企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)步入全球化、多樣化和復(fù)雜化，如今，許多企業(yè)都在全球范圍內(nèi)設(shè)有多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。這樣看來(lái)，企業(yè)的勞動(dòng)力已步入了全球化、多樣化和復(fù)雜化也就不足為奇了。如今，一家公司的員工總數(shù)通常能達(dá)到一座小城市的規(guī)模，這些員工擁有不同的文化背景和嗜好，并且相對(duì)于企業(yè)的需求而言，他們的能力和表現(xiàn)也各不相同。
盡管存在這些差異，許多公司還是繼續(xù)采用一種一成不變的方法或至少是一種缺乏變化的方法來(lái)管理人才。同種方法具有明顯的吸引力。它允許公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、簡(jiǎn)化流程、促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的員工流動(dòng)來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)化人員配置以及建立一個(gè)能夠在勞動(dòng)力市場(chǎng)中產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的統(tǒng)一雇主品牌。
然而，這種一刀切的方法有時(shí)卻是弊大于利?！耙粋€(gè)公司”的方法隱性地假設(shè)所有員工，不論他們的職能、位置或業(yè)務(wù)部門(mén)，都可以為公司帶來(lái)同等價(jià)值。這顯然不符合經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)。由于不同類型的人才更有可能在不同的時(shí)間為公司帶來(lái)不同的價(jià)值，因此企業(yè)可能需要采用的不同的方法來(lái)管理不同的人才。
人才細(xì)分代表了一種打破一刀切思想的方式。人才細(xì)分是一種戰(zhàn)略方法，它可以幫助企業(yè)確定不同的模式，并將不同的人才管理方法應(yīng)用于不同的模式，以此來(lái)更好地將它們的人才模式與盈利模式相搭配。從歷史來(lái)看，公司之所以追逐這種方法往往是考慮到它們的高管和銷售團(tuán)隊(duì)。通過(guò)更廣泛地細(xì)分人才，公司可以將資源從低價(jià)值區(qū)域重新分配到高價(jià)值區(qū)域，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)取得成功。
那么您如何細(xì)分您企業(yè)中的人才呢？第一步要做的就是明確您的企業(yè)的盈利模式。
盈利模式 - 利潤(rùn)如何產(chǎn)生
盈利模式主要圍繞利潤(rùn)的來(lái)源和動(dòng)因來(lái)介紹利潤(rùn)如何在商業(yè)實(shí)體中產(chǎn)生。即使是在一個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，絕大多數(shù)企業(yè)也都采用多種盈利模式。盈利模式例子的范圍從“成為低成本制造商”到“操作一個(gè)可以將買(mǎi)家和賣家?guī)У揭黄鸬慕粨Q機(jī)”。（來(lái)源：Adrian J. Slywotzky 和 David J. Morrison 合著的《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》(The Profit Zone)。紐約：1997 年，Times Business。）
盈利模式如何與人才細(xì)分相關(guān)聯(lián)？假設(shè)一家擁有兩個(gè)部門(mén)的公司。第一個(gè)部門(mén)的利潤(rùn)依靠率先市場(chǎng)推出支配溢價(jià)的創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)推動(dòng)。負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā) (R&D) 工程師對(duì)于這一盈利模式的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。第二個(gè)部門(mén)的利潤(rùn)則依靠成為低成本制造商這一理念來(lái)推動(dòng)。原材料在成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)著重要地位。而負(fù)責(zé)管理原材料成本和庫(kù)存的供應(yīng)鏈經(jīng)理則對(duì)這一盈利模式的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。
在這個(gè)例子中，第一個(gè)部門(mén)需要的人才模式不同于第二個(gè)部門(mén)。由于對(duì)于第一個(gè)部門(mén)的盈利模式而言，研發(fā)工程師的工作具有很高價(jià)值，因此第一個(gè)部門(mén)應(yīng)該會(huì)愿意向他們支付高于市場(chǎng)的薪酬。而由于對(duì)于第二個(gè)部門(mén)的盈利模式而言，供應(yīng)鏈經(jīng)理的工作具有很高價(jià)值，因此第二個(gè)部門(mén)應(yīng)該會(huì)愿意向他們支付高于市場(chǎng)的薪酬。雖然企業(yè)的盈利模式各不相同，但在人力資源計(jì)劃和實(shí)際工作中，卻通常以類似眼光來(lái)審視它們的員工。由于用于吸引、挽留和酬勞員工的資源有限，因此公司可能會(huì)在對(duì)其發(fā)展和盈利影響有限的員工身上支出過(guò)多，而在那些影響很大的員工身上則支出過(guò)少。盡管有一刀切式的人才管理方法這樣一個(gè)先例，但企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到細(xì)分式方法的價(jià)值。如何有效地細(xì)分人才是它們所面臨的下一個(gè)挑戰(zhàn)。
成功的人才細(xì)分
一個(gè)由四個(gè)步驟組成的流程不僅提供了必要的紀(jì)律，還幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了對(duì)細(xì)分的足夠重視，達(dá)到了合適的細(xì)分程度。我們已經(jīng)討論過(guò)了步驟 1 - 明確業(yè)務(wù)組合中的獨(dú)特盈利模式。
步驟 2 - 確定實(shí)行這些盈利模式所需的能力。 這一步驟要求部門(mén)管理層和 HR 部門(mén)聯(lián)合起來(lái)明確實(shí)行每一種盈利模式所需的關(guān)鍵能力。一旦企業(yè)明確了現(xiàn)在及今后的盈利模式，它就能分析出哪些能力至關(guān)重要，哪些重要，哪些不重要。這一分析不僅將成為確定人才細(xì)分的起點(diǎn)，還將分辨出哪些是附加值或任務(wù)關(guān)鍵的能力，哪些是較低附加值的能力。
步驟3 - 評(píng)估您的雇主品牌、人才管理方法及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)您建立勞動(dòng)力的能力的影響。 這一步驟需要進(jìn)行內(nèi)部調(diào)研和外部調(diào)研。內(nèi)部調(diào)研包括兩個(gè)部分：1) 企業(yè)/員工調(diào)研，確定員工（和/或不同組的員工）在他們的工作經(jīng)歷中所發(fā)揮的價(jià)值是什么以及企業(yè)的雇主品牌與市場(chǎng)中的其他雇主相比所具有的吸引力是什么 2) 通過(guò)對(duì)員工的現(xiàn)行記錄和業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)建模來(lái)確定員工中的主要價(jià)值來(lái)源以及現(xiàn)有的人才管理方法如何支持或妨礙業(yè)績(jī)。正確地分析如今的HRIS及其它電子信息系統(tǒng)中所包含的數(shù)據(jù)有助于揭示企業(yè)的人力資本狀況，并且從中獲得的啟示會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)單純從感性數(shù)據(jù)中所獲得的啟示。
一旦完成了這一調(diào)研，步驟 3 就可以明確企業(yè)中的人才細(xì)分?jǐn)?shù)量；明確吸引、強(qiáng)調(diào)和實(shí)行這些細(xì)分所需的人才管理方法；明確在企業(yè)中分配稀缺資源時(shí)，哪些地方最為重要，哪些地方重要，哪些地方需要降低資源分配比率。
步驟 4 - 調(diào)整人才管理方法，使它們滿足每一種細(xì)分的需要。 這一步融合了前面的幾個(gè)步驟。前面三個(gè)步驟中完成的工作將提供有力的見(jiàn)解，并指導(dǎo)以下決策：
企業(yè)中有多少種不同的人才細(xì)分，從商業(yè)角度出發(fā)，哪些具有高附加值，哪些具有低附加值
吸引、強(qiáng)調(diào)和實(shí)現(xiàn)每一種細(xì)分所需的資源和計(jì)劃
應(yīng)當(dāng)將哪種人才管理方法和資源應(yīng)用于下述領(lǐng)域中的每一種細(xì)分：
- 購(gòu)買(mǎi)（即：招聘）和發(fā)展（即：培養(yǎng)）人才的需要
- 根據(jù)市場(chǎng)情況來(lái)支付職位薪酬
- 薪酬混合和項(xiàng)目特色
- 了解計(jì)劃進(jìn)度和支出
尋找適當(dāng)平衡
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，有效的細(xì)分要求它們?cè)凇耙粋€(gè)公司”方法和完全細(xì)分方法之間尋找適當(dāng)平衡。在復(fù)雜的全球環(huán)境中，很少有公司能從完整的“一個(gè)公司”方法或完全的細(xì)分方法中獲益。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，的做法是根據(jù)對(duì)必然出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)平衡的硬性分析和經(jīng)驗(yàn)主義分析來(lái)實(shí)現(xiàn)細(xì)分和統(tǒng)一在戰(zhàn)略上的融合。
盡管存在這些差異，許多公司還是繼續(xù)采用一種一成不變的方法或至少是一種缺乏變化的方法來(lái)管理人才。同種方法具有明顯的吸引力。它允許公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、簡(jiǎn)化流程、促進(jìn)企業(yè)內(nèi)的員工流動(dòng)來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人和優(yōu)化人員配置以及建立一個(gè)能夠在勞動(dòng)力市場(chǎng)中產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的統(tǒng)一雇主品牌。
然而，這種一刀切的方法有時(shí)卻是弊大于利?！耙粋€(gè)公司”的方法隱性地假設(shè)所有員工，不論他們的職能、位置或業(yè)務(wù)部門(mén)，都可以為公司帶來(lái)同等價(jià)值。這顯然不符合經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)。由于不同類型的人才更有可能在不同的時(shí)間為公司帶來(lái)不同的價(jià)值，因此企業(yè)可能需要采用的不同的方法來(lái)管理不同的人才。
人才細(xì)分代表了一種打破一刀切思想的方式。人才細(xì)分是一種戰(zhàn)略方法，它可以幫助企業(yè)確定不同的模式，并將不同的人才管理方法應(yīng)用于不同的模式，以此來(lái)更好地將它們的人才模式與盈利模式相搭配。從歷史來(lái)看，公司之所以追逐這種方法往往是考慮到它們的高管和銷售團(tuán)隊(duì)。通過(guò)更廣泛地細(xì)分人才，公司可以將資源從低價(jià)值區(qū)域重新分配到高價(jià)值區(qū)域，從而推動(dòng)業(yè)務(wù)取得成功。
那么您如何細(xì)分您企業(yè)中的人才呢？第一步要做的就是明確您的企業(yè)的盈利模式。
盈利模式 - 利潤(rùn)如何產(chǎn)生
盈利模式主要圍繞利潤(rùn)的來(lái)源和動(dòng)因來(lái)介紹利潤(rùn)如何在商業(yè)實(shí)體中產(chǎn)生。即使是在一個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，絕大多數(shù)企業(yè)也都采用多種盈利模式。盈利模式例子的范圍從“成為低成本制造商”到“操作一個(gè)可以將買(mǎi)家和賣家?guī)У揭黄鸬慕粨Q機(jī)”。（來(lái)源：Adrian J. Slywotzky 和 David J. Morrison 合著的《發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)》(The Profit Zone)。紐約：1997 年，Times Business。）
盈利模式如何與人才細(xì)分相關(guān)聯(lián)？假設(shè)一家擁有兩個(gè)部門(mén)的公司。第一個(gè)部門(mén)的利潤(rùn)依靠率先市場(chǎng)推出支配溢價(jià)的創(chuàng)新產(chǎn)品來(lái)推動(dòng)。負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā) (R&D) 工程師對(duì)于這一盈利模式的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。第二個(gè)部門(mén)的利潤(rùn)則依靠成為低成本制造商這一理念來(lái)推動(dòng)。原材料在成本結(jié)構(gòu)中占據(jù)著重要地位。而負(fù)責(zé)管理原材料成本和庫(kù)存的供應(yīng)鏈經(jīng)理則對(duì)這一盈利模式的成功與否起到了至關(guān)重要的作用。
在這個(gè)例子中，第一個(gè)部門(mén)需要的人才模式不同于第二個(gè)部門(mén)。由于對(duì)于第一個(gè)部門(mén)的盈利模式而言，研發(fā)工程師的工作具有很高價(jià)值，因此第一個(gè)部門(mén)應(yīng)該會(huì)愿意向他們支付高于市場(chǎng)的薪酬。而由于對(duì)于第二個(gè)部門(mén)的盈利模式而言，供應(yīng)鏈經(jīng)理的工作具有很高價(jià)值，因此第二個(gè)部門(mén)應(yīng)該會(huì)愿意向他們支付高于市場(chǎng)的薪酬。雖然企業(yè)的盈利模式各不相同，但在人力資源計(jì)劃和實(shí)際工作中，卻通常以類似眼光來(lái)審視它們的員工。由于用于吸引、挽留和酬勞員工的資源有限，因此公司可能會(huì)在對(duì)其發(fā)展和盈利影響有限的員工身上支出過(guò)多，而在那些影響很大的員工身上則支出過(guò)少。盡管有一刀切式的人才管理方法這樣一個(gè)先例，但企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到細(xì)分式方法的價(jià)值。如何有效地細(xì)分人才是它們所面臨的下一個(gè)挑戰(zhàn)。
成功的人才細(xì)分
一個(gè)由四個(gè)步驟組成的流程不僅提供了必要的紀(jì)律，還幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了對(duì)細(xì)分的足夠重視，達(dá)到了合適的細(xì)分程度。我們已經(jīng)討論過(guò)了步驟 1 - 明確業(yè)務(wù)組合中的獨(dú)特盈利模式。
步驟 2 - 確定實(shí)行這些盈利模式所需的能力。 這一步驟要求部門(mén)管理層和 HR 部門(mén)聯(lián)合起來(lái)明確實(shí)行每一種盈利模式所需的關(guān)鍵能力。一旦企業(yè)明確了現(xiàn)在及今后的盈利模式，它就能分析出哪些能力至關(guān)重要，哪些重要，哪些不重要。這一分析不僅將成為確定人才細(xì)分的起點(diǎn)，還將分辨出哪些是附加值或任務(wù)關(guān)鍵的能力，哪些是較低附加值的能力。
步驟3 - 評(píng)估您的雇主品牌、人才管理方法及外部勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)您建立勞動(dòng)力的能力的影響。 這一步驟需要進(jìn)行內(nèi)部調(diào)研和外部調(diào)研。內(nèi)部調(diào)研包括兩個(gè)部分：1) 企業(yè)/員工調(diào)研，確定員工（和/或不同組的員工）在他們的工作經(jīng)歷中所發(fā)揮的價(jià)值是什么以及企業(yè)的雇主品牌與市場(chǎng)中的其他雇主相比所具有的吸引力是什么 2) 通過(guò)對(duì)員工的現(xiàn)行記錄和業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)建模來(lái)確定員工中的主要價(jià)值來(lái)源以及現(xiàn)有的人才管理方法如何支持或妨礙業(yè)績(jī)。正確地分析如今的HRIS及其它電子信息系統(tǒng)中所包含的數(shù)據(jù)有助于揭示企業(yè)的人力資本狀況，并且從中獲得的啟示會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)單純從感性數(shù)據(jù)中所獲得的啟示。
一旦完成了這一調(diào)研，步驟 3 就可以明確企業(yè)中的人才細(xì)分?jǐn)?shù)量；明確吸引、強(qiáng)調(diào)和實(shí)行這些細(xì)分所需的人才管理方法；明確在企業(yè)中分配稀缺資源時(shí)，哪些地方最為重要，哪些地方重要，哪些地方需要降低資源分配比率。
步驟 4 - 調(diào)整人才管理方法，使它們滿足每一種細(xì)分的需要。 這一步融合了前面的幾個(gè)步驟。前面三個(gè)步驟中完成的工作將提供有力的見(jiàn)解，并指導(dǎo)以下決策：
企業(yè)中有多少種不同的人才細(xì)分，從商業(yè)角度出發(fā)，哪些具有高附加值，哪些具有低附加值
吸引、強(qiáng)調(diào)和實(shí)現(xiàn)每一種細(xì)分所需的資源和計(jì)劃
應(yīng)當(dāng)將哪種人才管理方法和資源應(yīng)用于下述領(lǐng)域中的每一種細(xì)分：
- 購(gòu)買(mǎi)（即：招聘）和發(fā)展（即：培養(yǎng)）人才的需要
- 根據(jù)市場(chǎng)情況來(lái)支付職位薪酬
- 薪酬混合和項(xiàng)目特色
- 了解計(jì)劃進(jìn)度和支出
尋找適當(dāng)平衡
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，有效的細(xì)分要求它們?cè)凇耙粋€(gè)公司”方法和完全細(xì)分方法之間尋找適當(dāng)平衡。在復(fù)雜的全球環(huán)境中，很少有公司能從完整的“一個(gè)公司”方法或完全的細(xì)分方法中獲益。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，的做法是根據(jù)對(duì)必然出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)平衡的硬性分析和經(jīng)驗(yàn)主義分析來(lái)實(shí)現(xiàn)細(xì)分和統(tǒng)一在戰(zhàn)略上的融合。