杰克·韋爾奇曾說：“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭?！庇芾韺W(xué)者克里斯多夫（Martin Christopher）更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的重要性，他說：“市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，21世紀(jì)的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。”
“當(dāng)我們的目光穿過企業(yè)的四個(gè)圍墻的時(shí)候，”戴爾中國客戶中心總經(jīng)理李元均高高地舉起手，仿佛要站在一個(gè)更高的角度，“我們看到了上下游的供應(yīng)鏈條，管理好這個(gè)鏈條，是戴爾競爭力的重要來源?！?BR> 2005年11月底，權(quán)威市場調(diào)研公司AMR發(fā)布了“供應(yīng)鏈25強(qiáng)”，AMR把供應(yīng)鏈稱為“捕食者的刀鋒”，名列榜首的正是戴爾公司。
先看看戴爾在市場上的表現(xiàn)吧：1996年，戴爾的銷售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達(dá)到542億美金，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在全球計(jì)算機(jī)廠商中名列第一。在中國，戴爾也獲得了成功：1998年8月進(jìn)入中國后，戴爾一直保持高速增長，短短七年后在中國市場的份額已接近10%，排名第三。戴爾總裁凱文·羅林斯（Kevin Rollins）2005年11月在北京表示“戴爾在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展非常好”，戴爾在中國的出貨量在本財(cái)季將近增長了50％，在戴爾全球業(yè)務(wù)中位居前列。戴爾在中國的利潤率是競爭對手的2到3倍。
無論是競爭對手還是戴爾自己都把取得的成功的很大一部分原因歸結(jié)為有一條令人羨慕不已的供應(yīng)鏈。羅林斯說：“我們擁有僅僅四天的庫存周期。而實(shí)際情況往往比四天還短。我們的工廠通常只有四個(gè)小時(shí)的庫存。而另一方面，我們的競爭對手則擁有幾周的庫存周期。而且，還可能擁有幾周的分銷周期?！边@使得戴爾擁有了最為鋒利的“捕食者的刀鋒”。
雖然很多企業(yè)甚至包括競爭對手都在學(xué)習(xí)戴爾的供應(yīng)鏈，戴爾人卻感覺似乎還沒有人能真正學(xué)到。李元均就曾經(jīng)說：“在由直銷推動(dòng)的供應(yīng)鏈方面，戴爾的優(yōu)勢幾乎是不可撼動(dòng)的。但是我很懷疑，到底有多少人能真正明白其中的奧妙?！贝鳡柟?yīng)鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業(yè)什么啟發(fā)呢？這是我們在深入考察戴爾公司之前心中存在的疑問。
虛擬整合，讓供應(yīng)鏈“敏捷”
要理解戴爾的供應(yīng)鏈，首先要理解其“虛擬整合”思想。李元均首先并沒有提到“直接模式”這個(gè)“戴爾的靈魂”，而是提到另外一個(gè)重要的經(jīng)營思想：專注于自己最擅長的領(lǐng)域，把不擅長的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得的人去做，然后通過采購把性價(jià)比的產(chǎn)品買回來，自己做最后的整合。
李元均說，戴爾也可以自己搞一個(gè)CPU車間，搞一個(gè)主板車間，搞一個(gè)軟件車間——以戴爾今天的實(shí)力，完全可以自己來做。但戴爾的做法和這種傳統(tǒng)思維正相反。
李元均的名片顯示，廈門的戴爾制造基地被稱為“中國客戶中心”。為什么不叫工廠？李元均說，因?yàn)槲覀兒凸S的專注點(diǎn)不一樣——后者的專注點(diǎn)在工藝上，而我們專注于客戶需要什么樣的產(chǎn)品，怎樣根據(jù)客戶的需要把產(chǎn)品組合起來。如果能夠從市場上買到具有性價(jià)比的東西戴爾就不自己做，戴爾只做市場不能提供的產(chǎn)品。
供應(yīng)商從提供零件的角度看就相當(dāng)于戴爾的一個(gè)車間，李元均說，供應(yīng)商提供的每一個(gè)零件的性價(jià)比都是有競爭力的，那么最后戴爾組裝好的整個(gè)產(chǎn)品就是有競爭力的。
但要達(dá)到這樣的目標(biāo)，戴爾的實(shí)施手段是什么？戴爾的目光已經(jīng)越過了企業(yè)的四面圍墻，把供應(yīng)商看成了自己的車間。但是工廠的零件車間就在組裝車間的隔壁，戴爾的供應(yīng)商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應(yīng)鏈中另外一個(gè)很重要的概念就出來了——“交易引擎”。
李元均說，假設(shè)戴爾只是一個(gè)工廠-工廠里都會(huì)實(shí)施ERP系統(tǒng)，這已經(jīng)是很平常的事情。想象一下現(xiàn)在工廠的車間沒有了，只有一個(gè)個(gè)的供應(yīng)商，ERP系統(tǒng)要擴(kuò)大到整個(gè)供應(yīng)商——這個(gè)越過四面圍墻的ERP系統(tǒng)就是戴爾的“交易引擎”。
在這個(gè)被稱作“交易引擎”的信息平臺(tái)上，戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享：戴爾客戶中心的采購人員可以從這個(gè)平臺(tái)上看到供應(yīng)商生產(chǎn)的情況是怎樣的、對方工廠里的庫存是怎樣的、供應(yīng)商有多少貨正在途中向戴爾運(yùn)、供應(yīng)商在戴爾附近的中轉(zhuǎn)倉庫的存貨是多少等，種種情況都一目了然——就像一個(gè)工廠了解它的車間里的情況一樣。
現(xiàn)在就要談到戴爾最有特色的“直接模式”了——戴爾完全是按訂單生產(chǎn)，客戶打電話來或者從網(wǎng)上下訂單之后，戴爾才按需求生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實(shí)際需求的變動(dòng)不斷地調(diào)整自己的物料需求，并通過信息系統(tǒng)和供應(yīng)商共享這些信息。李元均認(rèn)為，這是戴爾供應(yīng)鏈最精妙的地方。
戴爾中國客戶中心數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里有上千臺(tái)服務(wù)器24小時(shí)運(yùn)行，客戶既可以通過網(wǎng)站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進(jìn)入到數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個(gè)半小時(shí)把這段時(shí)間內(nèi)的訂單統(tǒng)計(jì)出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會(huì)傳到供應(yīng)商的倉庫-在離戴爾中國客戶中心5公里遠(yuǎn)的地方，有一個(gè)戴爾供應(yīng)商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應(yīng)商把貨發(fā)過來就放在這個(gè)倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個(gè)半小時(shí)給戴爾送一次貨。
注意：伯靈頓只是負(fù)責(zé)管理庫存，貨在出了倉庫的大門之前，還是供應(yīng)商的。當(dāng)貨出了倉庫大門之后，才等于戴爾實(shí)施了采購行為，貨的產(chǎn)權(quán)已經(jīng)是戴爾的了。也就意味著之后產(chǎn)生的庫存成本是由戴爾來負(fù)擔(dān)的。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)——這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉庫的好處了：戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門，只有建立這個(gè)中轉(zhuǎn)倉庫，才能保證每一個(gè)半小時(shí)送一次貨。
客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺(tái)機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存。
特別需要注意的是：戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉庫的同時(shí)，還會(huì)發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)中轉(zhuǎn)倉庫里庫存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨過來，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。
這些還不是戴爾和供應(yīng)商信息共享的全部內(nèi)容。和其他廠家一樣，戴爾對未來市場需求的認(rèn)識(shí)也是從預(yù)測開始的——李元均說，戴爾首先要起碼給出未來一年的生產(chǎn)預(yù)測，比如會(huì)賣出去多少萬臺(tái)等，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)這個(gè)預(yù)測做產(chǎn)能的準(zhǔn)備，然后戴爾會(huì)給供應(yīng)商未來三個(gè)月的滾動(dòng)計(jì)劃：要什么貨，要多少，這些信息要細(xì)化到每一周。
這些似乎都沒有什么特別的，關(guān)鍵是戴爾會(huì)根據(jù)實(shí)際的生產(chǎn)情況進(jìn)行調(diào)整。李元均說，沒有人是神仙，可以預(yù)先知道未來是怎樣的。戴爾需要的零件總共有5,000多種，每天有成千上萬臺(tái)的需求，每天需要的零件數(shù)就是幾十萬個(gè)，這樣復(fù)雜的業(yè)務(wù)怎么能預(yù)測得很準(zhǔn)呢？但是戴爾一看預(yù)測和實(shí)際情況有差距，馬上會(huì)進(jìn)行調(diào)整。
李元均用數(shù)學(xué)語言來解釋戴爾的哲學(xué)：從微積分的理論來說，如果把預(yù)測無限分割的話，也就是調(diào)整的頻次越來越高，那么預(yù)測就無限趨近準(zhǔn)確。戴爾的供應(yīng)商每個(gè)星期都會(huì)收到更新的下三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)測，對于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時(shí)的供貨，實(shí)現(xiàn)了“敏捷”，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實(shí)際情況安排生產(chǎn)，減少自己的庫存——“我不能不管我的供應(yīng)商，如果供應(yīng)商虧損意味著我們最終的整體利益會(huì)受到影響?！彼忠淮翁岬搅斯S的概念：供應(yīng)商就像你的車間一樣，不可能你的車間虧了，你還能夠賺到錢。
戴爾根據(jù)市場需求不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)劃并且使得供應(yīng)商不斷地調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，從而使得生產(chǎn)在不停的調(diào)整過程中逐步貼近市場的真實(shí)需要，在這個(gè)過程中戴爾和供應(yīng)商信息共享的程度如此之高，以至于它們就像一個(gè)整體一樣親密無間地協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，從而近乎完美地實(shí)現(xiàn)了戴爾“虛擬整合”的管理思想。
“當(dāng)我們的目光穿過企業(yè)的四個(gè)圍墻的時(shí)候，”戴爾中國客戶中心總經(jīng)理李元均高高地舉起手，仿佛要站在一個(gè)更高的角度，“我們看到了上下游的供應(yīng)鏈條，管理好這個(gè)鏈條，是戴爾競爭力的重要來源?！?BR> 2005年11月底，權(quán)威市場調(diào)研公司AMR發(fā)布了“供應(yīng)鏈25強(qiáng)”，AMR把供應(yīng)鏈稱為“捕食者的刀鋒”，名列榜首的正是戴爾公司。
先看看戴爾在市場上的表現(xiàn)吧：1996年，戴爾的銷售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達(dá)到542億美金，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在全球計(jì)算機(jī)廠商中名列第一。在中國，戴爾也獲得了成功：1998年8月進(jìn)入中國后，戴爾一直保持高速增長，短短七年后在中國市場的份額已接近10%，排名第三。戴爾總裁凱文·羅林斯（Kevin Rollins）2005年11月在北京表示“戴爾在中國的業(yè)務(wù)進(jìn)展非常好”，戴爾在中國的出貨量在本財(cái)季將近增長了50％，在戴爾全球業(yè)務(wù)中位居前列。戴爾在中國的利潤率是競爭對手的2到3倍。
無論是競爭對手還是戴爾自己都把取得的成功的很大一部分原因歸結(jié)為有一條令人羨慕不已的供應(yīng)鏈。羅林斯說：“我們擁有僅僅四天的庫存周期。而實(shí)際情況往往比四天還短。我們的工廠通常只有四個(gè)小時(shí)的庫存。而另一方面，我們的競爭對手則擁有幾周的庫存周期。而且，還可能擁有幾周的分銷周期?！边@使得戴爾擁有了最為鋒利的“捕食者的刀鋒”。
雖然很多企業(yè)甚至包括競爭對手都在學(xué)習(xí)戴爾的供應(yīng)鏈，戴爾人卻感覺似乎還沒有人能真正學(xué)到。李元均就曾經(jīng)說：“在由直銷推動(dòng)的供應(yīng)鏈方面，戴爾的優(yōu)勢幾乎是不可撼動(dòng)的。但是我很懷疑，到底有多少人能真正明白其中的奧妙?！贝鳡柟?yīng)鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業(yè)什么啟發(fā)呢？這是我們在深入考察戴爾公司之前心中存在的疑問。
虛擬整合，讓供應(yīng)鏈“敏捷”
要理解戴爾的供應(yīng)鏈，首先要理解其“虛擬整合”思想。李元均首先并沒有提到“直接模式”這個(gè)“戴爾的靈魂”，而是提到另外一個(gè)重要的經(jīng)營思想：專注于自己最擅長的領(lǐng)域，把不擅長的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得的人去做，然后通過采購把性價(jià)比的產(chǎn)品買回來，自己做最后的整合。
李元均說，戴爾也可以自己搞一個(gè)CPU車間，搞一個(gè)主板車間，搞一個(gè)軟件車間——以戴爾今天的實(shí)力，完全可以自己來做。但戴爾的做法和這種傳統(tǒng)思維正相反。
李元均的名片顯示，廈門的戴爾制造基地被稱為“中國客戶中心”。為什么不叫工廠？李元均說，因?yàn)槲覀兒凸S的專注點(diǎn)不一樣——后者的專注點(diǎn)在工藝上，而我們專注于客戶需要什么樣的產(chǎn)品，怎樣根據(jù)客戶的需要把產(chǎn)品組合起來。如果能夠從市場上買到具有性價(jià)比的東西戴爾就不自己做，戴爾只做市場不能提供的產(chǎn)品。
供應(yīng)商從提供零件的角度看就相當(dāng)于戴爾的一個(gè)車間，李元均說，供應(yīng)商提供的每一個(gè)零件的性價(jià)比都是有競爭力的，那么最后戴爾組裝好的整個(gè)產(chǎn)品就是有競爭力的。
但要達(dá)到這樣的目標(biāo)，戴爾的實(shí)施手段是什么？戴爾的目光已經(jīng)越過了企業(yè)的四面圍墻，把供應(yīng)商看成了自己的車間。但是工廠的零件車間就在組裝車間的隔壁，戴爾的供應(yīng)商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應(yīng)鏈中另外一個(gè)很重要的概念就出來了——“交易引擎”。
李元均說，假設(shè)戴爾只是一個(gè)工廠-工廠里都會(huì)實(shí)施ERP系統(tǒng)，這已經(jīng)是很平常的事情。想象一下現(xiàn)在工廠的車間沒有了，只有一個(gè)個(gè)的供應(yīng)商，ERP系統(tǒng)要擴(kuò)大到整個(gè)供應(yīng)商——這個(gè)越過四面圍墻的ERP系統(tǒng)就是戴爾的“交易引擎”。
在這個(gè)被稱作“交易引擎”的信息平臺(tái)上，戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享：戴爾客戶中心的采購人員可以從這個(gè)平臺(tái)上看到供應(yīng)商生產(chǎn)的情況是怎樣的、對方工廠里的庫存是怎樣的、供應(yīng)商有多少貨正在途中向戴爾運(yùn)、供應(yīng)商在戴爾附近的中轉(zhuǎn)倉庫的存貨是多少等，種種情況都一目了然——就像一個(gè)工廠了解它的車間里的情況一樣。
現(xiàn)在就要談到戴爾最有特色的“直接模式”了——戴爾完全是按訂單生產(chǎn)，客戶打電話來或者從網(wǎng)上下訂單之后，戴爾才按需求生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實(shí)際需求的變動(dòng)不斷地調(diào)整自己的物料需求，并通過信息系統(tǒng)和供應(yīng)商共享這些信息。李元均認(rèn)為，這是戴爾供應(yīng)鏈最精妙的地方。
戴爾中國客戶中心數(shù)據(jù)中心的機(jī)房里有上千臺(tái)服務(wù)器24小時(shí)運(yùn)行，客戶既可以通過網(wǎng)站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進(jìn)入到數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個(gè)半小時(shí)把這段時(shí)間內(nèi)的訂單統(tǒng)計(jì)出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會(huì)傳到供應(yīng)商的倉庫-在離戴爾中國客戶中心5公里遠(yuǎn)的地方，有一個(gè)戴爾供應(yīng)商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應(yīng)商把貨發(fā)過來就放在這個(gè)倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個(gè)半小時(shí)給戴爾送一次貨。
注意：伯靈頓只是負(fù)責(zé)管理庫存，貨在出了倉庫的大門之前，還是供應(yīng)商的。當(dāng)貨出了倉庫大門之后，才等于戴爾實(shí)施了采購行為，貨的產(chǎn)權(quán)已經(jīng)是戴爾的了。也就意味著之后產(chǎn)生的庫存成本是由戴爾來負(fù)擔(dān)的。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)——這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉庫的好處了：戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門，只有建立這個(gè)中轉(zhuǎn)倉庫，才能保證每一個(gè)半小時(shí)送一次貨。
客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺(tái)機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存。
特別需要注意的是：戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉庫的同時(shí)，還會(huì)發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)中轉(zhuǎn)倉庫里庫存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨過來，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。
這些還不是戴爾和供應(yīng)商信息共享的全部內(nèi)容。和其他廠家一樣，戴爾對未來市場需求的認(rèn)識(shí)也是從預(yù)測開始的——李元均說，戴爾首先要起碼給出未來一年的生產(chǎn)預(yù)測，比如會(huì)賣出去多少萬臺(tái)等，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)這個(gè)預(yù)測做產(chǎn)能的準(zhǔn)備，然后戴爾會(huì)給供應(yīng)商未來三個(gè)月的滾動(dòng)計(jì)劃：要什么貨，要多少，這些信息要細(xì)化到每一周。
這些似乎都沒有什么特別的，關(guān)鍵是戴爾會(huì)根據(jù)實(shí)際的生產(chǎn)情況進(jìn)行調(diào)整。李元均說，沒有人是神仙，可以預(yù)先知道未來是怎樣的。戴爾需要的零件總共有5,000多種，每天有成千上萬臺(tái)的需求，每天需要的零件數(shù)就是幾十萬個(gè)，這樣復(fù)雜的業(yè)務(wù)怎么能預(yù)測得很準(zhǔn)呢？但是戴爾一看預(yù)測和實(shí)際情況有差距，馬上會(huì)進(jìn)行調(diào)整。
李元均用數(shù)學(xué)語言來解釋戴爾的哲學(xué)：從微積分的理論來說，如果把預(yù)測無限分割的話，也就是調(diào)整的頻次越來越高，那么預(yù)測就無限趨近準(zhǔn)確。戴爾的供應(yīng)商每個(gè)星期都會(huì)收到更新的下三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)測，對于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場情況變化大的情況下也能夠得到及時(shí)的供貨，實(shí)現(xiàn)了“敏捷”，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實(shí)際情況安排生產(chǎn)，減少自己的庫存——“我不能不管我的供應(yīng)商，如果供應(yīng)商虧損意味著我們最終的整體利益會(huì)受到影響?！彼忠淮翁岬搅斯S的概念：供應(yīng)商就像你的車間一樣，不可能你的車間虧了，你還能夠賺到錢。
戴爾根據(jù)市場需求不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)劃并且使得供應(yīng)商不斷地調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，從而使得生產(chǎn)在不停的調(diào)整過程中逐步貼近市場的真實(shí)需要，在這個(gè)過程中戴爾和供應(yīng)商信息共享的程度如此之高，以至于它們就像一個(gè)整體一樣親密無間地協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，從而近乎完美地實(shí)現(xiàn)了戴爾“虛擬整合”的管理思想。