的數(shù)據(jù)庫，接下來的事情就不需要操心了。公司的二次配送優(yōu)化系統(tǒng)將會對黃站長上報的各項數(shù)據(jù)進(jìn)行自動處理和優(yōu)化：零售資源配送中心的調(diào)度管理員將會根據(jù)加油站的進(jìn)銷存情況、油庫實物庫存和車隊可用運力狀況制定配送計劃，通過業(yè)務(wù)二期系統(tǒng)下達(dá)到分設(shè)于定位油庫的配送調(diào)度員，由其將配送計劃送達(dá)運輸車隊組織配送。二次配送優(yōu)化體系把過去由各市公司根據(jù)加油站要貨計劃分散組織的被動配送，改變?yōu)槭」靖鶕?jù)加油站進(jìn)銷存情況統(tǒng)一組織的主動配送。
建立配送中心
能夠?qū)佑驼緦崿F(xiàn)主動配送，還得從廣東石油分公司2003年啟動的物流體制改革說起。2003年6月，廣東石油分公司建立了零售資源配送中心，將下轄15個市公司的二次配送業(yè)務(wù)統(tǒng)一上劃，由省公司一個中心統(tǒng)一調(diào)度指揮，集中管理。
廣東石油分公司零售資源配送中心主任助理張揚華告訴記者：“市公司及油庫同以油庫為中心的二次物流配送業(yè)務(wù)徹底脫離關(guān)系，取而代之的是省公司一級管理的結(jié)構(gòu)扁平、管理垂直、運作高效、反應(yīng)靈敏的物流系統(tǒng)，物流管理體制發(fā)生了脫胎換骨的變化。”
而在過去，廣東石油分公司屬下的油庫由各市公司進(jìn)行管理，加油站的資源由市級公司組織配送，每日市公司根據(jù)轄區(qū)內(nèi)加油站上報的要貨計劃，各自組織車輛進(jìn)行配送。
知名物流專家、北京工商大學(xué)教授何明珂認(rèn)為，由市縣公司分散管理的模式存在著很大的弊端。其一，管用分割，造成省公司指揮不到位，難以真實掌握全省油庫的實際庫存情況，難以按照營銷決策及時合理地調(diào)度資源，以合理流向組織油品的跨區(qū)配送。其二，加油站和終端客戶的資源配置沒有按照就近原則進(jìn)行，而是必須在所屬轄區(qū)范圍內(nèi)的油庫進(jìn)行提油，這樣加大了運輸距離，加重了運輸成本，同時也延長了資源配置周期，極易出現(xiàn)庫存短缺或脫銷，從而影響企業(yè)的效益。
廣東石油分公司零售管理處的一位工作人員承認(rèn)：“以前按行政區(qū)劃組織的被動配送造成資源無法得到總體平衡，配送不能按合理流向進(jìn)行組織，運力無法得到整體優(yōu)化，運費也難以得到有效控制?！?BR> 張揚華算了這樣一筆賬：在統(tǒng)一配送前，全省約1750座加油站庫存約為11萬噸，平均單站62.86噸。統(tǒng)一配送后，在確保加油站不脫銷的情況下，1800多座加油站總庫存約為7萬噸，平均單站38.13噸，比統(tǒng)一配送前降低24.73噸，降幅為39%，庫存降低4萬噸，減少庫存油品占壓資金2億多元，每年可節(jié)省財務(wù)費用約1500萬元。
改制運輸車隊
2004年4月，廣東石油分公司開始對各市公司的18家運輸車隊411臺油罐車，119名職工進(jìn)行改制。
據(jù)介紹，改革前，廣東石油分公司的運輸車隊由市公司自主管理，存在著管理混亂、機構(gòu)臃腫、效率低下的“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。運輸車隊運雜費用實報實銷，“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，運輸費用居高不下。一位相關(guān)負(fù)責(zé)人回憶說：“油品運輸作為高危行業(yè)，在當(dāng)時的情形下，存在很大的經(jīng)營風(fēng)險。廣東石油分公司油品運輸體制已經(jīng)到了不得不改的地步?！?BR> 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，改革油品運輸體制關(guān)鍵要做好兩方面的工作，一方面對市縣公司原有的運輸車船隊進(jìn)行產(chǎn)權(quán)置換改革，另一方面是對原有職工的用工身份進(jìn)行轉(zhuǎn)變，或協(xié)議解除勞動用工合同，或帶資分流，將車船隊職工社會化。
廣東石油分公司通過買斷資產(chǎn)、帶資分流的形式對原有運輸車隊進(jìn)行了改制，共剝離資產(chǎn)5500多萬元，其中13支車隊由職工集體買斷，5家拍賣給了社會人員和單位，實現(xiàn)了完全的社會化。改制后的運輸車隊成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、具有獨立法人資格的經(jīng)營實體。
張揚華介紹，為了確保油品運輸符合資源配送工作的要求，廣東石油分公司對承運商實行合同化管理，明確甲乙雙方各自的權(quán)利與責(zé)任。在運輸合同中，他們對承運商資質(zhì)及車輛安全要求、油罐車施封、專車專運、運價制定與運費結(jié)算及違約責(zé)任等條款都作了詳細(xì)的約定，有效地規(guī)避了廣東石油分公司成品油配送的經(jīng)營風(fēng)險，保證了配送業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。
在對承運商的管理中，廣東石油分公司還引入競爭機制。在簽訂《運輸合同》時不對承運商承諾具體的運量和運價標(biāo)準(zhǔn)，只承諾在運價和服務(wù)質(zhì)量相同的情況下，優(yōu)先安排承運商運輸。
通過改制運輸車隊，在二次物流優(yōu)化軟件的支持下，倉儲分公司下屬的油庫24小時全天候發(fā)油，車輛周轉(zhuǎn)率從原來的日運行不到2班次提高到3.2班次，實行雙班司機作業(yè)的車輛日運輸班次可達(dá)到4～6次，最多的達(dá)到8次。在車輛總數(shù)基本上不變的情況下，每月運輸總量從最初的30萬噸增加到最多時的68萬多噸，實際單車效率提高了70%以上。
在實行統(tǒng)一管理前，全省系統(tǒng)各市(區(qū)域)公司對運輸計價方式各不相同，運價標(biāo)準(zhǔn)也參差不齊，地區(qū)間差別較大。改革后，為了降低運費，公司根據(jù)車輛不同噸位結(jié)構(gòu)發(fā)生的各項固定費用和可變費用的差異，對運營成本進(jìn)行了全面仔細(xì)的測算，區(qū)分珠三角經(jīng)濟發(fā)達(dá)區(qū)和經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)的沿海及山區(qū)等不同地區(qū)經(jīng)濟狀況、道路狀況及營運成本差異的情況，分類制定出兩個不同地區(qū)的運價標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范了配送運價。
張揚華介紹說，統(tǒng)一配送前，全省系統(tǒng)平均運價為噸公里0.76元，統(tǒng)一配送后，營運效率的提高和車輛噸位結(jié)構(gòu)的改善使得噸油運輸成本大大下降，現(xiàn)有運價已降至噸公里0.65元，降幅為14.5%。體現(xiàn)在全年平均噸油運費上，2003年平均噸油運費為39.73元，2004年為37.71元，下降了2.02元，降幅為5.1%，以全年運量525萬噸計算，全年節(jié)省運費1060.5萬元；2005年為37.45元，比2004年下降了0.26 元，降幅為0.69%，以全年運量662萬噸計算，節(jié)省運費172萬元。綜合計算，改制后，每年的運費節(jié)約了8%。
組建倉儲公司
廣東石油分公司實行二次配送體制改革前，麥先生曾是中山石油公司一座油庫的計量員。他介紹說，改革前，油庫在收發(fā)油過程中，對油品的計量停留在手工查表的工作狀態(tài)，效率非常低不說，還容易出錯。改革后安裝了油庫油罐液位儀和溫度計，利用軟件就實現(xiàn)了油品庫存的全過程自動計量，不僅提高了工作效率，還加強了對各庫作業(yè)的監(jiān)控力度。
在舊模式下，油庫按照行政區(qū)域劃分，分別隸屬不同的市縣公司分散管理。2003年8月，廣東石油分公司組建倉儲分公司，將全省43座油庫的人、財、物全部上收，統(tǒng)一管理。倉儲分公司作為省公司的二級單位，管轄全省43座定位油庫。
油庫統(tǒng)一上收，實行直接管理后，按照運距最短、運費最省、流向的原則，廣東石油分公司根據(jù)全省系統(tǒng)油庫、加油站的分布狀況和銷量，對43座在營油庫職能進(jìn)行了重新定位，選取34座作為零售資源配送定位油庫。以定位油庫為中心，徹底打破行政區(qū)域，按照合理流向和輻射半徑，統(tǒng)一實施資源配送。
為了優(yōu)化二次配送，他們還對站庫距離進(jìn)行了認(rèn)真仔細(xì)的測算，共實現(xiàn)黃埔、南村、曲溪等7座油庫對257座加油站、年銷量共66萬噸的跨區(qū)配送，實行跨區(qū)配送的加油站平均站庫距離比原圍繞轄區(qū)內(nèi)油庫的運距減小了18公里，按噸公里運價0.65元計算，全年降低運費約772萬元。
2006年5月，為掌握全省路網(wǎng)的最新情況，保證運距始終真實有效，廣東石油分公司又組織了一次大規(guī)模的站庫距離測量普查，對2096座加油站的站庫距離進(jìn)行實地勘測。普查人員根據(jù)每個油站可進(jìn)車輛的噸位情況，實地勘測記錄相應(yīng)噸位油罐車允許通行的道路和時間，按運距最短、運費最省、效率的原則進(jìn)行對比篩選，從而掌握了一套覆蓋完整、流向合理、真實高效的配送網(wǎng)絡(luò)。
經(jīng)過勘測，站庫距離比原來減少的加油站共939座，平均單站減少9公里；站庫距離不變的加油站918座；站庫距離增加的加油站239座，占測量加油站總數(shù)的11.40%，平均單站增加7公里。新勘測的運距增減相抵后共計可減少6580公里，減幅5.4%。按照現(xiàn)行運費結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，以2006年計劃配送902萬噸計算，全年可節(jié)約三級運費1335.7萬元。
采用信息手段
配送體制理順后，要確保整個資源供應(yīng)鏈條的順暢和配送的高效運作，就必須通過從省級管理層到油庫、運輸車輛再到加油站自上而下地建立信息化管理系統(tǒng)，優(yōu)化管理手段。
為確保調(diào)度指揮有效到位，更加科學(xué)、快捷地做好油品配送工作，廣東石油分公司充分利用信息化手段，提高配送效率。
一位油庫負(fù)責(zé)人介紹，原來油庫申請一級動火，按管理權(quán)限規(guī)定需倉儲分公司領(lǐng)導(dǎo)審批，以傳統(tǒng)的管理模式，最少需要三天?，F(xiàn)在通過辦公自動化平臺，從擬辦到審批結(jié)束最快只需10分鐘左右就可完成。
倉儲分公司在籌建之初，即籌劃構(gòu)建辦公自動化平臺，2004年1月中旬開始上線試運行，2004年2月中旬實現(xiàn)了上線全面運行。在接收油庫的過程中，做到了接收一座開通一座的管理目標(biāo)。目前主要建立了三個管理系統(tǒng)：一是公文流轉(zhuǎn)和安全管理子系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)各種公文的自動流轉(zhuǎn)、網(wǎng)上審批、打印、存儲以及根據(jù)用戶的權(quán)限進(jìn)行查詢檢索的功能。二是計量管理子系統(tǒng)，利用軟件實現(xiàn)了油罐油品的自動計量，用戶只需輸入油高、水高和油溫，根據(jù)上次的計量結(jié)果，就可自動計算出收、發(fā)油的數(shù)量，既提高了油庫的工作效率，又加強了公司對各庫作業(yè)的監(jiān)控力度。三是賬務(wù)管理子系統(tǒng)，減少了人為干預(yù)，提高了工作效率，為統(tǒng)一賬務(wù)管理和分庫核算管理，確保賬賬相符、賬實相符奠定了堅實的基礎(chǔ)。
廣東石油分公司還自主開發(fā)建立了物流調(diào)度監(jiān)控系統(tǒng)，通過GPS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對運輸車輛進(jìn)行實時的、全天候的監(jiān)控與調(diào)度管理。該系統(tǒng)能夠?qū)θ∠到y(tǒng)油庫和加油站的配送量、站庫距離、運費等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、檢索、查詢、統(tǒng)計、編輯及報表輸出，對配送車輛進(jìn)行有效管理，并能通過軌跡回放對油庫和油站的配送距離做出準(zhǔn)確的測量，為跨區(qū)配送提供依據(jù)。
為加強監(jiān)控力度，防止運輸過程中的偷盜油品行為，減少耗材支出，廣東石油分公司還在油罐車的施封方式上做文章，以電子施封取代傳統(tǒng)的塑料封條，每臺油罐車安裝的電子施封系統(tǒng)還與GPS調(diào)度管理系統(tǒng)連接，可以對運輸過程中油罐車各油口的非正常開啟進(jìn)行實時監(jiān)控，如出現(xiàn)異常情況立刻有文字及聲音信號傳送到省公司零售資源配送中心，徹底堵塞了運輸過程中的偷盜油品事件。目前，各運輸公司共424臺油罐車全部安裝了安裝GPS-電子施封系統(tǒng)，每年可節(jié)省50多萬元的封條費用支出。
滯后的理念、陳舊的體制、冗員與利益的博弈，是二次配送改革過程中的一只只“攔路虎”。
改革后，廣東石油分公司二次配送的各環(huán)節(jié)貫穿了先進(jìn)的物流理念，實踐了有效的物流方式，實現(xiàn)了二次配送改革的成功。目前，國內(nèi)很多銷售企業(yè)也都紛紛運行了新的二次配送優(yōu)化系統(tǒng)。但在實際改革過程中，一些銷售企業(yè)二次配送改革運行不暢，新的配送體系沒有充分體現(xiàn)出先進(jìn)性，面臨著理念、體制、人員、利益等各種問題，有的企業(yè)改革后的運行效果甚至還不如改革前。
某地市石油公司進(jìn)行配送改革，原本的物流配送業(yè)務(wù)上收到省級公司，必須分解和裁減大量人員：關(guān)停兩座規(guī)模小、效率低下的油庫，就得減少員工20多人；原來下轄的各縣公司負(fù)責(zé)配送的至少有十幾個人，但現(xiàn)在每個片區(qū)卻只須一人負(fù)責(zé)統(tǒng)計數(shù)據(jù)、報送需求計劃；運輸業(yè)務(wù)社會化，同樣面臨著分流運輸隊伍的問題。
粗略算下來，配送改革減少的直接負(fù)責(zé)配送業(yè)務(wù)的人員及各類相關(guān)人員達(dá)到上百人。面對這樣一批需要分流的人員，公司領(lǐng)導(dǎo)很是撓頭。該石油公司配送中心的負(fù)責(zé)人深有感觸地說：“減員是改革中最頭疼的問題。”
減員問題只是“冰山一角”。美國艾斯本技術(shù)有限公司大中華區(qū)總經(jīng)理鄒飚告訴記者，物流體制改革并非單純的實物流轉(zhuǎn)、運輸配送模式的變化，其中涉及體制機制、管理模式、機構(gòu)整合、利益分配、人員調(diào)整等一系列問題，可謂牽一發(fā)而動全身，這也正是實施物流體制改革面臨的主要障礙。
理念滯后
“要進(jìn)行物流配送體制改革，關(guān)鍵是先要樹立先進(jìn)的物流優(yōu)化理念?！编u飚說，“只有具有了物流優(yōu)化意識，實現(xiàn)‘成本最低、效益’才能成為可能?！?BR> 然而，長期以來，國內(nèi)企業(yè)將物流活動置于附屬地位，沒有把它作為優(yōu)化生產(chǎn)過程、強化市場營銷的關(guān)鍵所在。企業(yè)把倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同管理層級或部門，沒有統(tǒng)一納入到一個管理中心對物流活動進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)一運作與管理。這種情況在國有成品油銷售企業(yè)中帶有普遍性。
專家介紹，就目前來說，國內(nèi)成品油銷售企業(yè)對現(xiàn)代物流業(yè)的內(nèi)涵和作用認(rèn)識不清，在物流優(yōu)化理念方面的滯后主要有兩種表現(xiàn)。
一是長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，部分石油銷售企業(yè)的物流體系仍停留在無規(guī)模計劃、無有效組織的“粗放式”管理狀態(tài)，各銷售企業(yè)將主要精力放在拓展市場的相關(guān)工作上，從而極易忽略或無暇顧及對供應(yīng)鏈的各項基礎(chǔ)管理工作。更重要的是，由于油品配送是一項復(fù)雜和極具專業(yè)性的工作，現(xiàn)有的以人工為主的管理手段難以勝任企業(yè)這種點多、面廣、人眾、車輛多的局面，油品配送自然難以形成集約化、專業(yè)化經(jīng)營態(tài)勢。
二是有些企業(yè)實行了物流體制改革，但由于各方面條件不成熟、不配套、不完善，加之改革不徹底，直接導(dǎo)致有限度的改革難以見到實效，有些企業(yè)的負(fù)責(zé)人因此對現(xiàn)代物流模式產(chǎn)生質(zhì)疑甚至開始持否定態(tài)度。
華北地區(qū)一家石油銷售企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人對此直言不諱：“現(xiàn)在很多人都在嚷嚷，說我們要想降低物流成本，油品運輸一定要實行第三方物流，既壓縮成本，又能實現(xiàn)專業(yè)化，但現(xiàn)實情況并非這樣?！?BR> 原來在當(dāng)?shù)兀心芰Τ袚?dān)該公司二次配送業(yè)務(wù)的企業(yè)只有一家，這家物流企業(yè)正是由該公司原來的運輸車隊改制形成的，因此，他們在對承運商的管理中，根本無從引入競爭機制。由于沒有對改制分流出去的車隊形成一套完善的監(jiān)督制約的辦法，企業(yè)在數(shù)質(zhì)量管理、安全、合理降低運費等方面都出了不少問題，有些環(huán)節(jié)甚至還不如改制之前。
中國物流與采購聯(lián)合會副會長戴定一認(rèn)為，我國的石油石化行業(yè)比較特殊，是關(guān)系國計民生的戰(zhàn)略能源行業(yè)，長期由政府主導(dǎo)，屬于高危、高風(fēng)險、高利潤的行業(yè)。這些行業(yè)屬性決定了其物流體系社會化程度相對較低，社會化企業(yè)要想?yún)⑴c其社會化分工很難。
專家分析，在石油石化行業(yè)，物流管理理念和模式仍然比較落后，物流服務(wù)的社會化專業(yè)水平不高，物流技術(shù)水平較低，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，服務(wù)質(zhì)量難以滿足市場需要，物流設(shè)施的配套性兼容性差，缺少與大規(guī)模、國際化物流需求相適應(yīng)的中轉(zhuǎn)、配送和信息服務(wù)等物流節(jié)點設(shè)施。
鄒飚表示，國內(nèi)企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)在物流管理上存在的差距，與我國物流服務(wù)體系環(huán)境建設(shè)相對落后有關(guān)。就目前來說，雖然現(xiàn)代物流的理念已經(jīng)引入中國，但許多企業(yè)對物流的管理和運作方式都還比較傳統(tǒng)，存在管理落后、運作效率低等問題，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到特定意義上所指的現(xiàn)代物流的水平。
體制障礙
李鳴曾經(jīng)是福建一個縣石油公司的經(jīng)理，2003年公司實行市縣一體化改革，他就成了福建石油公司的一名片區(qū)經(jīng)理(ME)。在他任縣石油公司經(jīng)理的時候，縣里擁有一座4000立方米的小油庫，4臺油罐車，十幾座加油站的油品都由縣公司自行組織配送。油庫里面的油則由上級市公司根據(jù)他們上報的要貨計劃進(jìn)行補充。他告訴記者：“在物流體制改革之前，資源的配送職能、倉儲設(shè)施設(shè)備和運輸車船隊都分散在市縣公司，省市公司并沒有把物流納入到一個專門的部門來管理?！?BR> 沒有進(jìn)行物流體制改革的省級石油銷售企業(yè)，其系統(tǒng)內(nèi)的油庫大多是計劃經(jīng)濟時代遺留下來的，主要是按照行政區(qū)劃三級批發(fā)體制銷售模式建立。
從國內(nèi)成品油銷售企業(yè)資源配送管理的物流模式看，大多數(shù)單位屬于多層級管理體系，即“全國性的總部(或跨省大區(qū)公司)→省級公司→市縣級公司→加油站和終端客戶”，其中省、市、縣每個層級都設(shè)有油庫，資源配置的管理權(quán)也緊緊抓在自己手里，在資源送到加油站和終端客戶的過程中，要貨計劃需要逐級下達(dá)，配送也是逐級安排，層層分解。
專家認(rèn)為，要真正建立現(xiàn)代物流配送體系，首先應(yīng)該對物流節(jié)點(煉廠、油庫和加油站)的規(guī)劃布局進(jìn)行優(yōu)化，按照煉廠布局和油庫能力，以系統(tǒng)總成本最低為目標(biāo)函數(shù)建立數(shù)學(xué)模型合理布局配送中心。
然而，我國大量油庫是按行政區(qū)劃設(shè)立的，存在許多不合理因素，比如重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重、大量油庫閑置、周轉(zhuǎn)率低等，無形中造成了資源的浪費。但如果要這些油庫進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，面臨著新建和關(guān)停的問題，并非易事。
此外，加油站同樣面臨著這一問題，很多加油站為中國石油和中國石化收購而來，在布局方面，根本沒有樹立加油站群的概念，更做不到庫站集合，難以真正形成銷售網(wǎng)絡(luò)，造成了有些油庫和加油站在進(jìn)貨的時候舍近求遠(yuǎn)，出現(xiàn)迂回運輸，直接導(dǎo)致庫站脫節(jié)，配送成本太高。
同時，各銷售企業(yè)的下屬公司按照行政區(qū)域進(jìn)行劃分，各市縣公司都從保證本轄區(qū)的油品供應(yīng)和銷售出發(fā)，使得彼此之間各自為政，沒有兼顧到整體利益化。
戴定一表示，石油銷售企業(yè)傳統(tǒng)的物流運作模式，不僅管理鏈條長，信息容易失真，而且對市場的反應(yīng)也非常緩慢，影響上級公司決策的科學(xué)性，管理成本負(fù)擔(dān)很重。
人員冗雜
“目前來說，除了配送流程和物流節(jié)點(油庫和加油站)需要優(yōu)化之外，銷售企業(yè)二次配送優(yōu)化還面臨人員問題。”中國石化銷售公司運行處的一位人士說。
根據(jù)新疆一家銷售公司提供的數(shù)據(jù)，實行二次配送體制改革之前，公司原有18家直屬公司就配置了18家運輸公司(車隊)，成品油公路運輸都是由各直屬公司下屬的車隊(運輸公司)承擔(dān)。而在市縣公司自有車船隊配送資源的舊體制模式下，一般運輸成本要普遍高于社會運力，之所以如此，是因為自有車船隊往往受到機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、管理粗放等多種因素的制約，它們的運費成本必然要高出社會平均運價。
談及人員問題，東北地區(qū)一個銷售企業(yè)加油站管理部門的負(fù)責(zé)人告訴記者：“改革是一種趨勢，公司也進(jìn)行了物流體制改革，但力度和深度上已經(jīng)大打折扣。對我們國企來說，除了承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任之外，還要承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任和政治責(zé)任，因此，改革過程中，想方設(shè)法贏利不是公司領(lǐng)導(dǎo)考慮的首要問題。”
據(jù)他介紹，其所在的銷售公司實行了第三方運輸，組建了幾個跨區(qū)域的配送中心，負(fù)責(zé)整個區(qū)域的油庫管理和二次配送任務(wù)。但為了保證改革不發(fā)生動蕩，降低改革風(fēng)險，機構(gòu)臃腫、人浮于事的狀況并沒有得到實質(zhì)性的改觀。他介紹說，配送中心成立后，相關(guān)人員沒有減少，反而多出了幾套領(lǐng)導(dǎo)班子。
天津石油公司信息技術(shù)處處長楊麗欣承認(rèn)，人員的調(diào)整需要付出的成本，“讓誰下誰心里都不舒服，難于接受”。這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，絕對是一個考驗，需要主管領(lǐng)導(dǎo)具有相當(dāng)?shù)闹腔酆推橇?。否則，人員的分流無疑是物流體制改革的一只“攔路虎”。
一方面要減員，另一方面真正懂物流的專業(yè)人才又屈指可數(shù)?！坝芯湓捯郧拔覀兂Ｕf：‘人才留不住，庸才趕不走’。”一位石油公司的經(jīng)理這樣感嘆道。
據(jù)這位經(jīng)理介紹，就近二三年來說，石油銷售企業(yè)面臨的主要矛盾不是如何降低物流成本，主要問題還是專業(yè)人員的短缺。正因為如此，很多企業(yè)沒有將物流配送優(yōu)化作為“重頭戲”?！捌髽I(yè)不重視——不引進(jìn)相關(guān)人才——物流配送優(yōu)化體系難以建立”，這就形成了一個因果相接的鏈條。
戴定一認(rèn)為，石油石化企業(yè)實行物流體系的優(yōu)化，社會化的力量一般很難介入進(jìn)去參與其分工；另一方面，石油石化企業(yè)嚴(yán)重缺乏物流方面的專業(yè)人才。如果要提高其物流水平，除了進(jìn)行相應(yīng)的體制改革之外，還必須加大人才培養(yǎng)和引進(jìn)的力度，因為一種完善的體制本身包括其執(zhí)行，專業(yè)化人才仍然應(yīng)當(dāng)成為主體。
利益博弈
“由于管理不到位，以前由地市公司各自運行的物流體系對地方來說是一塊‘大肥肉’，大多數(shù)地市公司的負(fù)責(zé)人都不舍得放?！币晃徊辉竿嘎缎彰氖凸九渌椭行慕?jīng)理說，“就拿油庫來說，改革之前，油庫分屬各地市公司，油庫每年的盈油數(shù)量就不是一筆小數(shù)目，這部分盈油無形中就成了公司的小金庫，通過盈油不僅可以核銷、沖抵其他環(huán)節(jié)的損耗，而且可以補貼公司其他各種費用。拿掉這一塊，就等于拿掉他們很大一塊財源?！?BR> 業(yè)內(nèi)人士還分析，除了油庫具有盈油空間之外，最為關(guān)鍵的是對資源配置的自主支配權(quán)和管理權(quán)。對于石油銷售企業(yè)來說，有資源就等于有了話語權(quán)。因此，對于地市公司的負(fù)責(zé)人來說，誰都愿意把它緊緊抓在自己手里。
一位與石油銷售企業(yè)有過合作的運輸企業(yè)的老板還告訴記者，對于油罐車隊的選擇，改革之前，地市公司的老總也擁有完全的自主權(quán)，而其中存在的巨大灰色利益也是業(yè)內(nèi)人士心知肚明的。
專家分析，正是由于二次配送各環(huán)節(jié)存在著巨大的利益，同時又存在許多的管理漏洞，導(dǎo)致很多地市公司的負(fù)責(zé)人對物流體制改革存在抵觸的情緒，他們很不情愿失去這一大塊“自留地”。這樣，二次配送改革引起了省公司和各地市公司權(quán)力和利益的博弈，因而，從各地市公司向上“集權(quán)”的過程阻力重重。
改革需要過程
銷售企業(yè)進(jìn)行二次配送改革，同企業(yè)其他領(lǐng)域的改革一樣，面臨困難。但困難并非不可克服，這需要一個過程，不能一蹴而就、一步到位。
在采訪艾斯本技術(shù)有限公司的高級銷售經(jīng)理王鳳瑞時，他給記者講述了這樣一件事情：實施物流體制改革之前，承擔(dān)某市石油公司油品運輸?shù)氖枪鞠聦俚能囮?，車隊下轄的車輛包括資產(chǎn)型車輛、三產(chǎn)單位所屬車輛、職工集資車輛和社會車輛，車輛構(gòu)成非常復(fù)雜，有些車輛還有該公司領(lǐng)導(dǎo)的股份。由于車隊費用結(jié)算是按照噸公里計算，實報實銷，許多司機在給油站配送油品的時候，明明是給城南的加油站送油，他們卻要跑到城北去繞一圈。
王鳳瑞說：“這種事情對外資石油公司來說，簡直無法想象！”國內(nèi)銷售企業(yè)亟須進(jìn)行二次配送改革。
中國石化銷售公司的一位相關(guān)人士表示，任何改革都要付出成本，都會經(jīng)歷一個陣痛的過程。但改革就像動手術(shù)，手術(shù)前總是有這樣那樣的擔(dān)心與顧慮，擔(dān)心后遺癥，顧慮手術(shù)不成功等。可事實上，“只要改革之前考慮得周密一點，實施時穩(wěn)妥一點，決心一下，改完了也就改完了”。相反，改革之前所擔(dān)心的許多問題也許并不像想象的那么嚴(yán)重，所謂的障礙也并非不可逾越。
對此，有業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，銷售企業(yè)進(jìn)行二次配送改革，同企業(yè)其他領(lǐng)域的改革一樣，面臨困難。但困難并非不可克服，這需要一個過程，不能一蹴而就、一步到位。
一把手工程
作為中國石化銷售系統(tǒng)二次配送的試點企業(yè)，自2000年下半年，天津石油分公司就已經(jīng)開始關(guān)注二次配送體系的優(yōu)化工作。天津石油分公司信息技術(shù)處處長楊麗欣告訴記者：“從我們公司的實踐來看，二次配送優(yōu)化系統(tǒng)的上線，首先是個‘一把手’工程，由‘一把手’親自牽頭的各項管理改造工作，使項目操作避免了在許多環(huán)節(jié)工作上的脫節(jié)與扯皮，從項目啟動順利推進(jìn)到上線并行，這一點即便現(xiàn)在看來仍然非常關(guān)鍵?！?BR> 楊麗欣進(jìn)一步解釋說，之所以說二次配送優(yōu)化項目是一個“一把手”工程，是因為這個項目本身涉及企業(yè)的許多部門，需要各個部門的配合與協(xié)作。二次配送優(yōu)化項目把運輸、業(yè)務(wù)、經(jīng)營、油庫有機地串連在一起，牽動了二次物流環(huán)節(jié)的每一個相關(guān)部門的職能調(diào)整，部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系被重新改寫，一些固有的職能被進(jìn)一步重組與整合，鏈條上的這些部門和單位必須保持高度協(xié)從、整體聯(lián)動的關(guān)系，才能保證整個物流的正常運轉(zhuǎn)。要實現(xiàn)正常的運轉(zhuǎn)，從項目啟動之初，就必須有主要領(lǐng)導(dǎo)的參與、指揮和協(xié)調(diào)，否則很難推進(jìn)。
此外，從更大的層面來說，由于實行二次配送改革涉及機構(gòu)調(diào)整、職能重寫、人員分流、項目上馬、硬件改造等一系列問題，就省級銷售公司來說，還需要得到來自總部的政策支持和相應(yīng)批準(zhǔn)。否則，一方面得不到來自總部的配套政策的支持，另一方面，必要的投入及相關(guān)費用也無從支出。
鄒飚也認(rèn)為，在國內(nèi)，銷售企業(yè)要上馬二次配送優(yōu)化項目，首先應(yīng)得到來自高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和力推，沒有他們對二次配送優(yōu)化項目益處的認(rèn)可和推行的決心，就很難得到實施。
事實上，不光是項目的啟動需要得到“一把手”支持和力推，包括今后的運行也同樣如此。因為二次配送優(yōu)化項目本身還是個連續(xù)的過程，需要不斷的維護(hù)、完善和動態(tài)地升級，這也需要相應(yīng)的人力、物力的投入。
形成體制
針對物流管理不垂直、不專業(yè)，資源配送流程煩瑣、遲滯的現(xiàn)狀，要想構(gòu)建省級資源配送管理中心，就必須首先從改革物流管理體制入手，把現(xiàn)在分散在市縣銷售公司管理的資源配送職能、倉儲設(shè)施設(shè)備和運輸車船隊剝離出來，機構(gòu)、人員和設(shè)備設(shè)施一并上移，由省級銷售公司統(tǒng)一集中管理。
這是廣東石油分公司的成功實踐。在機構(gòu)、人員和設(shè)備設(shè)施一并上移的基礎(chǔ)上，分別成立零售資源配送中心和倉儲公司，實行一級管理的運作模式。
億陽能通的一位項目經(jīng)理認(rèn)為，廣東石油分公司通過徹底壓扁中間層次，在省級公司這個層次上建立起一個垂直、專業(yè)、高效而有權(quán)威的物流組織系統(tǒng)，能夠控制物流狀態(tài)和運作情況，并能及時有效地處理業(yè)務(wù)銜接中出現(xiàn)的各種疑難問題和突發(fā)事件，實現(xiàn)對設(shè)備設(shè)施、庫存、運輸?shù)奈锪饕惑w化專業(yè)管理，達(dá)到“四個統(tǒng)一”，即“資源統(tǒng)一調(diào)配、運力統(tǒng)一組織、計劃統(tǒng)一制定、運費統(tǒng)一結(jié)算”。
楊麗欣介紹，為實施二次配送優(yōu)化系統(tǒng)，2000年，天津石油分公司全面實施了收支兩條線，商品所屬權(quán)全部上收至天津石油分公司，商品的內(nèi)部流動不再引起資金流動，為二次物流體系打造了一個環(huán)節(jié)減少、脈絡(luò)清晰的專業(yè)運行環(huán)境。2001年3月，他們又正式組建了專業(yè)運輸分公司，并先后分三期將公司原有9個地區(qū)的配送組織全部上劃該運輸分公司統(tǒng)一管理，打破行政區(qū)劃，按照經(jīng)濟區(qū)域和依托油庫，組建了相應(yīng)的配送分站，初步形成了運輸資源統(tǒng)一管理、人力統(tǒng)一調(diào)配、運力統(tǒng)一調(diào)度的專業(yè)化的大配送運營格局。
楊麗欣還表示，在二次配送活動中，配送中心的建立非常關(guān)鍵。建立配送中心體現(xiàn)的是對企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的變革，直接關(guān)系到配送改革信息化建設(shè)的成功與否。
此外，要確保二次物流配送優(yōu)化效果的最終體現(xiàn)，還應(yīng)當(dāng)做好堅實的制度準(zhǔn)備。王鳳瑞認(rèn)為，物流優(yōu)化是建立在供應(yīng)鏈高度集成的特性之上的，這個特性決定了在供應(yīng)鏈上任一鏈條的失效都有導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈癱瘓的可能。而要想形成各個相關(guān)部門高度協(xié)從、整體聯(lián)動的供應(yīng)鏈關(guān)系，還必須通過建立和落實一整套的科學(xué)規(guī)范的制度，打造嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ骷s束機制，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一流程，明晰權(quán)責(zé)，強化落實，突出對工作質(zhì)量的管理與控制，才能確保供應(yīng)鏈有效。
優(yōu)化理念
在采訪過程中，記者發(fā)現(xiàn)，中國石化已經(jīng)實行二次配送改革的企業(yè)的相關(guān)人士都有這樣一個共識：成品油銷售企業(yè)無論采用哪種改革模式，最為關(guān)鍵也是最重要的，是要引進(jìn)先進(jìn)的物流優(yōu)化理念，用理念來引導(dǎo)改革工作向正確性和先進(jìn)性的方向推進(jìn)。
楊麗欣深有感觸地說：“我個人認(rèn)為，就項目而言，比引進(jìn)先進(jìn)物流配送軟件本身更為重要的是，我們引進(jìn)了先進(jìn)的物流配送軟件所滲透的先進(jìn)的物流配送優(yōu)化理念?！?BR> 事實上，目前國內(nèi)石油大多數(shù)銷售企業(yè)二次物流配送水平跟一些國際石油公司存在較大差距，跟我國的整體物流水平也有很大關(guān)系。戴定一認(rèn)為，這并非個案和特例，石油銷售企業(yè)物流配送水平不高，一定程度上也是受著國內(nèi)整體物流水平低下的影響。
戴定一舉例佐證說，以大型鋼鐵企業(yè)為例，在運輸鐵礦石的時候，它們更傾向于選擇自有車隊，而非實行第三方物流。個中原因有二：一是社會化的車隊規(guī)模普遍不大，車輛等設(shè)備難以滿足企業(yè)的需要；二是在合作過程中，社會化車隊存在不誠信的行為，比如配送不及時、數(shù)量短缺等，而鋼鐵企業(yè)的高爐又是不能停的，否則將造成更大損失。因此，盡管鋼鐵企業(yè)擁有自有車隊不經(jīng)濟，但較之與社會化車隊合作所面臨的不確定風(fēng)險，企業(yè)只能不惜支付這一部分成本。
石油銷售企業(yè)同樣面臨這一問題，社會化車隊的管理水平、硬件水平普遍不高，比如車輛普遍存在老化、超載超限、安全和技術(shù)裝備低下、結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代配送要求等問題。其次，出于安全的考慮，成品油的易燃易爆的屬性決定了油品運輸?shù)母呶ｋU性，讓銷售企業(yè)外包業(yè)務(wù)時非常謹(jǐn)慎。再就是由于管理跟不上，油罐車司機的素質(zhì)較低，許多已經(jīng)實行第三方物流的企業(yè)集中反映的問題就是數(shù)質(zhì)量問題。這些問題的存在，無形之中阻礙了成品油銷售企業(yè)實行配送改革的腳步。
何明珂認(rèn)為，我國石油企業(yè)的專業(yè)化分工不明顯，長期以來“重生產(chǎn)、輕物流”，對生產(chǎn)領(lǐng)域外的各個環(huán)節(jié)顧及不多，調(diào)控能力有限，無法形成除原油以外的大進(jìn)大出的生產(chǎn)物流和銷售物流。
他還表示，要解決這一問題，應(yīng)實現(xiàn)分工的合理化，大力提高第三方物流在物流總量中的比例，促使各銷售企業(yè)逐步剝離自有物流職能和資源，通過實現(xiàn)物流的專業(yè)化、集約化和規(guī)?；粩嘟档臀锪鞒杀?。
但是，對于成品油銷售企業(yè)來說，要想讓他們將二次物流配送業(yè)務(wù)推向社會，交給專業(yè)化的公司來運作，仍然需要一個過程。這有待于我國整體物流水平的提升及各個專業(yè)化服務(wù)行業(yè)的發(fā)育成熟，否則，石油銷售企業(yè)物流水平的提高缺乏有力的支撐。
當(dāng)然，上述這些并不能成為成品油銷售企業(yè)不實行二次配送優(yōu)化的借口。對于銷售企業(yè)來說，由內(nèi)而外，先在內(nèi)部實行專業(yè)化、垂直化、扁平化管理，進(jìn)行流程優(yōu)化、組織機構(gòu)再造，這些都是必須及早進(jìn)行的。否則，同一些跨國石油公司的差距只會越來越大。
人員分流
由于每個省份的經(jīng)濟發(fā)展水平存在較大差異，在人員的分流上，各地所遇到的難度并不一致。廣東石油分公司的一位人士告訴記者，由于廣東地區(qū)改革開放較早，人們的觀念也非常開放，因此在對待企業(yè)的改制分流的問題上可謂“風(fēng)平浪靜”。廣東石油分公司在改革過程中，人員調(diào)整并沒有成為主要障礙。一位曾在地市公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人士還告訴記者，在廣東，商品經(jīng)濟早就大行其道，很多人即便企業(yè)想留他，一旦有好的機會，他也會選擇辭職。當(dāng)時公司改制車隊，其實很受原來車隊員工的歡迎，事實上，他們更愿意選擇單干，積極性非常高。
而同屬于中國石化的湖北石油分公司，遭遇的情形就大相徑庭。由于地處中部，在當(dāng)?shù)貋碚f，石油公司的待遇相對較好，誰也不愿意失去這樣一個“鐵飯碗”。由于關(guān)系到企業(yè)的穩(wěn)定，湖北石油分公司在處理關(guān)停低效油庫、改制運輸車隊、分流富余人員的時候都采取了相對慎重和穩(wěn)妥的態(tài)度和措施。在改制車隊的時候，公司與分流的車隊簽訂三年的運輸合同，予以扶持，讓他們有利可圖。在關(guān)停油庫的時候，則采取了分步走的策略，不堅持一步到位，不大批裁減人員，而是通過分步實施、逐年分流的方式，使二次配送改革得以順利施行。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，對于中國石油所屬的銷售企業(yè)來說，由于區(qū)內(nèi)公司主要分布在西北、東北、川渝等地區(qū)，這些地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展相對落后，在人員的分流上存在的困難稍微大一點。
目前來說，中國石油各銷售企業(yè)基本上都實現(xiàn)了第三方承運，由中國石油天然氣運輸公司承擔(dān)各銷售企業(yè)的二次配送任務(wù)。原車隊人員要么分流到中國石油天然氣運輸公司，要么轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)移到企業(yè)的其他崗位。盡管實行第三方承運，但企業(yè)的正式用工實際上并未減少。
對此，專家建議，目前企業(yè)的贏利能力較好，一方面應(yīng)當(dāng)通過補償安置、買斷工齡、協(xié)議解除勞動用工合同的方式解決人事臃腫，人員包袱重的問題；另一方面，可以通過轉(zhuǎn)崗的方式，將部分員工充實到加油站一線，解決一部分人員素質(zhì)較低，難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展需要，無法實現(xiàn)吐故納新的問題。
總之，盡管人員穩(wěn)定涉及企業(yè)的和諧穩(wěn)定，但只要銳意革新，通過合法途徑、多種渠道，完全可以創(chuàng)造性地解決這一問題。
中國石油二次配送改革概況
2003年，中國石油各銷售企業(yè)開始探索重組配送機制，推進(jìn)成品油第三方配送。與此同時，中國石油運輸公司也在2003年進(jìn)入中國石油區(qū)外銷售配送市場，在湖南、湖北為華中銷售公司提供成品油配送服務(wù)，探索總結(jié)了第三方承運的成功經(jīng)驗。2004年，中國石油煉油與銷售公司與中國石油運輸公司簽署了成品油第三方承運框架協(xié)議，拉開了重組配送、推動第三方物流管理的序幕。
2004年，中國石油運輸公司與新疆銷售分公司首家簽訂第三方承運配送協(xié)議，攜手從成品油二次配送的運輸優(yōu)化、調(diào)度優(yōu)化、管理優(yōu)化入手，運用信息化手段，建立二次配送信息網(wǎng)絡(luò)和衛(wèi)星定位車輛管理系統(tǒng)，并將500多輛配送車采取資產(chǎn)收購、管理等方式全部劃歸中國石油運輸公司管理。
目前，中國石油運輸公司已在全國20多個省、市、自治區(qū)開展了成品油配送業(yè)務(wù)，中國石油成品油運輸配送體制改革取得了階段性成果。
中國石化二次配送改革概況
2003年9月10日，中國石化與美國艾斯本技術(shù)股份有限公司就采用艾斯本油品銷售解決方案優(yōu)化中國石化成品油二次配送系統(tǒng)簽署了協(xié)議。
中國石化是在天津石油分公司進(jìn)行試點成功后，全面推廣艾斯本的油品銷售解決方案。通過實施艾斯本成品油優(yōu)化方案，中國石化能夠基于準(zhǔn)確的需求預(yù)測，并計算把成品油運送到每個加油站的最經(jīng)濟的方式，從而優(yōu)化補貨調(diào)度，確保加油站適時地收到油品。該解決方案按地區(qū)分批實施，首批在天津、北京、上海、深圳、浙江、山東和廣東7個省市的石油分公司實施。2005年中國石化系統(tǒng)內(nèi)其他13個省市石油分公司完成系統(tǒng)上線，中國石化成品油銷售二次物流系統(tǒng)優(yōu)化工作基本完成。
2005年，中國石化成品油二次物流優(yōu)化系統(tǒng)通過鑒定。該系統(tǒng)利用供應(yīng)鏈優(yōu)化技術(shù)，采用WEB、語音等多種方式收集加油站的油品進(jìn)貨、銷售、庫存數(shù)據(jù)；在配送中心采用二次物流優(yōu)化軟件，根據(jù)市場預(yù)測，對自營加油站實施油品主動配送，制定出合理的運輸調(diào)度方案；同時，具備對非自營加油站和其他社會客戶依據(jù)其需求訂單實現(xiàn)優(yōu)化配送的功能。優(yōu)化成品油二次配送網(wǎng)絡(luò)，是中國石化用信息技術(shù)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)策略的一部分。
廣東石油模式
建立配送中心、改制運輸車隊、組建倉儲公司和采用信息化手段后，中國石化廣東石油分公司成功實現(xiàn)了對二次配送環(huán)節(jié)的物流改革。
黃站長在中國石化廣東石油分公司工作已經(jīng)有20多個年頭了。從普通加油員到計量員，到領(lǐng)班，再到站長，他對每個崗位的工作內(nèi)容都爛熟于胸。隨著近些年來加油站不斷加大科技投入更新改造，加油站的各種設(shè)施都今非昔比，液位儀、POS機、電腦系統(tǒng)一一上馬。為了跟上加油站發(fā)展的步伐，黃站長不得不與時俱進(jìn)，學(xué)習(xí)各種新的技能。但他仍然很高興：“雖然競爭激烈了，但感覺操心的事少了?，F(xiàn)如今考慮更多的是如何提高銷量、管理水平和服務(wù)水平，這站長干得更有勁了！”
談及公司的二次配送改革，黃站長顯得很興奮：“那真是個好東西！以前事事都得盯著，每天都得打電話跟公司要油，否則就可能脫銷斷檔，費時費力，實在不方便?，F(xiàn)在好了，每天我們只要通過中控系統(tǒng)上報銷量、庫存，公司就能主動為我們配送各種油品了?！?BR> 現(xiàn)在，每天早上8點左右交接班的時候，黃站長就會將頭天油站的銷量、庫存、營業(yè)額等數(shù)據(jù)上傳到公司的數(shù)據(jù)庫，接下來的事情就不需要操心了。公司的二次配送優(yōu)化系統(tǒng)將會對黃站長上報的各項數(shù)據(jù)進(jìn)行自動處理和優(yōu)化：零售資源配送中心的調(diào)度管理員將會根據(jù)加油站的進(jìn)銷存情況、油庫實物庫存和車隊可用運力狀況制定配送計劃，通過業(yè)務(wù)二期系統(tǒng)下達(dá)到分設(shè)于定位油庫的配送調(diào)度員，由其將配送計劃送達(dá)運輸車隊組織配送。二次配送優(yōu)化體系把過去由各市公司根據(jù)加油站要貨計劃分散組織的被動配送，改變?yōu)槭」靖鶕?jù)加油站進(jìn)銷存情況統(tǒng)一組織的主動配送。
建立配送中心
能夠?qū)佑驼緦崿F(xiàn)主動配送，還得從廣東石油分公司2003年啟動的物流體制改革說起。2003年6月，廣東石油分公司建立了零售資源配送中心，將下轄15個市公司的二次配送業(yè)務(wù)統(tǒng)一上劃，由省公司一個中心統(tǒng)一調(diào)度指揮，集中管理。
廣東石油分公司零售資源配送中心主任助理張揚華告訴記者：“市公司及油庫同以油庫為中心的二次物流配送業(yè)務(wù)徹底脫離關(guān)系，取而代之的是省公司一級管理的結(jié)構(gòu)扁平、管理垂直、運作高效、反應(yīng)靈敏的物流系統(tǒng)，物流管理體制發(fā)生了脫胎換骨的變化。”
而在過去，廣東石油分公司屬下的油庫由各市公司進(jìn)行管理，加油站的資源由市級公司組織配送，每日市公司根據(jù)轄區(qū)內(nèi)加油站上報的要貨計劃，各自組織車輛進(jìn)行配送。
知名物流專家、北京工商大學(xué)教授何明珂認(rèn)為，由市縣公司分散管理的模式存在著很大的弊端。其一，管用分割，造成省公司指揮不到位，難以真實掌握全省油庫的實際庫存情況，難以按照營銷決策及時合理地調(diào)度資源，以合理流向組織油品的跨區(qū)配送。其二，加油站和終端客戶的資源配置沒有按照就近原則進(jìn)行，而是必須在所屬轄區(qū)范圍內(nèi)的油庫進(jìn)行提油，這樣加大了運輸距離，加重了運輸成本，同時也延長了資源配置周期，極易出現(xiàn)庫存短缺或脫銷，從而影響企業(yè)的效益。
廣東石油分公司零售管理處的一位工作人員承認(rèn)：“以前按行政區(qū)劃組織的被動配送造成資源無法得到總體平衡，配送不能按合理流向進(jìn)行組織，運力無法得到整體優(yōu)化，運費也難以得到有效控制?！?BR> 張揚華算了這樣一筆賬：在統(tǒng)一配送前，全省約1750座加油站庫存約為11萬噸，平均單站62.86噸。統(tǒng)一配送后，在確保加油站不脫銷的情況下，1800多座加油站總庫存約為7萬噸，平均單站38.13噸，比統(tǒng)一配送前降低24.73噸，降幅為39%，庫存降低4萬噸，減少庫存油品占壓資金2億多元，每年可節(jié)省財務(wù)費用約1500萬元。
改制運輸車隊
2004年4月，廣東石油分公司開始對各市公司的18家運輸車隊411臺油罐車，119名職工進(jìn)行改制。
據(jù)介紹，改革前，廣東石油分公司的運輸車隊由市公司自主管理，存在著管理混亂、機構(gòu)臃腫、效率低下的“吃大鍋飯”的現(xiàn)象。運輸車隊運雜費用實報實銷，“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，運輸費用居高不下。一位相關(guān)負(fù)責(zé)人回憶說：“油品運輸作為高危行業(yè)，在當(dāng)時的情形下，存在很大的經(jīng)營風(fēng)險。廣東石油分公司油品運輸體制已經(jīng)到了不得不改的地步?！?BR> 業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，改革油品運輸體制關(guān)鍵要做好兩方面的工作，一方面對市縣公司原有的運輸車船隊進(jìn)行產(chǎn)權(quán)置換改革，另一方面是對原有職工的用工身份進(jìn)行轉(zhuǎn)變，或協(xié)議解除勞動用工合同，或帶資分流，將車船隊職工社會化。
廣東石油分公司通過買斷資產(chǎn)、帶資分流的形式對原有運輸車隊進(jìn)行了改制，共剝離資產(chǎn)5500多萬元，其中13支車隊由職工集體買斷，5家拍賣給了社會人員和單位，實現(xiàn)了完全的社會化。改制后的運輸車隊成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、具有獨立法人資格的經(jīng)營實體。
張揚華介紹，為了確保油品運輸符合資源配送工作的要求，廣東石油分公司對承運商實行合同化管理，明確甲乙雙方各自的權(quán)利與責(zé)任。在運輸合同中，他們對承運商資質(zhì)及車輛安全要求、油罐車施封、專車專運、運價制定與運費結(jié)算及違約責(zé)任等條款都作了詳細(xì)的約定，有效地規(guī)避了廣東石油分公司成品油配送的經(jīng)營風(fēng)險，保證了配送業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。
在對承運商的管理中，廣東石油分公司還引入競爭機制。在簽訂《運輸合同》時不對承運商承諾具體的運量和運價標(biāo)準(zhǔn)，只承諾在運價和服務(wù)質(zhì)量相同的情況下，優(yōu)先安排承運商運輸。
通過改制運輸車隊，在二次物流優(yōu)化軟件的支持下，倉儲分公司下屬的油庫24小時全天候發(fā)油，車輛周轉(zhuǎn)率從原來的日運行不到2班次提高到3.2班次，實行雙班司機作業(yè)的車輛日運輸班次可達(dá)到4～6次，最多的達(dá)到8次。在車輛總數(shù)基本上不變的情況下，每月運輸總量從最初的30萬噸增加到最多時的68萬多噸，實際單車效率提高了70%以上。
在實行統(tǒng)一管理前，全省系統(tǒng)各市(區(qū)域)公司對運輸計價方式各不相同，運價標(biāo)準(zhǔn)也參差不齊，地區(qū)間差別較大。改革后，為了降低運費，公司根據(jù)車輛不同噸位結(jié)構(gòu)發(fā)生的各項固定費用和可變費用的差異，對運營成本進(jìn)行了全面仔細(xì)的測算，區(qū)分珠三角經(jīng)濟發(fā)達(dá)區(qū)和經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)的沿海及山區(qū)等不同地區(qū)經(jīng)濟狀況、道路狀況及營運成本差異的情況，分類制定出兩個不同地區(qū)的運價標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范了配送運價。
張揚華介紹說，統(tǒng)一配送前，全省系統(tǒng)平均運價為噸公里0.76元，統(tǒng)一配送后，營運效率的提高和車輛噸位結(jié)構(gòu)的改善使得噸油運輸成本大大下降，現(xiàn)有運價已降至噸公里0.65元，降幅為14.5%。體現(xiàn)在全年平均噸油運費上，2003年平均噸油運費為39.73元，2004年為37.71元，下降了2.02元，降幅為5.1%，以全年運量525萬噸計算，全年節(jié)省運費1060.5萬元；2005年為37.45元，比2004年下降了0.26 元，降幅為0.69%，以全年運量662萬噸計算，節(jié)省運費172萬元。綜合計算，改制后，每年的運費節(jié)約了8%。
組建倉儲公司
廣東石油分公司實行二次配送體制改革前，麥先生曾是中山石油公司一座油庫的計量員。他介紹說，改革前，油庫在收發(fā)油過程中，對油品的計量停留在手工查表的工作狀態(tài)，效率非常低不說，還容易出錯。改革后安裝了油庫油罐液位儀和溫度計，利用軟件就實現(xiàn)了油品庫存的全過程自動計量，不僅提高了工作效率，還加強了對各庫作業(yè)的監(jiān)控力度。
在舊模式下，油庫按照行政區(qū)域劃分，分別隸屬不同的市縣公司分散管理。2003年8月，廣東石油分公司組建倉儲分公司，將全省43座油庫的人、財、物全部上收，統(tǒng)一管理。倉儲分公司作為省公司的二級單位，管轄全省43座定位油庫。
油庫統(tǒng)一上收，實行直接管理后，按照運距最短、運費最省、流向的原則，廣東石油分公司根據(jù)全省系統(tǒng)油庫、加油站的分布狀況和銷量，對43座在營油庫職能進(jìn)行了重新定位，選取34座作為零售資源配送定位油庫。以定位油庫為中心，徹底打破行政區(qū)域，按照合理流向和輻射半徑，統(tǒng)一實施資源配送。
為了優(yōu)化二次配送，他們還對站庫距離進(jìn)行了認(rèn)真仔細(xì)的測算，共實現(xiàn)黃埔、南村、曲溪等7座油庫對257座加油站、年銷量共66萬噸的跨區(qū)配送，實行跨區(qū)配送的加油站平均站庫距離比原圍繞轄區(qū)內(nèi)油庫的運距減小了18公里，按噸公里運價0.65元計算，全年降低運費約772萬元。
2006年5月，為掌握全省路網(wǎng)的最新情況，保證運距始終真實有效，廣東石油分公司又組織了一次大規(guī)模的站庫距離測量普查，對2096座加油站的站庫距離進(jìn)行實地勘測。普查人員根據(jù)每個油站可進(jìn)車輛的噸位情況，實地勘測記錄相應(yīng)噸位油罐車允許通行的道路和時間，按運距最短、運費最省、效率的原則進(jìn)行對比篩選，從而掌握了一套覆蓋完整、流向合理、真實高效的配送網(wǎng)絡(luò)。
經(jīng)過勘測，站庫距離比原來減少的加油站共939座，平均單站減少9公里；站庫距離不變的加油站918座；站庫距離增加的加油站239座，占測量加油站總數(shù)的11.40%，平均單站增加7公里。新勘測的運距增減相抵后共計可減少6580公里，減幅5.4%。按照現(xiàn)行運費結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，以2006年計劃配送902萬噸計算，全年可節(jié)約三級運費1335.7萬元。
采用信息手段
配送體制理順后，要確保整個資源供應(yīng)鏈條的順暢和配送的高效運作，就必須通過從省級管理層到油庫、運輸車輛再到加油站自上而下地建立信息化管理系統(tǒng)，優(yōu)化管理手段。
為確保調(diào)度指揮有效到位，更加科學(xué)、快捷地做好油品配送工作，廣東石油分公司充分利用信息化手段，提高配送效率。
一位油庫負(fù)責(zé)人介紹，原來油庫申請一級動火，按管理權(quán)限規(guī)定需倉儲分公司領(lǐng)導(dǎo)審批，以傳統(tǒng)的管理模式，最少需要三天?，F(xiàn)在通過辦公自動化平臺，從擬辦到審批結(jié)束最快只需10分鐘左右就可完成。
倉儲分公司在籌建之初，即籌劃構(gòu)建辦公自動化平臺，2004年1月中旬開始上線試運行，2004年2月中旬實現(xiàn)了上線全面運行。在接收油庫的過程中，做到了接收一座開通一座的管理目標(biāo)。目前主要建立了三個管理系統(tǒng)：一是公文流轉(zhuǎn)和安全管理子系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)各種公文的自動流轉(zhuǎn)、網(wǎng)上審批、打印、存儲以及根據(jù)用戶的權(quán)限進(jìn)行查詢檢索的功能。二是計量管理子系統(tǒng)，利用軟件實現(xiàn)了油罐油品的自動計量，用戶只需輸入油高、水高和油溫，根據(jù)上次的計量結(jié)果，就可自動計算出收、發(fā)油的數(shù)量，既提高了油庫的工作效率，又加強了公司對各庫作業(yè)的監(jiān)控力度。三是賬務(wù)管理子系統(tǒng)，減少了人為干預(yù)，提高了工作效率，為統(tǒng)一賬務(wù)管理和分庫核算管理，確保賬賬相符、賬實相符奠定了堅實的基礎(chǔ)。
廣東石油分公司還自主開發(fā)建立了物流調(diào)度監(jiān)控系統(tǒng)，通過GPS全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對運輸車輛進(jìn)行實時的、全天候的監(jiān)控與調(diào)度管理。該系統(tǒng)能夠?qū)θ∠到y(tǒng)油庫和加油站的配送量、站庫距離、運費等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、檢索、查詢、統(tǒng)計、編輯及報表輸出，對配送車輛進(jìn)行有效管理，并能通過軌跡回放對油庫和油站的配送距離做出準(zhǔn)確的測量，為跨區(qū)配送提供依據(jù)。
為加強監(jiān)控力度，防止運輸過程中的偷盜油品行為，減少耗材支出，廣東石油分公司還在油罐車的施封方式上做文章，以電子施封取代傳統(tǒng)的塑料封條，每臺油罐車安裝的電子施封系統(tǒng)還與GPS調(diào)度管理系統(tǒng)連接，可以對運輸過程中油罐車各油口的非正常開啟進(jìn)行實時監(jiān)控，如出現(xiàn)異常情況立刻有文字及聲音信號傳送到省公司零售資源配送中心，徹底堵塞了運輸過程中的偷盜油品事件。目前，各運輸公司共424臺油罐車全部安裝了安裝GPS-電子施封系統(tǒng)，每年可節(jié)省50多萬元的封條費用支出。
滯后的理念、陳舊的體制、冗員與利益的博弈，是二次配送改革過程中的一只只“攔路虎”。
改革后，廣東石油分公司二次配送的各環(huán)節(jié)貫穿了先進(jìn)的物流理念，實踐了有效的物流方式，實現(xiàn)了二次配送改革的成功。目前，國內(nèi)很多銷售企業(yè)也都紛紛運行了新的二次配送優(yōu)化系統(tǒng)。但在實際改革過程中，一些銷售企業(yè)二次配送改革運行不暢，新的配送體系沒有充分體現(xiàn)出先進(jìn)性，面臨著理念、體制、人員、利益等各種問題，有的企業(yè)改革后的運行效果甚至還不如改革前。
某地市石油公司進(jìn)行配送改革，原本的物流配送業(yè)務(wù)上收到省級公司，必須分解和裁減大量人員：關(guān)停兩座規(guī)模小、效率低下的油庫，就得減少員工20多人；原來下轄的各縣公司負(fù)責(zé)配送的至少有十幾個人，但現(xiàn)在每個片區(qū)卻只須一人負(fù)責(zé)統(tǒng)計數(shù)據(jù)、報送需求計劃；運輸業(yè)務(wù)社會化，同樣面臨著分流運輸隊伍的問題。
粗略算下來，配送改革減少的直接負(fù)責(zé)配送業(yè)務(wù)的人員及各類相關(guān)人員達(dá)到上百人。面對這樣一批需要分流的人員，公司領(lǐng)導(dǎo)很是撓頭。該石油公司配送中心的負(fù)責(zé)人深有感觸地說：“減員是改革中最頭疼的問題。”
減員問題只是“冰山一角”。美國艾斯本技術(shù)有限公司大中華區(qū)總經(jīng)理鄒飚告訴記者，物流體制改革并非單純的實物流轉(zhuǎn)、運輸配送模式的變化，其中涉及體制機制、管理模式、機構(gòu)整合、利益分配、人員調(diào)整等一系列問題，可謂牽一發(fā)而動全身，這也正是實施物流體制改革面臨的主要障礙。
理念滯后
“要進(jìn)行物流配送體制改革，關(guān)鍵是先要樹立先進(jìn)的物流優(yōu)化理念?！编u飚說，“只有具有了物流優(yōu)化意識，實現(xiàn)‘成本最低、效益’才能成為可能?！?BR> 然而，長期以來，國內(nèi)企業(yè)將物流活動置于附屬地位，沒有把它作為優(yōu)化生產(chǎn)過程、強化市場營銷的關(guān)鍵所在。企業(yè)把倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同管理層級或部門，沒有統(tǒng)一納入到一個管理中心對物流活動進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)一運作與管理。這種情況在國有成品油銷售企業(yè)中帶有普遍性。
專家介紹，就目前來說，國內(nèi)成品油銷售企業(yè)對現(xiàn)代物流業(yè)的內(nèi)涵和作用認(rèn)識不清，在物流優(yōu)化理念方面的滯后主要有兩種表現(xiàn)。
一是長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，部分石油銷售企業(yè)的物流體系仍停留在無規(guī)模計劃、無有效組織的“粗放式”管理狀態(tài)，各銷售企業(yè)將主要精力放在拓展市場的相關(guān)工作上，從而極易忽略或無暇顧及對供應(yīng)鏈的各項基礎(chǔ)管理工作。更重要的是，由于油品配送是一項復(fù)雜和極具專業(yè)性的工作，現(xiàn)有的以人工為主的管理手段難以勝任企業(yè)這種點多、面廣、人眾、車輛多的局面，油品配送自然難以形成集約化、專業(yè)化經(jīng)營態(tài)勢。
二是有些企業(yè)實行了物流體制改革，但由于各方面條件不成熟、不配套、不完善，加之改革不徹底，直接導(dǎo)致有限度的改革難以見到實效，有些企業(yè)的負(fù)責(zé)人因此對現(xiàn)代物流模式產(chǎn)生質(zhì)疑甚至開始持否定態(tài)度。
華北地區(qū)一家石油銷售企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人對此直言不諱：“現(xiàn)在很多人都在嚷嚷，說我們要想降低物流成本，油品運輸一定要實行第三方物流，既壓縮成本，又能實現(xiàn)專業(yè)化，但現(xiàn)實情況并非這樣?！?BR> 原來在當(dāng)?shù)兀心芰Τ袚?dān)該公司二次配送業(yè)務(wù)的企業(yè)只有一家，這家物流企業(yè)正是由該公司原來的運輸車隊改制形成的，因此，他們在對承運商的管理中，根本無從引入競爭機制。由于沒有對改制分流出去的車隊形成一套完善的監(jiān)督制約的辦法，企業(yè)在數(shù)質(zhì)量管理、安全、合理降低運費等方面都出了不少問題，有些環(huán)節(jié)甚至還不如改制之前。
中國物流與采購聯(lián)合會副會長戴定一認(rèn)為，我國的石油石化行業(yè)比較特殊，是關(guān)系國計民生的戰(zhàn)略能源行業(yè)，長期由政府主導(dǎo)，屬于高危、高風(fēng)險、高利潤的行業(yè)。這些行業(yè)屬性決定了其物流體系社會化程度相對較低，社會化企業(yè)要想?yún)⑴c其社會化分工很難。
專家分析，在石油石化行業(yè)，物流管理理念和模式仍然比較落后，物流服務(wù)的社會化專業(yè)水平不高，物流技術(shù)水平較低，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，服務(wù)質(zhì)量難以滿足市場需要，物流設(shè)施的配套性兼容性差，缺少與大規(guī)模、國際化物流需求相適應(yīng)的中轉(zhuǎn)、配送和信息服務(wù)等物流節(jié)點設(shè)施。
鄒飚表示，國內(nèi)企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)在物流管理上存在的差距，與我國物流服務(wù)體系環(huán)境建設(shè)相對落后有關(guān)。就目前來說，雖然現(xiàn)代物流的理念已經(jīng)引入中國，但許多企業(yè)對物流的管理和運作方式都還比較傳統(tǒng)，存在管理落后、運作效率低等問題，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到特定意義上所指的現(xiàn)代物流的水平。
體制障礙
李鳴曾經(jīng)是福建一個縣石油公司的經(jīng)理，2003年公司實行市縣一體化改革，他就成了福建石油公司的一名片區(qū)經(jīng)理(ME)。在他任縣石油公司經(jīng)理的時候，縣里擁有一座4000立方米的小油庫，4臺油罐車，十幾座加油站的油品都由縣公司自行組織配送。油庫里面的油則由上級市公司根據(jù)他們上報的要貨計劃進(jìn)行補充。他告訴記者：“在物流體制改革之前，資源的配送職能、倉儲設(shè)施設(shè)備和運輸車船隊都分散在市縣公司，省市公司并沒有把物流納入到一個專門的部門來管理?！?BR> 沒有進(jìn)行物流體制改革的省級石油銷售企業(yè)，其系統(tǒng)內(nèi)的油庫大多是計劃經(jīng)濟時代遺留下來的，主要是按照行政區(qū)劃三級批發(fā)體制銷售模式建立。
從國內(nèi)成品油銷售企業(yè)資源配送管理的物流模式看，大多數(shù)單位屬于多層級管理體系，即“全國性的總部(或跨省大區(qū)公司)→省級公司→市縣級公司→加油站和終端客戶”，其中省、市、縣每個層級都設(shè)有油庫，資源配置的管理權(quán)也緊緊抓在自己手里，在資源送到加油站和終端客戶的過程中，要貨計劃需要逐級下達(dá)，配送也是逐級安排，層層分解。
專家認(rèn)為，要真正建立現(xiàn)代物流配送體系，首先應(yīng)該對物流節(jié)點(煉廠、油庫和加油站)的規(guī)劃布局進(jìn)行優(yōu)化，按照煉廠布局和油庫能力，以系統(tǒng)總成本最低為目標(biāo)函數(shù)建立數(shù)學(xué)模型合理布局配送中心。
然而，我國大量油庫是按行政區(qū)劃設(shè)立的，存在許多不合理因素，比如重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重、大量油庫閑置、周轉(zhuǎn)率低等，無形中造成了資源的浪費。但如果要這些油庫進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，面臨著新建和關(guān)停的問題，并非易事。
此外，加油站同樣面臨著這一問題，很多加油站為中國石油和中國石化收購而來，在布局方面，根本沒有樹立加油站群的概念，更做不到庫站集合，難以真正形成銷售網(wǎng)絡(luò)，造成了有些油庫和加油站在進(jìn)貨的時候舍近求遠(yuǎn)，出現(xiàn)迂回運輸，直接導(dǎo)致庫站脫節(jié)，配送成本太高。
同時，各銷售企業(yè)的下屬公司按照行政區(qū)域進(jìn)行劃分，各市縣公司都從保證本轄區(qū)的油品供應(yīng)和銷售出發(fā)，使得彼此之間各自為政，沒有兼顧到整體利益化。
戴定一表示，石油銷售企業(yè)傳統(tǒng)的物流運作模式，不僅管理鏈條長，信息容易失真，而且對市場的反應(yīng)也非常緩慢，影響上級公司決策的科學(xué)性，管理成本負(fù)擔(dān)很重。
人員冗雜
“目前來說，除了配送流程和物流節(jié)點(油庫和加油站)需要優(yōu)化之外，銷售企業(yè)二次配送優(yōu)化還面臨人員問題。”中國石化銷售公司運行處的一位人士說。
根據(jù)新疆一家銷售公司提供的數(shù)據(jù)，實行二次配送體制改革之前，公司原有18家直屬公司就配置了18家運輸公司(車隊)，成品油公路運輸都是由各直屬公司下屬的車隊(運輸公司)承擔(dān)。而在市縣公司自有車船隊配送資源的舊體制模式下，一般運輸成本要普遍高于社會運力，之所以如此，是因為自有車船隊往往受到機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、管理粗放等多種因素的制約，它們的運費成本必然要高出社會平均運價。
談及人員問題，東北地區(qū)一個銷售企業(yè)加油站管理部門的負(fù)責(zé)人告訴記者：“改革是一種趨勢，公司也進(jìn)行了物流體制改革，但力度和深度上已經(jīng)大打折扣。對我們國企來說，除了承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任之外，還要承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任和政治責(zé)任，因此，改革過程中，想方設(shè)法贏利不是公司領(lǐng)導(dǎo)考慮的首要問題。”
據(jù)他介紹，其所在的銷售公司實行了第三方運輸，組建了幾個跨區(qū)域的配送中心，負(fù)責(zé)整個區(qū)域的油庫管理和二次配送任務(wù)。但為了保證改革不發(fā)生動蕩，降低改革風(fēng)險，機構(gòu)臃腫、人浮于事的狀況并沒有得到實質(zhì)性的改觀。他介紹說，配送中心成立后，相關(guān)人員沒有減少，反而多出了幾套領(lǐng)導(dǎo)班子。
天津石油公司信息技術(shù)處處長楊麗欣承認(rèn)，人員的調(diào)整需要付出的成本，“讓誰下誰心里都不舒服，難于接受”。這對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，絕對是一個考驗，需要主管領(lǐng)導(dǎo)具有相當(dāng)?shù)闹腔酆推橇?。否則，人員的分流無疑是物流體制改革的一只“攔路虎”。
一方面要減員，另一方面真正懂物流的專業(yè)人才又屈指可數(shù)?！坝芯湓捯郧拔覀兂Ｕf：‘人才留不住，庸才趕不走’。”一位石油公司的經(jīng)理這樣感嘆道。
據(jù)這位經(jīng)理介紹，就近二三年來說，石油銷售企業(yè)面臨的主要矛盾不是如何降低物流成本，主要問題還是專業(yè)人員的短缺。正因為如此，很多企業(yè)沒有將物流配送優(yōu)化作為“重頭戲”?！捌髽I(yè)不重視——不引進(jìn)相關(guān)人才——物流配送優(yōu)化體系難以建立”，這就形成了一個因果相接的鏈條。
戴定一認(rèn)為，石油石化企業(yè)實行物流體系的優(yōu)化，社會化的力量一般很難介入進(jìn)去參與其分工；另一方面，石油石化企業(yè)嚴(yán)重缺乏物流方面的專業(yè)人才。如果要提高其物流水平，除了進(jìn)行相應(yīng)的體制改革之外，還必須加大人才培養(yǎng)和引進(jìn)的力度，因為一種完善的體制本身包括其執(zhí)行，專業(yè)化人才仍然應(yīng)當(dāng)成為主體。
利益博弈
“由于管理不到位，以前由地市公司各自運行的物流體系對地方來說是一塊‘大肥肉’，大多數(shù)地市公司的負(fù)責(zé)人都不舍得放?！币晃徊辉竿嘎缎彰氖凸九渌椭行慕?jīng)理說，“就拿油庫來說，改革之前，油庫分屬各地市公司，油庫每年的盈油數(shù)量就不是一筆小數(shù)目，這部分盈油無形中就成了公司的小金庫，通過盈油不僅可以核銷、沖抵其他環(huán)節(jié)的損耗，而且可以補貼公司其他各種費用。拿掉這一塊，就等于拿掉他們很大一塊財源?！?BR> 業(yè)內(nèi)人士還分析，除了油庫具有盈油空間之外，最為關(guān)鍵的是對資源配置的自主支配權(quán)和管理權(quán)。對于石油銷售企業(yè)來說，有資源就等于有了話語權(quán)。因此，對于地市公司的負(fù)責(zé)人來說，誰都愿意把它緊緊抓在自己手里。
一位與石油銷售企業(yè)有過合作的運輸企業(yè)的老板還告訴記者，對于油罐車隊的選擇，改革之前，地市公司的老總也擁有完全的自主權(quán)，而其中存在的巨大灰色利益也是業(yè)內(nèi)人士心知肚明的。
專家分析，正是由于二次配送各環(huán)節(jié)存在著巨大的利益，同時又存在許多的管理漏洞，導(dǎo)致很多地市公司的負(fù)責(zé)人對物流體制改革存在抵觸的情緒，他們很不情愿失去這一大塊“自留地”。這樣，二次配送改革引起了省公司和各地市公司權(quán)力和利益的博弈，因而，從各地市公司向上“集權(quán)”的過程阻力重重。
改革需要過程
銷售企業(yè)進(jìn)行二次配送改革，同企業(yè)其他領(lǐng)域的改革一樣，面臨困難。但困難并非不可克服，這需要一個過程，不能一蹴而就、一步到位。
在采訪艾斯本技術(shù)有限公司的高級銷售經(jīng)理王鳳瑞時，他給記者講述了這樣一件事情：實施物流體制改革之前，承擔(dān)某市石油公司油品運輸?shù)氖枪鞠聦俚能囮?，車隊下轄的車輛包括資產(chǎn)型車輛、三產(chǎn)單位所屬車輛、職工集資車輛和社會車輛，車輛構(gòu)成非常復(fù)雜，有些車輛還有該公司領(lǐng)導(dǎo)的股份。由于車隊費用結(jié)算是按照噸公里計算，實報實銷，許多司機在給油站配送油品的時候，明明是給城南的加油站送油，他們卻要跑到城北去繞一圈。
王鳳瑞說：“這種事情對外資石油公司來說，簡直無法想象！”國內(nèi)銷售企業(yè)亟須進(jìn)行二次配送改革。
中國石化銷售公司的一位相關(guān)人士表示，任何改革都要付出成本，都會經(jīng)歷一個陣痛的過程。但改革就像動手術(shù)，手術(shù)前總是有這樣那樣的擔(dān)心與顧慮，擔(dān)心后遺癥，顧慮手術(shù)不成功等。可事實上，“只要改革之前考慮得周密一點，實施時穩(wěn)妥一點，決心一下，改完了也就改完了”。相反，改革之前所擔(dān)心的許多問題也許并不像想象的那么嚴(yán)重，所謂的障礙也并非不可逾越。
對此，有業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，銷售企業(yè)進(jìn)行二次配送改革，同企業(yè)其他領(lǐng)域的改革一樣，面臨困難。但困難并非不可克服，這需要一個過程，不能一蹴而就、一步到位。
一把手工程
作為中國石化銷售系統(tǒng)二次配送的試點企業(yè)，自2000年下半年，天津石油分公司就已經(jīng)開始關(guān)注二次配送體系的優(yōu)化工作。天津石油分公司信息技術(shù)處處長楊麗欣告訴記者：“從我們公司的實踐來看，二次配送優(yōu)化系統(tǒng)的上線，首先是個‘一把手’工程，由‘一把手’親自牽頭的各項管理改造工作，使項目操作避免了在許多環(huán)節(jié)工作上的脫節(jié)與扯皮，從項目啟動順利推進(jìn)到上線并行，這一點即便現(xiàn)在看來仍然非常關(guān)鍵?！?BR> 楊麗欣進(jìn)一步解釋說，之所以說二次配送優(yōu)化項目是一個“一把手”工程，是因為這個項目本身涉及企業(yè)的許多部門，需要各個部門的配合與協(xié)作。二次配送優(yōu)化項目把運輸、業(yè)務(wù)、經(jīng)營、油庫有機地串連在一起，牽動了二次物流環(huán)節(jié)的每一個相關(guān)部門的職能調(diào)整，部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系被重新改寫，一些固有的職能被進(jìn)一步重組與整合，鏈條上的這些部門和單位必須保持高度協(xié)從、整體聯(lián)動的關(guān)系，才能保證整個物流的正常運轉(zhuǎn)。要實現(xiàn)正常的運轉(zhuǎn)，從項目啟動之初，就必須有主要領(lǐng)導(dǎo)的參與、指揮和協(xié)調(diào)，否則很難推進(jìn)。
此外，從更大的層面來說，由于實行二次配送改革涉及機構(gòu)調(diào)整、職能重寫、人員分流、項目上馬、硬件改造等一系列問題，就省級銷售公司來說，還需要得到來自總部的政策支持和相應(yīng)批準(zhǔn)。否則，一方面得不到來自總部的配套政策的支持，另一方面，必要的投入及相關(guān)費用也無從支出。
鄒飚也認(rèn)為，在國內(nèi)，銷售企業(yè)要上馬二次配送優(yōu)化項目，首先應(yīng)得到來自高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和力推，沒有他們對二次配送優(yōu)化項目益處的認(rèn)可和推行的決心，就很難得到實施。
事實上，不光是項目的啟動需要得到“一把手”支持和力推，包括今后的運行也同樣如此。因為二次配送優(yōu)化項目本身還是個連續(xù)的過程，需要不斷的維護(hù)、完善和動態(tài)地升級，這也需要相應(yīng)的人力、物力的投入。
形成體制
針對物流管理不垂直、不專業(yè)，資源配送流程煩瑣、遲滯的現(xiàn)狀，要想構(gòu)建省級資源配送管理中心，就必須首先從改革物流管理體制入手，把現(xiàn)在分散在市縣銷售公司管理的資源配送職能、倉儲設(shè)施設(shè)備和運輸車船隊剝離出來，機構(gòu)、人員和設(shè)備設(shè)施一并上移，由省級銷售公司統(tǒng)一集中管理。
這是廣東石油分公司的成功實踐。在機構(gòu)、人員和設(shè)備設(shè)施一并上移的基礎(chǔ)上，分別成立零售資源配送中心和倉儲公司，實行一級管理的運作模式。
億陽能通的一位項目經(jīng)理認(rèn)為，廣東石油分公司通過徹底壓扁中間層次，在省級公司這個層次上建立起一個垂直、專業(yè)、高效而有權(quán)威的物流組織系統(tǒng)，能夠控制物流狀態(tài)和運作情況，并能及時有效地處理業(yè)務(wù)銜接中出現(xiàn)的各種疑難問題和突發(fā)事件，實現(xiàn)對設(shè)備設(shè)施、庫存、運輸?shù)奈锪饕惑w化專業(yè)管理，達(dá)到“四個統(tǒng)一”，即“資源統(tǒng)一調(diào)配、運力統(tǒng)一組織、計劃統(tǒng)一制定、運費統(tǒng)一結(jié)算”。
楊麗欣介紹，為實施二次配送優(yōu)化系統(tǒng)，2000年，天津石油分公司全面實施了收支兩條線，商品所屬權(quán)全部上收至天津石油分公司，商品的內(nèi)部流動不再引起資金流動，為二次物流體系打造了一個環(huán)節(jié)減少、脈絡(luò)清晰的專業(yè)運行環(huán)境。2001年3月，他們又正式組建了專業(yè)運輸分公司，并先后分三期將公司原有9個地區(qū)的配送組織全部上劃該運輸分公司統(tǒng)一管理，打破行政區(qū)劃，按照經(jīng)濟區(qū)域和依托油庫，組建了相應(yīng)的配送分站，初步形成了運輸資源統(tǒng)一管理、人力統(tǒng)一調(diào)配、運力統(tǒng)一調(diào)度的專業(yè)化的大配送運營格局。
楊麗欣還表示，在二次配送活動中，配送中心的建立非常關(guān)鍵。建立配送中心體現(xiàn)的是對企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的變革，直接關(guān)系到配送改革信息化建設(shè)的成功與否。
此外，要確保二次物流配送優(yōu)化效果的最終體現(xiàn)，還應(yīng)當(dāng)做好堅實的制度準(zhǔn)備。王鳳瑞認(rèn)為，物流優(yōu)化是建立在供應(yīng)鏈高度集成的特性之上的，這個特性決定了在供應(yīng)鏈上任一鏈條的失效都有導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈癱瘓的可能。而要想形成各個相關(guān)部門高度協(xié)從、整體聯(lián)動的供應(yīng)鏈關(guān)系，還必須通過建立和落實一整套的科學(xué)規(guī)范的制度，打造嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ骷s束機制，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一流程，明晰權(quán)責(zé)，強化落實，突出對工作質(zhì)量的管理與控制，才能確保供應(yīng)鏈有效。
優(yōu)化理念
在采訪過程中，記者發(fā)現(xiàn)，中國石化已經(jīng)實行二次配送改革的企業(yè)的相關(guān)人士都有這樣一個共識：成品油銷售企業(yè)無論采用哪種改革模式，最為關(guān)鍵也是最重要的，是要引進(jìn)先進(jìn)的物流優(yōu)化理念，用理念來引導(dǎo)改革工作向正確性和先進(jìn)性的方向推進(jìn)。
楊麗欣深有感觸地說：“我個人認(rèn)為，就項目而言，比引進(jìn)先進(jìn)物流配送軟件本身更為重要的是，我們引進(jìn)了先進(jìn)的物流配送軟件所滲透的先進(jìn)的物流配送優(yōu)化理念?！?BR> 事實上，目前國內(nèi)石油大多數(shù)銷售企業(yè)二次物流配送水平跟一些國際石油公司存在較大差距，跟我國的整體物流水平也有很大關(guān)系。戴定一認(rèn)為，這并非個案和特例，石油銷售企業(yè)物流配送水平不高，一定程度上也是受著國內(nèi)整體物流水平低下的影響。
戴定一舉例佐證說，以大型鋼鐵企業(yè)為例，在運輸鐵礦石的時候，它們更傾向于選擇自有車隊，而非實行第三方物流。個中原因有二：一是社會化的車隊規(guī)模普遍不大，車輛等設(shè)備難以滿足企業(yè)的需要；二是在合作過程中，社會化車隊存在不誠信的行為，比如配送不及時、數(shù)量短缺等，而鋼鐵企業(yè)的高爐又是不能停的，否則將造成更大損失。因此，盡管鋼鐵企業(yè)擁有自有車隊不經(jīng)濟，但較之與社會化車隊合作所面臨的不確定風(fēng)險，企業(yè)只能不惜支付這一部分成本。
石油銷售企業(yè)同樣面臨這一問題，社會化車隊的管理水平、硬件水平普遍不高，比如車輛普遍存在老化、超載超限、安全和技術(shù)裝備低下、結(jié)構(gòu)不符合現(xiàn)代配送要求等問題。其次，出于安全的考慮，成品油的易燃易爆的屬性決定了油品運輸?shù)母呶ｋU性，讓銷售企業(yè)外包業(yè)務(wù)時非常謹(jǐn)慎。再就是由于管理跟不上，油罐車司機的素質(zhì)較低，許多已經(jīng)實行第三方物流的企業(yè)集中反映的問題就是數(shù)質(zhì)量問題。這些問題的存在，無形之中阻礙了成品油銷售企業(yè)實行配送改革的腳步。
何明珂認(rèn)為，我國石油企業(yè)的專業(yè)化分工不明顯，長期以來“重生產(chǎn)、輕物流”，對生產(chǎn)領(lǐng)域外的各個環(huán)節(jié)顧及不多，調(diào)控能力有限，無法形成除原油以外的大進(jìn)大出的生產(chǎn)物流和銷售物流。
他還表示，要解決這一問題，應(yīng)實現(xiàn)分工的合理化，大力提高第三方物流在物流總量中的比例，促使各銷售企業(yè)逐步剝離自有物流職能和資源，通過實現(xiàn)物流的專業(yè)化、集約化和規(guī)?；粩嘟档臀锪鞒杀?。
但是，對于成品油銷售企業(yè)來說，要想讓他們將二次物流配送業(yè)務(wù)推向社會，交給專業(yè)化的公司來運作，仍然需要一個過程。這有待于我國整體物流水平的提升及各個專業(yè)化服務(wù)行業(yè)的發(fā)育成熟，否則，石油銷售企業(yè)物流水平的提高缺乏有力的支撐。
當(dāng)然，上述這些并不能成為成品油銷售企業(yè)不實行二次配送優(yōu)化的借口。對于銷售企業(yè)來說，由內(nèi)而外，先在內(nèi)部實行專業(yè)化、垂直化、扁平化管理，進(jìn)行流程優(yōu)化、組織機構(gòu)再造，這些都是必須及早進(jìn)行的。否則，同一些跨國石油公司的差距只會越來越大。
人員分流
由于每個省份的經(jīng)濟發(fā)展水平存在較大差異，在人員的分流上，各地所遇到的難度并不一致。廣東石油分公司的一位人士告訴記者，由于廣東地區(qū)改革開放較早，人們的觀念也非常開放，因此在對待企業(yè)的改制分流的問題上可謂“風(fēng)平浪靜”。廣東石油分公司在改革過程中，人員調(diào)整并沒有成為主要障礙。一位曾在地市公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人士還告訴記者，在廣東，商品經(jīng)濟早就大行其道，很多人即便企業(yè)想留他，一旦有好的機會，他也會選擇辭職。當(dāng)時公司改制車隊，其實很受原來車隊員工的歡迎，事實上，他們更愿意選擇單干，積極性非常高。
而同屬于中國石化的湖北石油分公司，遭遇的情形就大相徑庭。由于地處中部，在當(dāng)?shù)貋碚f，石油公司的待遇相對較好，誰也不愿意失去這樣一個“鐵飯碗”。由于關(guān)系到企業(yè)的穩(wěn)定，湖北石油分公司在處理關(guān)停低效油庫、改制運輸車隊、分流富余人員的時候都采取了相對慎重和穩(wěn)妥的態(tài)度和措施。在改制車隊的時候，公司與分流的車隊簽訂三年的運輸合同，予以扶持，讓他們有利可圖。在關(guān)停油庫的時候，則采取了分步走的策略，不堅持一步到位，不大批裁減人員，而是通過分步實施、逐年分流的方式，使二次配送改革得以順利施行。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，對于中國石油所屬的銷售企業(yè)來說，由于區(qū)內(nèi)公司主要分布在西北、東北、川渝等地區(qū)，這些地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展相對落后，在人員的分流上存在的困難稍微大一點。
目前來說，中國石油各銷售企業(yè)基本上都實現(xiàn)了第三方承運，由中國石油天然氣運輸公司承擔(dān)各銷售企業(yè)的二次配送任務(wù)。原車隊人員要么分流到中國石油天然氣運輸公司，要么轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)移到企業(yè)的其他崗位。盡管實行第三方承運，但企業(yè)的正式用工實際上并未減少。
對此，專家建議，目前企業(yè)的贏利能力較好，一方面應(yīng)當(dāng)通過補償安置、買斷工齡、協(xié)議解除勞動用工合同的方式解決人事臃腫，人員包袱重的問題；另一方面，可以通過轉(zhuǎn)崗的方式，將部分員工充實到加油站一線，解決一部分人員素質(zhì)較低，難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展需要，無法實現(xiàn)吐故納新的問題。
總之，盡管人員穩(wěn)定涉及企業(yè)的和諧穩(wěn)定，但只要銳意革新，通過合法途徑、多種渠道，完全可以創(chuàng)造性地解決這一問題。
中國石油二次配送改革概況
2003年，中國石油各銷售企業(yè)開始探索重組配送機制，推進(jìn)成品油第三方配送。與此同時，中國石油運輸公司也在2003年進(jìn)入中國石油區(qū)外銷售配送市場，在湖南、湖北為華中銷售公司提供成品油配送服務(wù)，探索總結(jié)了第三方承運的成功經(jīng)驗。2004年，中國石油煉油與銷售公司與中國石油運輸公司簽署了成品油第三方承運框架協(xié)議，拉開了重組配送、推動第三方物流管理的序幕。
2004年，中國石油運輸公司與新疆銷售分公司首家簽訂第三方承運配送協(xié)議，攜手從成品油二次配送的運輸優(yōu)化、調(diào)度優(yōu)化、管理優(yōu)化入手，運用信息化手段，建立二次配送信息網(wǎng)絡(luò)和衛(wèi)星定位車輛管理系統(tǒng)，并將500多輛配送車采取資產(chǎn)收購、管理等方式全部劃歸中國石油運輸公司管理。
目前，中國石油運輸公司已在全國20多個省、市、自治區(qū)開展了成品油配送業(yè)務(wù)，中國石油成品油運輸配送體制改革取得了階段性成果。
中國石化二次配送改革概況
2003年9月10日，中國石化與美國艾斯本技術(shù)股份有限公司就采用艾斯本油品銷售解決方案優(yōu)化中國石化成品油二次配送系統(tǒng)簽署了協(xié)議。
中國石化是在天津石油分公司進(jìn)行試點成功后，全面推廣艾斯本的油品銷售解決方案。通過實施艾斯本成品油優(yōu)化方案，中國石化能夠基于準(zhǔn)確的需求預(yù)測，并計算把成品油運送到每個加油站的最經(jīng)濟的方式，從而優(yōu)化補貨調(diào)度，確保加油站適時地收到油品。該解決方案按地區(qū)分批實施，首批在天津、北京、上海、深圳、浙江、山東和廣東7個省市的石油分公司實施。2005年中國石化系統(tǒng)內(nèi)其他13個省市石油分公司完成系統(tǒng)上線，中國石化成品油銷售二次物流系統(tǒng)優(yōu)化工作基本完成。
2005年，中國石化成品油二次物流優(yōu)化系統(tǒng)通過鑒定。該系統(tǒng)利用供應(yīng)鏈優(yōu)化技術(shù)，采用WEB、語音等多種方式收集加油站的油品進(jìn)貨、銷售、庫存數(shù)據(jù)；在配送中心采用二次物流優(yōu)化軟件，根據(jù)市場預(yù)測，對自營加油站實施油品主動配送，制定出合理的運輸調(diào)度方案；同時，具備對非自營加油站和其他社會客戶依據(jù)其需求訂單實現(xiàn)優(yōu)化配送的功能。優(yōu)化成品油二次配送網(wǎng)絡(luò)，是中國石化用信息技術(shù)提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)策略的一部分。