持續(xù)改善，使供應(yīng)鏈“進(jìn)步”
戴爾供應(yīng)鏈的活力，來(lái)自于其對(duì)于自身的永不休止的改進(jìn)和完善。李元均舉了一個(gè)“交易引擎”的例子——戴爾剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，一開始還只能靠人工檢測(cè)來(lái)獲得生產(chǎn)線上的一些質(zhì)量數(shù)據(jù)，得到的資料非常有限。2001年，戴爾在全球把軟件進(jìn)行了升級(jí)，有了這個(gè)工具，中國(guó)客戶中心每天可以在生產(chǎn)線上抓取200萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)。并且這些數(shù)據(jù)可以根據(jù)生產(chǎn)要求進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，遇到異常情況就會(huì)跳到曲線外面來(lái)，工程師馬上就會(huì)拿著機(jī)器來(lái)測(cè)，如果經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)是供應(yīng)商的問題，就會(huì)馬上通知供應(yīng)商改正。
能夠體現(xiàn)戴爾對(duì)供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)的是BPI（業(yè)務(wù)流程改善，Business Process Improvement），李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個(gè)由戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾在公司內(nèi)部打造的不斷自檢并修復(fù)的機(jī)制雖然不僅針對(duì)供應(yīng)鏈，但無(wú)疑對(duì)供應(yīng)鏈的完善起到了很大的作用。
為了推進(jìn)BPI，戴爾公司專門有一個(gè)BPI的部門，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓(xùn)，學(xué)完了之后要做項(xiàng)目，后要答辯，才能根據(jù)項(xiàng)目的具體情況獲得相應(yīng)的級(jí)別。
跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級(jí)別，實(shí)際上BPI就是脫胎于六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。
要做高級(jí)別的黑帶很不容易，因?yàn)轫?xiàng)目難度很高。但是當(dāng)持續(xù)改進(jìn)的觀念被貫徹到每一個(gè)員工的觀念里時(shí)，很多人都可以發(fā)現(xiàn)身邊需要改進(jìn)的東西——這種起步階段的項(xiàng)目也是BPI項(xiàng)目。比如以前戴爾中國(guó)客戶中心生產(chǎn)流程是兩個(gè)人面對(duì)面合作裝一部機(jī)器，臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦混線生產(chǎn)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的產(chǎn)品大部分是臺(tái)式機(jī)，筆記本很少，這樣設(shè)計(jì)比較合理。但后來(lái)筆記本電腦的需求越來(lái)越多，而裝筆記本電腦只需要一個(gè)人，另一個(gè)人只能在旁邊干站著，通過(guò)做BPI項(xiàng)目，有人提出兩個(gè)人應(yīng)該分別使用兩張工作臺(tái)，這樣裝配效率就提高了很多。
在戴爾中國(guó)客戶中心，每年都有上百個(gè)BPI項(xiàng)目展開，戴爾中國(guó)客戶中心2005年的運(yùn)營(yíng)成本降低到2001年的1/4，李元均說(shuō)“70%受益于BPI”。 BPI的影響力還不僅限于戴爾本身。鐘維思說(shuō)，戴爾也會(huì)給供應(yīng)商提供這樣的培訓(xùn)，讓他們采用BPI的方法來(lái)降低成本、提升質(zhì)量。
在戴爾對(duì)供應(yīng)鏈的持續(xù)不斷的改善背后其實(shí)是一種“學(xué)習(xí)的文化”，是對(duì)不斷進(jìn)步的追求。邁克爾·戴爾曾說(shuō)：“我們從公司創(chuàng)立之初至今，就一直以很貪婪的速度學(xué)習(xí)，以便能趕上成長(zhǎng)的腳步-這絕非易事，想想我們工作改變的快速步調(diào)就可以明白。”
李元均說(shuō)，戴爾有一個(gè)名詞叫“BOP”——Best of Practice，意思是“學(xué)好的”：戴爾在全球有7個(gè)工廠，7個(gè)工廠每個(gè)星期都要就一個(gè)話題進(jìn)行討論，叫做BOP meeting，看誰(shuí)做得更好，哪些地方可以學(xué)。
戴爾中國(guó)客戶中心經(jīng)常從其他工廠學(xué)到好的經(jīng)驗(yàn)，也多次成為其他工廠的學(xué)習(xí)對(duì)象。比如戴爾的產(chǎn)品有很多質(zhì)量指標(biāo)，中國(guó)客戶中心在“Miss and Damage”這一項(xiàng)做得好。戴爾的工人按照客戶的訂單拿不同零件的時(shí)候，一般情況下會(huì)拿對(duì)，但也有很少的情況下他的手可能會(huì)伸到旁邊的盒子里去拿錯(cuò)了。為了解決這個(gè)問題，中國(guó)客戶中心安裝了一個(gè)叫做“Watch Dog”的工具，工人在拿每個(gè)零件的時(shí)候都把上面的條形碼掃一下，這個(gè)信息進(jìn)入電腦之后和銷售員下的清單做比較，如果有差錯(cuò)電腦就會(huì)發(fā)出警示。戴爾在全球的其他工廠學(xué)習(xí)了這個(gè)做法。
精髓在于“3A”
戴爾的供應(yīng)鏈無(wú)疑與其直接模式緊密相連，可問題是，如果不采用直接模式，中國(guó)企業(yè)可以從戴爾的供應(yīng)鏈中得到什么啟發(fā)呢？
斯坦福大學(xué)的供應(yīng)鏈專家李效良（Hau Lee）在過(guò)去15年中對(duì)60多家注重供應(yīng)鏈管理的公司包括戴爾進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一流的供應(yīng)鏈都具備了三大特點(diǎn)：反應(yīng)敏捷（Agile）、能讓各方利益協(xié)調(diào)一致（Aligned）、適應(yīng)性強(qiáng)（Adaptable）。他認(rèn)為，只要具備了這三個(gè)特點(diǎn)的供應(yīng)鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他將其稱為“3A”供應(yīng)鏈。
當(dāng)我們仔細(xì)考察戴爾的供應(yīng)鏈之后，我們發(fā)現(xiàn)，“3A”恰恰是戴爾供應(yīng)鏈的精髓所在。
李效良認(rèn)為，反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈，能針對(duì)原料供應(yīng)和市場(chǎng)需求所發(fā)生的突變情況迅速采取應(yīng)對(duì)措施。如何培養(yǎng)這種能力呢？李效良給出的第一條建議就是：加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通。
戴爾的李元均也認(rèn)為加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈重要的地方。這是戴爾為什么這樣注重“虛擬整合”這個(gè)概念的原因。實(shí)際上邁克爾·戴爾也說(shuō)戴爾是“用信息代替庫(kù)存”。
供應(yīng)鏈管理中有一個(gè)令人頭疼的“牛鞭效應(yīng)”——下游實(shí)際需求信息從終客戶端沿著零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商逆行而上傳遞，在達(dá)到終源頭原材料供應(yīng)商時(shí)，被人為逐級(jí)放大，乃至嚴(yán)重扭曲失真。而企業(yè)和供應(yīng)商之間充分的信息共享是減小“牛鞭效應(yīng)”的有效途徑。
戴爾和供應(yīng)商信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均說(shuō)，戴爾希望利用自己的技術(shù)讓中國(guó)中小企業(yè)也能夠受惠，把信息化平臺(tái)延伸到上游的供應(yīng)商。戴爾現(xiàn)在正在和中國(guó)一個(gè)公共部門合作，希望建立一個(gè)公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個(gè)平臺(tái)上和供應(yīng)商交易，并且相互之間不會(huì)受到干擾。
李效良指出，成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因?yàn)楣?yīng)鏈上的每家公司——無(wú)論是原料供應(yīng)商、產(chǎn)品裝配廠、經(jīng)銷商，還是零售商-都在努力使自身利益大化；而在供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對(duì)供應(yīng)商的管理哲學(xué)很明顯地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。
很多公司曾經(jīng)也擁有競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的供應(yīng)鏈，可是隨著市場(chǎng)情況的變化，它們的供應(yīng)鏈逐漸不能適應(yīng)新環(huán)境。這樣的公司在李效良的名單中有長(zhǎng)長(zhǎng)的一串。他說(shuō)，其實(shí)大多數(shù)公司并未認(rèn)識(shí)到，除了面臨供需的突然變化之外，供應(yīng)鏈幾乎永遠(yuǎn)處于市場(chǎng)變化之中。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)政治變革、人口構(gòu)成變化以及技術(shù)的進(jìn)步，都會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化。公司若想長(zhǎng)久地保持競(jìng)爭(zhēng)力，除了使供應(yīng)鏈適應(yīng)環(huán)境變化之外，別無(wú)選擇。
而戴爾的供應(yīng)鏈其實(shí)永遠(yuǎn)處在變化當(dāng)中——BPI不就是要使得供應(yīng)鏈時(shí)刻響應(yīng)市場(chǎng)的變化嗎？而“學(xué)習(xí)的文化”也使得戴爾的供應(yīng)鏈在不斷的進(jìn)步，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有著很強(qiáng)的適應(yīng)性。
戴爾供應(yīng)鏈的活力，來(lái)自于其對(duì)于自身的永不休止的改進(jìn)和完善。李元均舉了一個(gè)“交易引擎”的例子——戴爾剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，一開始還只能靠人工檢測(cè)來(lái)獲得生產(chǎn)線上的一些質(zhì)量數(shù)據(jù)，得到的資料非常有限。2001年，戴爾在全球把軟件進(jìn)行了升級(jí)，有了這個(gè)工具，中國(guó)客戶中心每天可以在生產(chǎn)線上抓取200萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)。并且這些數(shù)據(jù)可以根據(jù)生產(chǎn)要求進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，遇到異常情況就會(huì)跳到曲線外面來(lái)，工程師馬上就會(huì)拿著機(jī)器來(lái)測(cè)，如果經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)是供應(yīng)商的問題，就會(huì)馬上通知供應(yīng)商改正。
能夠體現(xiàn)戴爾對(duì)供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)的是BPI（業(yè)務(wù)流程改善，Business Process Improvement），李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個(gè)由戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾在公司內(nèi)部打造的不斷自檢并修復(fù)的機(jī)制雖然不僅針對(duì)供應(yīng)鏈，但無(wú)疑對(duì)供應(yīng)鏈的完善起到了很大的作用。
為了推進(jìn)BPI，戴爾公司專門有一個(gè)BPI的部門，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓(xùn)，學(xué)完了之后要做項(xiàng)目，后要答辯，才能根據(jù)項(xiàng)目的具體情況獲得相應(yīng)的級(jí)別。
跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級(jí)別，實(shí)際上BPI就是脫胎于六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。
要做高級(jí)別的黑帶很不容易，因?yàn)轫?xiàng)目難度很高。但是當(dāng)持續(xù)改進(jìn)的觀念被貫徹到每一個(gè)員工的觀念里時(shí)，很多人都可以發(fā)現(xiàn)身邊需要改進(jìn)的東西——這種起步階段的項(xiàng)目也是BPI項(xiàng)目。比如以前戴爾中國(guó)客戶中心生產(chǎn)流程是兩個(gè)人面對(duì)面合作裝一部機(jī)器，臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦混線生產(chǎn)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的產(chǎn)品大部分是臺(tái)式機(jī)，筆記本很少，這樣設(shè)計(jì)比較合理。但后來(lái)筆記本電腦的需求越來(lái)越多，而裝筆記本電腦只需要一個(gè)人，另一個(gè)人只能在旁邊干站著，通過(guò)做BPI項(xiàng)目，有人提出兩個(gè)人應(yīng)該分別使用兩張工作臺(tái)，這樣裝配效率就提高了很多。
在戴爾中國(guó)客戶中心，每年都有上百個(gè)BPI項(xiàng)目展開，戴爾中國(guó)客戶中心2005年的運(yùn)營(yíng)成本降低到2001年的1/4，李元均說(shuō)“70%受益于BPI”。 BPI的影響力還不僅限于戴爾本身。鐘維思說(shuō)，戴爾也會(huì)給供應(yīng)商提供這樣的培訓(xùn)，讓他們采用BPI的方法來(lái)降低成本、提升質(zhì)量。
在戴爾對(duì)供應(yīng)鏈的持續(xù)不斷的改善背后其實(shí)是一種“學(xué)習(xí)的文化”，是對(duì)不斷進(jìn)步的追求。邁克爾·戴爾曾說(shuō)：“我們從公司創(chuàng)立之初至今，就一直以很貪婪的速度學(xué)習(xí)，以便能趕上成長(zhǎng)的腳步-這絕非易事，想想我們工作改變的快速步調(diào)就可以明白。”
李元均說(shuō)，戴爾有一個(gè)名詞叫“BOP”——Best of Practice，意思是“學(xué)好的”：戴爾在全球有7個(gè)工廠，7個(gè)工廠每個(gè)星期都要就一個(gè)話題進(jìn)行討論，叫做BOP meeting，看誰(shuí)做得更好，哪些地方可以學(xué)。
戴爾中國(guó)客戶中心經(jīng)常從其他工廠學(xué)到好的經(jīng)驗(yàn)，也多次成為其他工廠的學(xué)習(xí)對(duì)象。比如戴爾的產(chǎn)品有很多質(zhì)量指標(biāo)，中國(guó)客戶中心在“Miss and Damage”這一項(xiàng)做得好。戴爾的工人按照客戶的訂單拿不同零件的時(shí)候，一般情況下會(huì)拿對(duì)，但也有很少的情況下他的手可能會(huì)伸到旁邊的盒子里去拿錯(cuò)了。為了解決這個(gè)問題，中國(guó)客戶中心安裝了一個(gè)叫做“Watch Dog”的工具，工人在拿每個(gè)零件的時(shí)候都把上面的條形碼掃一下，這個(gè)信息進(jìn)入電腦之后和銷售員下的清單做比較，如果有差錯(cuò)電腦就會(huì)發(fā)出警示。戴爾在全球的其他工廠學(xué)習(xí)了這個(gè)做法。
精髓在于“3A”
戴爾的供應(yīng)鏈無(wú)疑與其直接模式緊密相連，可問題是，如果不采用直接模式，中國(guó)企業(yè)可以從戴爾的供應(yīng)鏈中得到什么啟發(fā)呢？
斯坦福大學(xué)的供應(yīng)鏈專家李效良（Hau Lee）在過(guò)去15年中對(duì)60多家注重供應(yīng)鏈管理的公司包括戴爾進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一流的供應(yīng)鏈都具備了三大特點(diǎn)：反應(yīng)敏捷（Agile）、能讓各方利益協(xié)調(diào)一致（Aligned）、適應(yīng)性強(qiáng)（Adaptable）。他認(rèn)為，只要具備了這三個(gè)特點(diǎn)的供應(yīng)鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他將其稱為“3A”供應(yīng)鏈。
當(dāng)我們仔細(xì)考察戴爾的供應(yīng)鏈之后，我們發(fā)現(xiàn)，“3A”恰恰是戴爾供應(yīng)鏈的精髓所在。
李效良認(rèn)為，反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈，能針對(duì)原料供應(yīng)和市場(chǎng)需求所發(fā)生的突變情況迅速采取應(yīng)對(duì)措施。如何培養(yǎng)這種能力呢？李效良給出的第一條建議就是：加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通。
戴爾的李元均也認(rèn)為加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈重要的地方。這是戴爾為什么這樣注重“虛擬整合”這個(gè)概念的原因。實(shí)際上邁克爾·戴爾也說(shuō)戴爾是“用信息代替庫(kù)存”。
供應(yīng)鏈管理中有一個(gè)令人頭疼的“牛鞭效應(yīng)”——下游實(shí)際需求信息從終客戶端沿著零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商逆行而上傳遞，在達(dá)到終源頭原材料供應(yīng)商時(shí)，被人為逐級(jí)放大，乃至嚴(yán)重扭曲失真。而企業(yè)和供應(yīng)商之間充分的信息共享是減小“牛鞭效應(yīng)”的有效途徑。
戴爾和供應(yīng)商信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均說(shuō)，戴爾希望利用自己的技術(shù)讓中國(guó)中小企業(yè)也能夠受惠，把信息化平臺(tái)延伸到上游的供應(yīng)商。戴爾現(xiàn)在正在和中國(guó)一個(gè)公共部門合作，希望建立一個(gè)公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個(gè)平臺(tái)上和供應(yīng)商交易，并且相互之間不會(huì)受到干擾。
李效良指出，成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因?yàn)楣?yīng)鏈上的每家公司——無(wú)論是原料供應(yīng)商、產(chǎn)品裝配廠、經(jīng)銷商，還是零售商-都在努力使自身利益大化；而在供應(yīng)鏈的實(shí)際運(yùn)行中，若有任何一方與其他各方的利益產(chǎn)生分歧，其行為將對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的效用產(chǎn)生破壞作用。戴爾對(duì)供應(yīng)商的管理哲學(xué)很明顯地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。
很多公司曾經(jīng)也擁有競(jìng)爭(zhēng)力很強(qiáng)的供應(yīng)鏈，可是隨著市場(chǎng)情況的變化，它們的供應(yīng)鏈逐漸不能適應(yīng)新環(huán)境。這樣的公司在李效良的名單中有長(zhǎng)長(zhǎng)的一串。他說(shuō)，其實(shí)大多數(shù)公司并未認(rèn)識(shí)到，除了面臨供需的突然變化之外，供應(yīng)鏈幾乎永遠(yuǎn)處于市場(chǎng)變化之中。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)政治變革、人口構(gòu)成變化以及技術(shù)的進(jìn)步，都會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化。公司若想長(zhǎng)久地保持競(jìng)爭(zhēng)力，除了使供應(yīng)鏈適應(yīng)環(huán)境變化之外，別無(wú)選擇。
而戴爾的供應(yīng)鏈其實(shí)永遠(yuǎn)處在變化當(dāng)中——BPI不就是要使得供應(yīng)鏈時(shí)刻響應(yīng)市場(chǎng)的變化嗎？而“學(xué)習(xí)的文化”也使得戴爾的供應(yīng)鏈在不斷的進(jìn)步，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境有著很強(qiáng)的適應(yīng)性。