一項關(guān)于“跳槽”的專業(yè)調(diào)查顯示：參加工作以來，跳過一到兩次槽的被訪者占調(diào)查人數(shù)總數(shù)的46.5％，跳槽3到5次的占43.7％，少數(shù)被訪者（9.8％）跳槽超過6次以上；且有近2／3的被訪者表示：如果有可能，還會繼續(xù)跳槽。每天我們都可在各地的人才大市場看到人頭躥動的熱烈場面，真可謂人心思動！活躍的人才市場雖然可以為各企業(yè)尋求高素質(zhì)人才帶來許多便利，但是事物都是“利中必有弊”。由于人才流動過于頻繁所引發(fā)的“人才溢漏”會對企業(yè)的發(fā)展造成很不利的影響。對于一些知識型高科技企業(yè)，由于企業(yè)以知識為主要的資本投入，相關(guān)的技術(shù)核心技術(shù)人員的出走還將是企業(yè)致命性的打擊，完全可能使企業(yè)從此一蹶不振。
另一方面，經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，導(dǎo)致人才的流動性更強(qiáng)，而各種人才也有了更多不同的選擇?？鐕緫{借其雄厚的企業(yè)實力，以較高的工資水平、良好的工作環(huán)境與生活環(huán)境、優(yōu)秀的職業(yè)生涯規(guī)劃來吸引一大批中國國內(nèi)的技術(shù)、管理等方面的高素質(zhì)人才。這更加讓國內(nèi)企業(yè)在人才聘用上更是雪上加霜?？鐕髽I(yè)通過在華的研發(fā)機(jī)構(gòu)而將優(yōu)秀的企業(yè)人才收入囊中就是其在中國人才戰(zhàn)中獲勝而使用的方式之一。據(jù)研究顯示，目前已有來自14個國家的400多家世界500強(qiáng)企業(yè)在華建立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，其中以朗訊麾下的貝爾實驗室規(guī)模大，擁有科研人員500多人，其中具有博士、碩士學(xué)位的達(dá)96%；微軟中國研究院的60多名研究人員中，20名有國外留學(xué)背景，40名是中國學(xué)府的博士；IBM公司中國研究中心的60多名研究人員全部具有碩士或博士學(xué)位。這些機(jī)構(gòu)的大部分研發(fā)人員都是來自中國各界的精英！
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍，可見人才對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展有著重要作用。當(dāng)企業(yè)頻繁出現(xiàn)“人才溢漏”時，企業(yè)在人才方面的投資與預(yù)期收益都將成為泡影，更為嚴(yán)重的是對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展所帶來的不良影響。
僅從成本方面考慮，據(jù)調(diào)查一個員工離職以后，企業(yè)從招新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍到2.5倍，優(yōu)秀人才的替換成本則更大，其他方方面面的損失如怠工成本、機(jī)會成本更是難以預(yù)算。而如果離開的是管理人員，代價會更高。況且這還只是在賬面上反映出來的成本，其實企業(yè)人才流失所帶來的負(fù)面作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此，比如某集團(tuán)教育人才研究所的占德干先生所說的“示范效應(yīng)”：該這幾年每年人才流失率大概在5%左右，屬正常范圍，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益沒有太大的直接影響，但關(guān)鍵是一些高層次人才、特別是技術(shù)人才從關(guān)鍵崗位流失，給一批人帶來心理沖擊，“身在曹營心在漢”，產(chǎn)生集體流失的潛在危險。對企業(yè)來說，留住關(guān)鍵人才至關(guān)重要，當(dāng)關(guān)鍵人才流向競爭對手時可能是原企業(yè)的一種致命威脅。一個技術(shù)帶頭人的出走，可能致使整個企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)癱瘓；銷售精英的流失并帶走市場，可能使企業(yè)走向死路；而高層管理人員的辭職則更有可能造成企業(yè)商譽(yù)損失導(dǎo)致企業(yè)股價猛跌……。
追根溯源
筆者曾于一家港資的服裝企業(yè)任督導(dǎo)管理員一職，對于企業(yè)人才流失的原因有著切身的體會。該企業(yè)位于東莞一個偏僻的小鎮(zhèn)，近幾年來，由于企業(yè)人才管理方面的不足，企業(yè)的人才流失程度非常嚴(yán)重，每年都有約50％以上的原企業(yè)優(yōu)秀人才流出企業(yè)。分析這家企業(yè)在人才資源管理方面的缺陷，可以找出造成企業(yè)人才流失一些共性因素。
（1）薪酬不合理，存在結(jié)構(gòu)性、公平性等方面的問題。員工薪酬更多的是以權(quán)力為導(dǎo)向而不是以績效為導(dǎo)向，企業(yè)使用了固定的級別工資制，而且更糟糕的是薪酬與員工的職效和能力沒有掛上鉤。盡管每年所有員工都有機(jī)會獲得加薪的機(jī)會，但加薪幅度很小且很均勻，這種表面上的公平掩蓋了事實上的不公平，根本無法對員工起激勵作用。
（2）企業(yè)的地理位置偏僻。受自然建廠條件的限制，企業(yè)位于東莞市的一個偏僻小鎮(zhèn)，與外界的交流比較閉塞，公共基礎(chǔ)設(shè)施比較落后，人才（特別是高素質(zhì)人才）考慮到學(xué)習(xí)、生活條件的限制等方面，一般都難以接受把偏僻小城鎮(zhèn)作為職業(yè)生涯與生活的發(fā)展基地。
（3）過分強(qiáng)調(diào)對成本的控制。當(dāng)成本控制達(dá)到這樣的程度，即員工日常工作中所必需的軟、硬件等未能得到保證，員工在開展基本的日常工作時受到諸多的阻礙，工作環(huán)境無法令人愉悅，這不能不說是對員工工作積極性的一種致命打擊。
（4）制度環(huán)境仍以傳統(tǒng)的“經(jīng)濟(jì)人”作為基本的假設(shè)，對人力資源管理“以人為本”精髓體現(xiàn)不夠。企業(yè)的人才一般都是接受過較高教育的，他（她）們更傾向于接受有一定柔性和靈活性的工作，并能激發(fā)其強(qiáng)烈的創(chuàng)新熱情，而傳統(tǒng)上以“經(jīng)濟(jì)人”為假設(shè)的相應(yīng)企業(yè)制度對人才創(chuàng)新性、個人能力發(fā)展都是一種桎梏。
（5）工作枯燥，企業(yè)沒有形成員工有效的職業(yè)生涯規(guī)劃。社會化大生產(chǎn)的一個直接后果就是高度的專業(yè)化分工，盡管生產(chǎn)效率得以大幅度地提高，但重復(fù)性的分模塊化工序使得工作成為一種枯燥的負(fù)擔(dān)。在這種環(huán)境中，員工的個人能力與職業(yè)生涯規(guī)劃很難有所提升，再加上企業(yè)不注意員工在專業(yè)技能、管理知識、前沿趨勢等方面的培訓(xùn)，或者有培訓(xùn)但也只是專注于某一具體的、“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”式的培訓(xùn)；對員工打擊更大的是無論個人如何努力，企業(yè)較高職位都被一些固定的人占據(jù)，員工看不到的未來個人發(fā)展與升職預(yù)期，這在一些外資（特別是港、臺資）企業(yè)或家族式私營企業(yè)表現(xiàn)尤為明顯，試問這又怎么能留住那些對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要的精英分子呢？
（6）企業(yè)缺乏有凝聚力的、獨(dú)特的組織文化。員工之間未能在企業(yè)愿景的指引下形成共同價值觀，員工與企業(yè)共進(jìn)退、榮辱與共的主人翁精神意識非常淡?。唤M織成員之間關(guān)系冷漠，當(dāng)然對于企業(yè)的組織形象的建設(shè)與維護(hù)也無從談起了。組織文化的內(nèi)聚功能、自我改造功能在成員中難以發(fā)揮作用，必定增加了企業(yè)在留才方面的成本與難度。
縱觀以上幾種導(dǎo)致人才流失的影響因素，可以看出盡管企業(yè)可能很難在近期改變某些歷史或客觀因素，比如企業(yè)的地理位置等。但是，為了切實解決企業(yè)“人才溢漏”這個頑疾，企業(yè)在面對這些因素還是必須有所作為的，至少企業(yè)可以通過某些方面的改善，來使客觀因素的潛在威脅降至低。另外，造成企業(yè)人才流失的原因常常并不只是一個因素在起作用，更多的時候是幾個因素綜合在一起的。當(dāng)然，在這些因素中有一個可稱之為“瓶頸因素”的，是對企業(yè)人才流失起關(guān)鍵作用的。根據(jù)“木桶理論”我們可以推斷出：影響企業(yè)人才的“木桶”總?cè)萘渴怯伤心景逯虚L度短的那一塊決定的。為了有效地防止人才流出企業(yè)這一大木桶，我們需要找出企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面的瓶頸所在，針對“瓶頸因素”采取相應(yīng)的措施來防止人才流出企業(yè)。當(dāng)然，非瓶頸因素也是需管理者付出極大的熱情去關(guān)注，因為其解決不僅有助于減小瓶頸因素的影響程度，而且在一定條件下非瓶頸因素還可能轉(zhuǎn)換為瓶頸因素，企業(yè)管理者必須辯證地采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。
有何良策？
不論是人才的“溢”或“漏”，其終結(jié)果都是企業(yè)人才的損失。為了留住人才并使人力資源發(fā)揮大效用，企業(yè)就需要對企業(yè)人才機(jī)制與人才管理進(jìn)行診斷，探究出以上所論及的各種可能的“病因”，并對其中的“瓶頸因素”對癥下藥。筆者認(rèn)為，企業(yè)可以運(yùn)用以下四種激勵措施的一種或其組合，達(dá)到“醫(yī)治”企業(yè)人才溢漏“病癥”的目的。
1.有針對性地提升員工的經(jīng)濟(jì)利益
經(jīng)濟(jì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動力，也是企業(yè)吸引人才、留住人才的必要手段，薪酬的高低在某種程度上代表了個人的身份和地位，以及在公司中的業(yè)績，甚至表現(xiàn)了個人的能力和發(fā)展前景。經(jīng)濟(jì)利益激勵主要的形式有工資、獎金、福利和期權(quán)等。
在中國目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平下，工資仍然是一種很重要的激勵手段。企業(yè)可以用高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)的平均薪資水平留人。有人對影響員工的工作效率的八十項激勵方式作了研究，得出以工資作為激勵手段使工作效率提高程度大，達(dá)到30％，其他激勵方式僅能提高8％～16％。盡管工資激勵的作用在調(diào)查中有些夸大，但也從另外一個側(cè)面反映了企業(yè)應(yīng)該充分重視工作在員工激勵中不可或缺的作用。獎金和福利也是企業(yè)激勵員工有效的物質(zhì)手段?？梢酝ㄟ^與嚴(yán)格的績效評價相聯(lián)系的公平性獎金來調(diào)動員工的積極性；也可以根據(jù)員工的表現(xiàn)，采用不同的福利待遇來調(diào)動員工的工作積極性。
股權(quán)激勵的方式通過雇員對股權(quán)的擁有使雇主與雇員的關(guān)系由原來簡單的雇傭與交換關(guān)系變?yōu)槠降鹊暮献骰锇殛P(guān)系。股權(quán)激勵以對雇員的內(nèi)在激勵為主，通過實行員工持股和股票期權(quán)制度可以將職工的未來收益、養(yǎng)老計劃和公司股值聯(lián)系在一起，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用，形成所有者、企業(yè)與雇員之間的利益共同體。股權(quán)激勵可供選擇的形式主要有股票期權(quán)、業(yè)績股票、職工持股、經(jīng)理層收購（MBO）等。
2.規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展
職業(yè)發(fā)展現(xiàn)在已越來越成了人才接受一份工作所考慮的首要因素之一，特別是人類逐步跨入知識經(jīng)濟(jì)時代，知識與技術(shù)已成為企業(yè)發(fā)展的主要推動力。對于企業(yè)的人才，特別是核心人才來說，物質(zhì)激勵作為一種基本的激勵方式，其作用已受到一定的限制。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，基本的生理、安全的需求得到滿足之后，自尊與自我實現(xiàn)的需求在員工激勵中有更大的發(fā)揮空間。一個被認(rèn)為是有前途的企業(yè)，應(yīng)該有更多的對個人能力的重視，而不僅僅是以傳統(tǒng)的資歷、人際關(guān)系等來決定一個人的升遷與否。同時，社會節(jié)奏的加快，個人要求不斷進(jìn)步的愿望更顯得強(qiáng)烈，員工希望企業(yè)能提供更多有利于個人發(fā)展的培訓(xùn)，如職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)和社會前沿知識培訓(xùn)等等。從目前許多大型企業(yè)將所提供職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)和其它各種培訓(xùn)作為企業(yè)對員工的一種福利，不難看出個人發(fā)展已成為對員工激勵的一種重要方式。
日本企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么？”時指出：“工作的報酬就是工作本身！”。為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，讓員工有展現(xiàn)自我的機(jī)會，在現(xiàn)代社會是一種富有成效的激勵方式。
3.創(chuàng)造優(yōu)良的企業(yè)環(huán)境
優(yōu)良的企業(yè)環(huán)境至少應(yīng)該包含公平的制度環(huán)境和優(yōu)良的工作環(huán)境兩方面內(nèi)涵。
公平性是員工管理中一個很重要的原則，根據(jù)美國心理學(xué)家J.S.Adams的社會比較理論，人們會通過對自己與其他人在所獲報酬與投入量的比值進(jìn)行對比，當(dāng)人們覺得受到不公的待遇時會提出增加報酬或自覺減少投入量。當(dāng)這種狀況繼續(xù)惡化下去，人們終會由于覺得受到不公正的待遇而選擇離職。也就是說，任何不公平的待遇都可能會影響員工的工作效率和工作情緒，進(jìn)而影響到其它激勵方式所能達(dá)到的效果。所以，這就要求企業(yè)在科學(xué)合理的崗位分析、崗位評價的基礎(chǔ)上，設(shè)計與實行一種能大限度地彰顯公平性原則的企業(yè)制度，以保證人盡其才，這是公平性制度的基石。此外，企業(yè)還必須實行公正、透明的績效評估體系，從而大可能地降低員工可感覺到的不公平性，這是公平性制度的外在保證。
提供優(yōu)良的工作環(huán)境，是當(dāng)代社會逐漸地從工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會向知識經(jīng)濟(jì)社會邁進(jìn)過程中，員工能親身感受到的一種為直接的物質(zhì)激勵，也是公司實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的必要的硬件支持?，F(xiàn)代企業(yè)中，員工更多的工作是對知識和信息的消化與應(yīng)用，員工希望能為自己的工作提供大可能的支持與幫助，其中包括公司的整體目標(biāo)及任務(wù)、關(guān)于具體工作的詳細(xì)信息、相應(yīng)的軟硬件工具等等。
4.塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化
如果說以上三種激勵方式是對員工的外在的激勵，那么企業(yè)文化則是通過改變員工的個人價值觀來達(dá)到個人與企業(yè)核心理念的統(tǒng)一，從而實現(xiàn)個人與組織的共同發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐中形成的、為本組織成員所接受的組織價值觀、組織精神、思維模式的總和。企業(yè)文化通過培育組織成員的認(rèn)同感與歸屬感，從而形成一種相對穩(wěn)定的文化氛圍，激發(fā)出組織成員的主觀能動性。它強(qiáng)調(diào)“以人為本”，體現(xiàn)了對員工的軟性管理與自我的內(nèi)在激勵。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)文化對員工的激勵是無限的，而且其效果也為明顯，因為當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)在企業(yè)文化的引領(lǐng)下形成一致時，員工更愿意為員工自己的目標(biāo)（也即企業(yè)目標(biāo)）的實現(xiàn)作出大的努力。所以優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，由此凝聚成一種無形的合力與整體趨向，讓組織成員感到有希望、有方向、有動力；同時在以人為本軟性管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)員工在精神和人格方面也得到大的尊重，這本身也是對員工好的激勵。
另一方面，經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，導(dǎo)致人才的流動性更強(qiáng)，而各種人才也有了更多不同的選擇?？鐕緫{借其雄厚的企業(yè)實力，以較高的工資水平、良好的工作環(huán)境與生活環(huán)境、優(yōu)秀的職業(yè)生涯規(guī)劃來吸引一大批中國國內(nèi)的技術(shù)、管理等方面的高素質(zhì)人才。這更加讓國內(nèi)企業(yè)在人才聘用上更是雪上加霜?？鐕髽I(yè)通過在華的研發(fā)機(jī)構(gòu)而將優(yōu)秀的企業(yè)人才收入囊中就是其在中國人才戰(zhàn)中獲勝而使用的方式之一。據(jù)研究顯示，目前已有來自14個國家的400多家世界500強(qiáng)企業(yè)在華建立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，其中以朗訊麾下的貝爾實驗室規(guī)模大，擁有科研人員500多人，其中具有博士、碩士學(xué)位的達(dá)96%；微軟中國研究院的60多名研究人員中，20名有國外留學(xué)背景，40名是中國學(xué)府的博士；IBM公司中國研究中心的60多名研究人員全部具有碩士或博士學(xué)位。這些機(jī)構(gòu)的大部分研發(fā)人員都是來自中國各界的精英！
美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍，可見人才對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展有著重要作用。當(dāng)企業(yè)頻繁出現(xiàn)“人才溢漏”時，企業(yè)在人才方面的投資與預(yù)期收益都將成為泡影，更為嚴(yán)重的是對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展所帶來的不良影響。
僅從成本方面考慮，據(jù)調(diào)查一個員工離職以后，企業(yè)從招新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍到2.5倍，優(yōu)秀人才的替換成本則更大，其他方方面面的損失如怠工成本、機(jī)會成本更是難以預(yù)算。而如果離開的是管理人員，代價會更高。況且這還只是在賬面上反映出來的成本，其實企業(yè)人才流失所帶來的負(fù)面作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此，比如某集團(tuán)教育人才研究所的占德干先生所說的“示范效應(yīng)”：該這幾年每年人才流失率大概在5%左右，屬正常范圍，對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益沒有太大的直接影響，但關(guān)鍵是一些高層次人才、特別是技術(shù)人才從關(guān)鍵崗位流失，給一批人帶來心理沖擊，“身在曹營心在漢”，產(chǎn)生集體流失的潛在危險。對企業(yè)來說，留住關(guān)鍵人才至關(guān)重要，當(dāng)關(guān)鍵人才流向競爭對手時可能是原企業(yè)的一種致命威脅。一個技術(shù)帶頭人的出走，可能致使整個企業(yè)技術(shù)系統(tǒng)癱瘓；銷售精英的流失并帶走市場，可能使企業(yè)走向死路；而高層管理人員的辭職則更有可能造成企業(yè)商譽(yù)損失導(dǎo)致企業(yè)股價猛跌……。
追根溯源
筆者曾于一家港資的服裝企業(yè)任督導(dǎo)管理員一職，對于企業(yè)人才流失的原因有著切身的體會。該企業(yè)位于東莞一個偏僻的小鎮(zhèn)，近幾年來，由于企業(yè)人才管理方面的不足，企業(yè)的人才流失程度非常嚴(yán)重，每年都有約50％以上的原企業(yè)優(yōu)秀人才流出企業(yè)。分析這家企業(yè)在人才資源管理方面的缺陷，可以找出造成企業(yè)人才流失一些共性因素。
（1）薪酬不合理，存在結(jié)構(gòu)性、公平性等方面的問題。員工薪酬更多的是以權(quán)力為導(dǎo)向而不是以績效為導(dǎo)向，企業(yè)使用了固定的級別工資制，而且更糟糕的是薪酬與員工的職效和能力沒有掛上鉤。盡管每年所有員工都有機(jī)會獲得加薪的機(jī)會，但加薪幅度很小且很均勻，這種表面上的公平掩蓋了事實上的不公平，根本無法對員工起激勵作用。
（2）企業(yè)的地理位置偏僻。受自然建廠條件的限制，企業(yè)位于東莞市的一個偏僻小鎮(zhèn)，與外界的交流比較閉塞，公共基礎(chǔ)設(shè)施比較落后，人才（特別是高素質(zhì)人才）考慮到學(xué)習(xí)、生活條件的限制等方面，一般都難以接受把偏僻小城鎮(zhèn)作為職業(yè)生涯與生活的發(fā)展基地。
（3）過分強(qiáng)調(diào)對成本的控制。當(dāng)成本控制達(dá)到這樣的程度，即員工日常工作中所必需的軟、硬件等未能得到保證，員工在開展基本的日常工作時受到諸多的阻礙，工作環(huán)境無法令人愉悅，這不能不說是對員工工作積極性的一種致命打擊。
（4）制度環(huán)境仍以傳統(tǒng)的“經(jīng)濟(jì)人”作為基本的假設(shè)，對人力資源管理“以人為本”精髓體現(xiàn)不夠。企業(yè)的人才一般都是接受過較高教育的，他（她）們更傾向于接受有一定柔性和靈活性的工作，并能激發(fā)其強(qiáng)烈的創(chuàng)新熱情，而傳統(tǒng)上以“經(jīng)濟(jì)人”為假設(shè)的相應(yīng)企業(yè)制度對人才創(chuàng)新性、個人能力發(fā)展都是一種桎梏。
（5）工作枯燥，企業(yè)沒有形成員工有效的職業(yè)生涯規(guī)劃。社會化大生產(chǎn)的一個直接后果就是高度的專業(yè)化分工，盡管生產(chǎn)效率得以大幅度地提高，但重復(fù)性的分模塊化工序使得工作成為一種枯燥的負(fù)擔(dān)。在這種環(huán)境中，員工的個人能力與職業(yè)生涯規(guī)劃很難有所提升，再加上企業(yè)不注意員工在專業(yè)技能、管理知識、前沿趨勢等方面的培訓(xùn)，或者有培訓(xùn)但也只是專注于某一具體的、“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”式的培訓(xùn)；對員工打擊更大的是無論個人如何努力，企業(yè)較高職位都被一些固定的人占據(jù)，員工看不到的未來個人發(fā)展與升職預(yù)期，這在一些外資（特別是港、臺資）企業(yè)或家族式私營企業(yè)表現(xiàn)尤為明顯，試問這又怎么能留住那些對企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要的精英分子呢？
（6）企業(yè)缺乏有凝聚力的、獨(dú)特的組織文化。員工之間未能在企業(yè)愿景的指引下形成共同價值觀，員工與企業(yè)共進(jìn)退、榮辱與共的主人翁精神意識非常淡?。唤M織成員之間關(guān)系冷漠，當(dāng)然對于企業(yè)的組織形象的建設(shè)與維護(hù)也無從談起了。組織文化的內(nèi)聚功能、自我改造功能在成員中難以發(fā)揮作用，必定增加了企業(yè)在留才方面的成本與難度。
縱觀以上幾種導(dǎo)致人才流失的影響因素，可以看出盡管企業(yè)可能很難在近期改變某些歷史或客觀因素，比如企業(yè)的地理位置等。但是，為了切實解決企業(yè)“人才溢漏”這個頑疾，企業(yè)在面對這些因素還是必須有所作為的，至少企業(yè)可以通過某些方面的改善，來使客觀因素的潛在威脅降至低。另外，造成企業(yè)人才流失的原因常常并不只是一個因素在起作用，更多的時候是幾個因素綜合在一起的。當(dāng)然，在這些因素中有一個可稱之為“瓶頸因素”的，是對企業(yè)人才流失起關(guān)鍵作用的。根據(jù)“木桶理論”我們可以推斷出：影響企業(yè)人才的“木桶”總?cè)萘渴怯伤心景逯虚L度短的那一塊決定的。為了有效地防止人才流出企業(yè)這一大木桶，我們需要找出企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面的瓶頸所在，針對“瓶頸因素”采取相應(yīng)的措施來防止人才流出企業(yè)。當(dāng)然，非瓶頸因素也是需管理者付出極大的熱情去關(guān)注，因為其解決不僅有助于減小瓶頸因素的影響程度，而且在一定條件下非瓶頸因素還可能轉(zhuǎn)換為瓶頸因素，企業(yè)管理者必須辯證地采取相應(yīng)的應(yīng)對措施。
有何良策？
不論是人才的“溢”或“漏”，其終結(jié)果都是企業(yè)人才的損失。為了留住人才并使人力資源發(fā)揮大效用，企業(yè)就需要對企業(yè)人才機(jī)制與人才管理進(jìn)行診斷，探究出以上所論及的各種可能的“病因”，并對其中的“瓶頸因素”對癥下藥。筆者認(rèn)為，企業(yè)可以運(yùn)用以下四種激勵措施的一種或其組合，達(dá)到“醫(yī)治”企業(yè)人才溢漏“病癥”的目的。
1.有針對性地提升員工的經(jīng)濟(jì)利益
經(jīng)濟(jì)利益是人們生存的基本條件和工作的根本動力，也是企業(yè)吸引人才、留住人才的必要手段，薪酬的高低在某種程度上代表了個人的身份和地位，以及在公司中的業(yè)績，甚至表現(xiàn)了個人的能力和發(fā)展前景。經(jīng)濟(jì)利益激勵主要的形式有工資、獎金、福利和期權(quán)等。
在中國目前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平下，工資仍然是一種很重要的激勵手段。企業(yè)可以用高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)的平均薪資水平留人。有人對影響員工的工作效率的八十項激勵方式作了研究，得出以工資作為激勵手段使工作效率提高程度大，達(dá)到30％，其他激勵方式僅能提高8％～16％。盡管工資激勵的作用在調(diào)查中有些夸大，但也從另外一個側(cè)面反映了企業(yè)應(yīng)該充分重視工作在員工激勵中不可或缺的作用。獎金和福利也是企業(yè)激勵員工有效的物質(zhì)手段?？梢酝ㄟ^與嚴(yán)格的績效評價相聯(lián)系的公平性獎金來調(diào)動員工的積極性；也可以根據(jù)員工的表現(xiàn)，采用不同的福利待遇來調(diào)動員工的工作積極性。
股權(quán)激勵的方式通過雇員對股權(quán)的擁有使雇主與雇員的關(guān)系由原來簡單的雇傭與交換關(guān)系變?yōu)槠降鹊暮献骰锇殛P(guān)系。股權(quán)激勵以對雇員的內(nèi)在激勵為主，通過實行員工持股和股票期權(quán)制度可以將職工的未來收益、養(yǎng)老計劃和公司股值聯(lián)系在一起，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用，形成所有者、企業(yè)與雇員之間的利益共同體。股權(quán)激勵可供選擇的形式主要有股票期權(quán)、業(yè)績股票、職工持股、經(jīng)理層收購（MBO）等。
2.規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展
職業(yè)發(fā)展現(xiàn)在已越來越成了人才接受一份工作所考慮的首要因素之一，特別是人類逐步跨入知識經(jīng)濟(jì)時代，知識與技術(shù)已成為企業(yè)發(fā)展的主要推動力。對于企業(yè)的人才，特別是核心人才來說，物質(zhì)激勵作為一種基本的激勵方式，其作用已受到一定的限制。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，基本的生理、安全的需求得到滿足之后，自尊與自我實現(xiàn)的需求在員工激勵中有更大的發(fā)揮空間。一個被認(rèn)為是有前途的企業(yè)，應(yīng)該有更多的對個人能力的重視，而不僅僅是以傳統(tǒng)的資歷、人際關(guān)系等來決定一個人的升遷與否。同時，社會節(jié)奏的加快，個人要求不斷進(jìn)步的愿望更顯得強(qiáng)烈，員工希望企業(yè)能提供更多有利于個人發(fā)展的培訓(xùn)，如職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)和社會前沿知識培訓(xùn)等等。從目前許多大型企業(yè)將所提供職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)和其它各種培訓(xùn)作為企業(yè)對員工的一種福利，不難看出個人發(fā)展已成為對員工激勵的一種重要方式。
日本企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么？”時指出：“工作的報酬就是工作本身！”。為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，讓員工有展現(xiàn)自我的機(jī)會，在現(xiàn)代社會是一種富有成效的激勵方式。
3.創(chuàng)造優(yōu)良的企業(yè)環(huán)境
優(yōu)良的企業(yè)環(huán)境至少應(yīng)該包含公平的制度環(huán)境和優(yōu)良的工作環(huán)境兩方面內(nèi)涵。
公平性是員工管理中一個很重要的原則，根據(jù)美國心理學(xué)家J.S.Adams的社會比較理論，人們會通過對自己與其他人在所獲報酬與投入量的比值進(jìn)行對比，當(dāng)人們覺得受到不公的待遇時會提出增加報酬或自覺減少投入量。當(dāng)這種狀況繼續(xù)惡化下去，人們終會由于覺得受到不公正的待遇而選擇離職。也就是說，任何不公平的待遇都可能會影響員工的工作效率和工作情緒，進(jìn)而影響到其它激勵方式所能達(dá)到的效果。所以，這就要求企業(yè)在科學(xué)合理的崗位分析、崗位評價的基礎(chǔ)上，設(shè)計與實行一種能大限度地彰顯公平性原則的企業(yè)制度，以保證人盡其才，這是公平性制度的基石。此外，企業(yè)還必須實行公正、透明的績效評估體系，從而大可能地降低員工可感覺到的不公平性，這是公平性制度的外在保證。
提供優(yōu)良的工作環(huán)境，是當(dāng)代社會逐漸地從工業(yè)經(jīng)濟(jì)社會向知識經(jīng)濟(jì)社會邁進(jìn)過程中，員工能親身感受到的一種為直接的物質(zhì)激勵，也是公司實現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的必要的硬件支持?，F(xiàn)代企業(yè)中，員工更多的工作是對知識和信息的消化與應(yīng)用，員工希望能為自己的工作提供大可能的支持與幫助，其中包括公司的整體目標(biāo)及任務(wù)、關(guān)于具體工作的詳細(xì)信息、相應(yīng)的軟硬件工具等等。
4.塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化
如果說以上三種激勵方式是對員工的外在的激勵，那么企業(yè)文化則是通過改變員工的個人價值觀來達(dá)到個人與企業(yè)核心理念的統(tǒng)一，從而實現(xiàn)個人與組織的共同發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐中形成的、為本組織成員所接受的組織價值觀、組織精神、思維模式的總和。企業(yè)文化通過培育組織成員的認(rèn)同感與歸屬感，從而形成一種相對穩(wěn)定的文化氛圍，激發(fā)出組織成員的主觀能動性。它強(qiáng)調(diào)“以人為本”，體現(xiàn)了對員工的軟性管理與自我的內(nèi)在激勵。從長遠(yuǎn)來看，企業(yè)文化對員工的激勵是無限的，而且其效果也為明顯，因為當(dāng)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)在企業(yè)文化的引領(lǐng)下形成一致時，員工更愿意為員工自己的目標(biāo)（也即企業(yè)目標(biāo)）的實現(xiàn)作出大的努力。所以優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，由此凝聚成一種無形的合力與整體趨向，讓組織成員感到有希望、有方向、有動力；同時在以人為本軟性管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)員工在精神和人格方面也得到大的尊重，這本身也是對員工好的激勵。