不論企業(yè)管理層們是否做好準(zhǔn)備，80后就這樣紛紛步入職場(chǎng)，并逐漸成為世界的主流。本報(bào)陸續(xù)在去年9月和今年7月，針對(duì)進(jìn)入80后的員工進(jìn)行了深入的報(bào)道，發(fā)布了自己的調(diào)查和觀點(diǎn)。然而面對(duì)80后種種詬病：“工作態(tài)度兩極化”、“跳槽率高”、“缺乏吃苦精神”、“眼高手低”、“團(tuán)隊(duì)能力差”，很多管理者們?nèi)匀皇肿銦o(wú)措。本期案例再次聚焦80后管理，希望提供更具有操作性的管理方法。
在萬(wàn)科集團(tuán)，80后就占了48.7%，隨著越來(lái)越多的80后進(jìn)入職場(chǎng)，這一數(shù)據(jù)也將逐年上升。面對(duì)80后，萬(wàn)科選擇了有意識(shí)、有準(zhǔn)備地去適應(yīng)他們、引導(dǎo)他們，萬(wàn)科的成功之處，在于“80后需要什么，萬(wàn)科就給他們什么”。
“我想問(wèn)一下郁亮，你現(xiàn)在開(kāi)的是什么車(chē)？”在萬(wàn)科新動(dòng)力課程培訓(xùn)中，一個(gè)80后員工在聽(tīng)完集團(tuán)總裁郁亮談他的個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷后問(wèn)道。
“我現(xiàn)在開(kāi)的是保時(shí)捷?！碑?dāng)聽(tīng)到這個(gè)答案時(shí)，也許大多數(shù)人會(huì)想著：通過(guò)自己的努力奮斗，有一天也能開(kāi)上這樣的車(chē)。但那個(gè)員工卻提出了一個(gè)讓郁亮與人力資源部的同事都感到錯(cuò)愕的問(wèn)題：“那課后我們能不能坐你的車(chē)感受一下，在集團(tuán)總部的廣場(chǎng)兜幾個(gè)圈？”話音一落，全場(chǎng)哄笑。
郁亮當(dāng)即答應(yīng)了這個(gè)略顯出格的請(qǐng)求，這件事傳遍整個(gè)萬(wàn)科集團(tuán)，卻并沒(méi)有成為一個(gè)負(fù)面的案例。就是這件事讓萬(wàn)科的高層們開(kāi)始意識(shí)到80后的不同。會(huì)后，郁亮在與萬(wàn)科的管理層們溝通時(shí)提道：“今后你的下屬，你的客戶(hù)，甚至你的合作伙伴中，像這樣的80后會(huì)越來(lái)越多。你可以選擇回避，也可以選擇反感，你還可以選擇有意識(shí)、有準(zhǔn)備地去適應(yīng)他們或者是更積極的去引導(dǎo)他們?！?BR> 通用資質(zhì)模型引導(dǎo)80后發(fā)展方向
——80后們剛進(jìn)公司，大都不清楚自己應(yīng)該朝哪個(gè)方向發(fā)展，而通用資質(zhì)模型就像一個(gè)按圖索驥的工具。
了解80后的需求，為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，這是萬(wàn)科對(duì)80后管理的起點(diǎn)。
2000年后，萬(wàn)科將校園招聘的新鮮血液稱(chēng)為“新動(dòng)力”，他們幾乎都是80后。
進(jìn)入萬(wàn)科的新員工做的第一件事就是接受總部為期一個(gè)月的系統(tǒng)培訓(xùn)。據(jù)萬(wàn)科集團(tuán)人力資源總經(jīng)理?xiàng)顝┙榻B，新動(dòng)力培訓(xùn)的目的就是幫助80后們逐步向社會(huì)人、職業(yè)人轉(zhuǎn)變，讓他們知道，要想成為萬(wàn)科優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，需要哪些職業(yè)技能。
培訓(xùn)結(jié)束后，他們將被輸送到全國(guó)各地的子公司。每個(gè)人都會(huì)指定一個(gè)“入職引導(dǎo)人”，拿到一張卡片，上面印著萬(wàn)科人通用資質(zhì)模型的各項(xiàng)要求。80后們剛進(jìn)公司，大都不清楚自己應(yīng)該朝哪個(gè)方向發(fā)展，而通用資質(zhì)模型就像一個(gè)按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標(biāo)。據(jù)介紹，在“新動(dòng)力”的招聘中，所有結(jié)構(gòu)化的筆試、面試題目，都是基于這樣的資質(zhì)要求去設(shè)計(jì)的。而這樣的資質(zhì)模型在培訓(xùn)、考核評(píng)價(jià)中也都會(huì)用上。
80后渴望被重視、被尊重，更喜歡從事挑戰(zhàn)性的工作，這也是萬(wàn)科管理層所考慮的。“給予員工充分的信任與授權(quán)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的創(chuàng)意會(huì)讓你瞠目結(jié)舌?！必?fù)責(zé)“新動(dòng)力”培訓(xùn)的楊彥與80后員工有著頻繁的接觸，實(shí)際上很多一線公司都非常大膽地啟用一些80后，在他們就職幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)會(huì)把一些大的項(xiàng)目交給新人。
而為激發(fā)他們的積極性，萬(wàn)科還建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無(wú)邊界的跨部門(mén)小組，不同專(zhuān)業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過(guò)評(píng)估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)方式或者管理模式時(shí)，可以得到高額的獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)這種方式，萬(wàn)科也嘗到不少甜頭。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達(dá)到節(jié)能的指標(biāo)，還幫公司節(jié)省了680萬(wàn)元的成本。
在萬(wàn)科，做事情似乎可以不用擔(dān)心“撈過(guò)界”，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是對(duì)公司的利益是否有益，對(duì)公司有利的就可以繼續(xù)，否則就停止。
“大雁行動(dòng)”：提供持續(xù)成長(zhǎng)的空間
——對(duì)于大多數(shù)的80后而言，當(dāng)一個(gè)平臺(tái)無(wú)法滿(mǎn)足他們不斷成長(zhǎng)的需求時(shí)，往往會(huì)義無(wú)反顧地選擇跳槽。針對(duì)這一特點(diǎn)，萬(wàn)科有自己的一套應(yīng)對(duì)方法：幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)。
在11月底舉行的中國(guó)管理學(xué)院評(píng)獎(jiǎng)創(chuàng)新論壇上，萬(wàn)科集團(tuán)人力資源總監(jiān)付凱講了一個(gè)故事，有他在莫扎特的故鄉(xiāng)奧地利參觀莫扎特的銅像時(shí)，正好碰到男高音歌唱家李雙江帶了一大幫同學(xué)去參觀。李雙江問(wèn)他的學(xué)生：想成為莫扎特這樣的大師嗎？學(xué)生們很激動(dòng)說(shuō)想。李雙江說(shuō)，我不得不告訴你們，成為莫扎特這樣的大師很難，但只要以此為目標(biāo)，經(jīng)過(guò)努力的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，你們都可以成為一流的音樂(lè)家。
“對(duì)于萬(wàn)科來(lái)講，我們也是秉承這樣的道理，我們也許培養(yǎng)不出像杰克。韋爾奇、比爾。蓋茨這樣的人，但只要經(jīng)過(guò)認(rèn)真的、有系統(tǒng)性的培養(yǎng)，給他們廣闊地發(fā)展空間，并幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)，萬(wàn)科一定會(huì)培養(yǎng)出來(lái)很多稱(chēng)職的、合格的房地產(chǎn)優(yōu)秀經(jīng)理人?！备秳P稱(chēng)。
當(dāng)一個(gè)平臺(tái)無(wú)法滿(mǎn)足他不斷成長(zhǎng)的需求時(shí)，大多數(shù)的80后會(huì)義無(wú)反顧地選擇跳槽。針對(duì)這一特點(diǎn)，萬(wàn)科有自己的一套應(yīng)對(duì)方法：幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行系統(tǒng)地培養(yǎng)。
“部門(mén)經(jīng)理會(huì)給我們提建議進(jìn)行長(zhǎng)期和短期的職業(yè)規(guī)劃，幫我們分析如何更好地發(fā)展?！辈块T(mén)經(jīng)理給蘇卉的建議，是成為一個(gè)專(zhuān)業(yè)的資深投資經(jīng)理，這與她的目標(biāo)也正好吻合。
據(jù)介紹，根據(jù)業(yè)績(jī)、測(cè)評(píng)結(jié)果，新員工中表現(xiàn)出色、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人，可以進(jìn)入“大雁行動(dòng)”的培訓(xùn)計(jì)劃，作為后輩梯隊(duì)人群來(lái)儲(chǔ)備。這群人被稱(chēng)為“大雁”，他們可能是專(zhuān)業(yè)方面的好手，或是有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、有能力的人。
如果能力達(dá)到要求又有崗位空缺的話，公司就會(huì)從“大雁”中挑選合適的人培養(yǎng)為新經(jīng)理，對(duì)他們進(jìn)行一個(gè)星期培訓(xùn)后上崗。培訓(xùn)內(nèi)容與團(tuán)隊(duì)的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)，幫助他們進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變。在新經(jīng)理工作兩三年后，萬(wàn)科會(huì)將他們集中在總部再培訓(xùn)，培養(yǎng)成資深經(jīng)理，培訓(xùn)時(shí)間變?yōu)橐荒?，?nèi)容也更為豐富。伴著這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃，在不同的階段接受相應(yīng)的訓(xùn)練與指導(dǎo)，讓員工覺(jué)得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自己的價(jià)值。
實(shí)際上，萬(wàn)科的規(guī)模擴(kuò)張，也為員工提供了專(zhuān)業(yè)線、管理線兩種不同的發(fā)展通道，讓員工根據(jù)自己的能力和特長(zhǎng)進(jìn)行選擇。
不難看出，萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)個(gè)人的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，他們?cè)敢獍褭C(jī)會(huì)給年輕人，也愿意為年輕人的發(fā)展付學(xué)費(fèi)。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，萬(wàn)科員工人均年培訓(xùn)時(shí)數(shù)接近60小時(shí)。從補(bǔ)習(xí)基礎(chǔ)知識(shí)到全面的經(jīng)營(yíng)管理和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，從內(nèi)部學(xué)習(xí)到內(nèi)外兼?zhèn)涞亩喾N培訓(xùn)手段，從單方面灌輸?shù)接杏?jì)劃的人才梯隊(duì)培養(yǎng)，萬(wàn)科培訓(xùn)已經(jīng)成為內(nèi)部管理的關(guān)鍵組成部分，也成為員工持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力。萬(wàn)科集團(tuán)執(zhí)行副總裁、深圳區(qū)域總經(jīng)理徐洪舸曾算過(guò)，在萬(wàn)科工作的這些年，公司為培訓(xùn)所付的學(xué)費(fèi)已經(jīng)上億元。
12種溝通渠道：不同渠道表達(dá)，尊重每個(gè)人的意見(jiàn)
——萬(wàn)科公平公正的環(huán)境、純粹簡(jiǎn)單的人際關(guān)系，正是80后所向往的企業(yè)環(huán)境與人際氛圍。
“校長(zhǎng)你看我們?cè)撛趺崔k？我現(xiàn)在談戀愛(ài)了，也想過(guò)要結(jié)婚，你說(shuō)我該怎么辦？”楊彥現(xiàn)在常常會(huì)聽(tīng)到這樣的問(wèn)題。員工在工作中產(chǎn)生感情變成男女朋友甚至談婚論嫁，這種現(xiàn)象在萬(wàn)科越來(lái)越多。
他們的憂(yōu)慮，源于萬(wàn)科從創(chuàng)立開(kāi)始就堅(jiān)持“親屬回避”的原則。萬(wàn)科規(guī)定，員工入職時(shí)要如實(shí)申報(bào)在公司內(nèi)是否有親朋好友，如果有，是誰(shuí)要說(shuō)清楚；公司也不提倡夫婦雙方同時(shí)在萬(wàn)科工作。一旦他們結(jié)婚，便意味著可能會(huì)把他們調(diào)離到不同的子公司或者不同的城市，意味著他們要分隔兩地，或者有人得離開(kāi)萬(wàn)科。
當(dāng)初王石提出這一原則，主要考慮的是要避免傳統(tǒng)企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜所帶來(lái)的管理問(wèn)題，給員工提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，讓他們憑自身的能力來(lái)獲得沒(méi)有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關(guān)系。
盡管楊彥也感到無(wú)奈，因?yàn)檫@樣的政策可能會(huì)犧牲一些很優(yōu)秀的人進(jìn)入萬(wàn)科，但從整個(gè)組織大規(guī)則來(lái)說(shuō)，正是它使得萬(wàn)科公平公正的環(huán)境、純粹簡(jiǎn)單的人際關(guān)系得以維系，而這也正是80后所向往的企業(yè)環(huán)境與人際氛圍。
為維持這一公平透明的平臺(tái)，萬(wàn)科還向外企學(xué)習(xí)，建立了以績(jī)效為導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
在萬(wàn)科，專(zhuān)門(mén)有一個(gè)系統(tǒng)對(duì)員工進(jìn)行考核，每個(gè)季度考核，對(duì)著目標(biāo)給自己打分，然后再與上司進(jìn)行績(jī)效考核面談。一切都靠績(jī)效來(lái)證明。無(wú)論是薪酬回報(bào)還是成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，都與績(jī)效掛鉤。
“打造這樣一個(gè)平臺(tái)，王石其實(shí)是在做一個(gè)賭博，賭未來(lái)的中國(guó)無(wú)論是企業(yè)環(huán)境還是社會(huì)環(huán)境，是向著規(guī)范化、市場(chǎng)化和公平、透明這樣的方向發(fā)展的，而不是反其道而行之。如果不是朝著這個(gè)方向走，萬(wàn)科也一定走不下去。這場(chǎng)賭博從現(xiàn)在看來(lái)，萬(wàn)科也許是賭對(duì)了。因?yàn)槲覀円恢眻?jiān)持著規(guī)范化、堅(jiān)持著透明、簡(jiǎn)單?！睏顝┓治?。
也許正是這樣一個(gè)平臺(tái)，使得萬(wàn)科的員工在溝通時(shí)能相對(duì)暢通。
“整個(gè)公司的信息溝通都比較透明?！庇捎谟斜容^，曾在另外一家地產(chǎn)工作兩年的蘇卉體會(huì)深刻，別人在做什么，公司近發(fā)生什么事情，都能通過(guò)公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)等電子信息平臺(tái)了解到。同事們也樂(lè)于將問(wèn)題拋向公司的論壇。像Email已經(jīng)成為萬(wàn)科主要的工作工具。有問(wèn)題的話可以通過(guò)發(fā)郵件直接向領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)自己的意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)知道后，就會(huì)召集相關(guān)的負(fù)責(zé)人，當(dāng)面溝通把事情解決掉。
“萬(wàn)科提供了12種溝通渠道，為的就是怎么樣讓溝通無(wú)障礙，怎么樣讓員工選擇他認(rèn)為安全、便利、同時(shí)又是高效的一種方式來(lái)表達(dá)自己的心聲?！奔尤肴f(wàn)科已經(jīng)10年的楊彥，親歷了萬(wàn)科快速擴(kuò)張過(guò)程中的整個(gè)人力資源管理的發(fā)展。
這12條溝通渠道已寫(xiě)入萬(wàn)科的《職員手冊(cè)》，她所關(guān)心的，是怎樣讓80后感受到公司對(duì)他們的重視。
“萬(wàn)科允許各種不同的聲音存在，也鼓勵(lì)員工提出意見(jiàn)與建議?！迸c其他的80后一樣，廣州萬(wàn)科人力資源部負(fù)責(zé)人潘樟良有自己的想法，并且敢于直言。剛開(kāi)始進(jìn)萬(wàn)科，他總會(huì)對(duì)某些問(wèn)題發(fā)表自己的看法，并發(fā)郵件給相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)。他的大膽讓領(lǐng)導(dǎo)印象深刻，此后還常常被拿出來(lái)當(dāng)談資鼓勵(lì)其他員工，因?yàn)椤皠傞_(kāi)始的大部分都是錯(cuò)的，但即使這樣下次還是敢說(shuō)。隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累，慢慢的就變成一半對(duì)一半錯(cuò)；再后來(lái)就變成對(duì)的多了。”
雖是玩笑，這多少反映了萬(wàn)科對(duì)于每個(gè)人意見(jiàn)的尊重。不管你是對(duì)是錯(cuò)，只要你對(duì)這件事情有你自己的看法，你都可以通過(guò)不同的渠道表達(dá)出來(lái)。
而在一個(gè)崗位工作兩年之后，如果本人意愿申請(qǐng)到另外一家子公司或者另一個(gè)崗位去工作，只要下家愿意要，上家就要無(wú)條件放人。在萬(wàn)科的培養(yǎng)方式中，交流輪崗是一種常用的手段。廣州萬(wàn)科人力資源部部門(mén)經(jīng)理潘樟良大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入萬(wàn)科做營(yíng)銷(xiāo)工作，一段時(shí)間后調(diào)去項(xiàng)目發(fā)展部，隨后又回到營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)一個(gè)樓盤(pán)整體的營(yíng)銷(xiāo)工作，后才轉(zhuǎn)向人力資源崗位?！拔业哪繕?biāo)是要成為一個(gè)綜合性的管理人才，從個(gè)人職業(yè)的發(fā)展要求來(lái)說(shuō)，我需要多學(xué)習(xí)多接觸不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。通過(guò)崗位輪換嘗試一些新的工作，和不同的上司一起工作、跟不同的伙伴一起工作，這樣帶來(lái)的收獲也會(huì)更多?！痹谌f(wàn)科，員工在不同地區(qū)、不同專(zhuān)業(yè)之間輪崗學(xué)習(xí)，有短期的雙向交流，也有長(zhǎng)期派遣的崗位輪換。
語(yǔ)出萬(wàn)科80后：
80后除了缺點(diǎn)，也有優(yōu)點(diǎn)。我們激情，也有創(chuàng)意。關(guān)鍵是公司要善于指導(dǎo)和引導(dǎo)，善于給我們機(jī)會(huì)去展示我們的才能。做好了就表?yè)P(yáng)，做得不好就批評(píng)?！げǎ▎T工關(guān)系專(zhuān)員）
在我們父輩來(lái)看，我們永遠(yuǎn)都是孩子，永遠(yuǎn)都是經(jīng)驗(yàn)比不上他們的，考慮問(wèn)題不清晰不周到。隨著時(shí)間的增長(zhǎng)，我們也會(huì)變成有經(jīng)驗(yàn)的人，我們也是隨著積累慢慢地成長(zhǎng)，承擔(dān)責(zé)任。
——潘樟良（人力資源部負(fù)責(zé)人）
萬(wàn)科HR經(jīng)理眼中的80后：
80后大的一個(gè)特點(diǎn)是，他們特別懂得展示自己。我經(jīng)常會(huì)碰到一些萬(wàn)科沒(méi)有發(fā)任何筆試通知或面試通知，卻自己找上門(mén)爭(zhēng)取機(jī)會(huì)的80后。有的甚至通過(guò)各種各樣的手段打聽(tīng)到我住在哪個(gè)房間，然后直接敲門(mén)跟我說(shuō)：“我只需要你給我十分鐘時(shí)間，否則我覺(jué)得對(duì)不起自己，也許萬(wàn)科也錯(cuò)失了一個(gè)好的人才?！?BR> 80后有一些很特別的地方，但這是需要大家彼此適應(yīng)的，不應(yīng)有先入為主的觀念。實(shí)際上他們的創(chuàng)意無(wú)窮無(wú)盡、信息渠道很寬很廣、求知欲望非常強(qiáng)烈，他們愛(ài)憎分明，不會(huì)特別圓滑世故。而且當(dāng)你給了80后足夠的信任與輔導(dǎo)教育后，他們的責(zé)任感與使命感會(huì)比我們前幾代的人更加強(qiáng)烈。多看看他們的優(yōu)點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)跟他們相處會(huì)變得很容易。
80后們往往不相信聽(tīng)到的東西，他們更愿意相信看到和感受到的東西，所以我覺(jué)得很關(guān)鍵的是帶他們的人是不是以身作則，是不是做得很好，真的讓他們心服口服。
80后并不是真的只顧自己，只要把道理說(shuō)清楚了，他們都很通情達(dá)理。
楊彥（萬(wàn)科集團(tuán)人力資源總經(jīng)理，被新動(dòng)力稱(chēng)為“校長(zhǎng)”）
新聞內(nèi)存
70后與80后的管理暗戰(zhàn)
80后基本上進(jìn)入了心智比較簡(jiǎn)單的一代，他們想問(wèn)題不愿很復(fù)雜、做事比較憑感覺(jué)、對(duì)說(shuō)服性與影響力權(quán)威的接受超越了法定權(quán)威與強(qiáng)制性權(quán)威，這個(gè)文化特征為比較公開(kāi)化的陽(yáng)光型管理、注重溝通的動(dòng)員型管理模式提供了機(jī)會(huì)。
從一定程度上來(lái)說(shuō)，80后員工進(jìn)入了一個(gè)注重交流的時(shí)代，一個(gè)追求相對(duì)民主與開(kāi)放的管理文化的時(shí)代。
80后不能認(rèn)同70后對(duì)他們應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的評(píng)價(jià)。就像他們認(rèn)識(shí)到自己眼高手低一樣，他們認(rèn)為“迎接挑戰(zhàn)”是80后必不可少的標(biāo)簽。
在萬(wàn)科集團(tuán)，80后就占了48.7%，隨著越來(lái)越多的80后進(jìn)入職場(chǎng)，這一數(shù)據(jù)也將逐年上升。面對(duì)80后，萬(wàn)科選擇了有意識(shí)、有準(zhǔn)備地去適應(yīng)他們、引導(dǎo)他們，萬(wàn)科的成功之處，在于“80后需要什么，萬(wàn)科就給他們什么”。
“我想問(wèn)一下郁亮，你現(xiàn)在開(kāi)的是什么車(chē)？”在萬(wàn)科新動(dòng)力課程培訓(xùn)中，一個(gè)80后員工在聽(tīng)完集團(tuán)總裁郁亮談他的個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷后問(wèn)道。
“我現(xiàn)在開(kāi)的是保時(shí)捷?！碑?dāng)聽(tīng)到這個(gè)答案時(shí)，也許大多數(shù)人會(huì)想著：通過(guò)自己的努力奮斗，有一天也能開(kāi)上這樣的車(chē)。但那個(gè)員工卻提出了一個(gè)讓郁亮與人力資源部的同事都感到錯(cuò)愕的問(wèn)題：“那課后我們能不能坐你的車(chē)感受一下，在集團(tuán)總部的廣場(chǎng)兜幾個(gè)圈？”話音一落，全場(chǎng)哄笑。
郁亮當(dāng)即答應(yīng)了這個(gè)略顯出格的請(qǐng)求，這件事傳遍整個(gè)萬(wàn)科集團(tuán)，卻并沒(méi)有成為一個(gè)負(fù)面的案例。就是這件事讓萬(wàn)科的高層們開(kāi)始意識(shí)到80后的不同。會(huì)后，郁亮在與萬(wàn)科的管理層們溝通時(shí)提道：“今后你的下屬，你的客戶(hù)，甚至你的合作伙伴中，像這樣的80后會(huì)越來(lái)越多。你可以選擇回避，也可以選擇反感，你還可以選擇有意識(shí)、有準(zhǔn)備地去適應(yīng)他們或者是更積極的去引導(dǎo)他們?！?BR> 通用資質(zhì)模型引導(dǎo)80后發(fā)展方向
——80后們剛進(jìn)公司，大都不清楚自己應(yīng)該朝哪個(gè)方向發(fā)展，而通用資質(zhì)模型就像一個(gè)按圖索驥的工具。
了解80后的需求，為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，這是萬(wàn)科對(duì)80后管理的起點(diǎn)。
2000年后，萬(wàn)科將校園招聘的新鮮血液稱(chēng)為“新動(dòng)力”，他們幾乎都是80后。
進(jìn)入萬(wàn)科的新員工做的第一件事就是接受總部為期一個(gè)月的系統(tǒng)培訓(xùn)。據(jù)萬(wàn)科集團(tuán)人力資源總經(jīng)理?xiàng)顝┙榻B，新動(dòng)力培訓(xùn)的目的就是幫助80后們逐步向社會(huì)人、職業(yè)人轉(zhuǎn)變，讓他們知道，要想成為萬(wàn)科優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，需要哪些職業(yè)技能。
培訓(xùn)結(jié)束后，他們將被輸送到全國(guó)各地的子公司。每個(gè)人都會(huì)指定一個(gè)“入職引導(dǎo)人”，拿到一張卡片，上面印著萬(wàn)科人通用資質(zhì)模型的各項(xiàng)要求。80后們剛進(jìn)公司，大都不清楚自己應(yīng)該朝哪個(gè)方向發(fā)展，而通用資質(zhì)模型就像一個(gè)按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標(biāo)。據(jù)介紹，在“新動(dòng)力”的招聘中，所有結(jié)構(gòu)化的筆試、面試題目，都是基于這樣的資質(zhì)要求去設(shè)計(jì)的。而這樣的資質(zhì)模型在培訓(xùn)、考核評(píng)價(jià)中也都會(huì)用上。
80后渴望被重視、被尊重，更喜歡從事挑戰(zhàn)性的工作，這也是萬(wàn)科管理層所考慮的。“給予員工充分的信任與授權(quán)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的創(chuàng)意會(huì)讓你瞠目結(jié)舌?！必?fù)責(zé)“新動(dòng)力”培訓(xùn)的楊彥與80后員工有著頻繁的接觸，實(shí)際上很多一線公司都非常大膽地啟用一些80后，在他們就職幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)會(huì)把一些大的項(xiàng)目交給新人。
而為激發(fā)他們的積極性，萬(wàn)科還建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無(wú)邊界的跨部門(mén)小組，不同專(zhuān)業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過(guò)評(píng)估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)方式或者管理模式時(shí)，可以得到高額的獎(jiǎng)勵(lì)。通過(guò)這種方式，萬(wàn)科也嘗到不少甜頭。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達(dá)到節(jié)能的指標(biāo)，還幫公司節(jié)省了680萬(wàn)元的成本。
在萬(wàn)科，做事情似乎可以不用擔(dān)心“撈過(guò)界”，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是對(duì)公司的利益是否有益，對(duì)公司有利的就可以繼續(xù)，否則就停止。
“大雁行動(dòng)”：提供持續(xù)成長(zhǎng)的空間
——對(duì)于大多數(shù)的80后而言，當(dāng)一個(gè)平臺(tái)無(wú)法滿(mǎn)足他們不斷成長(zhǎng)的需求時(shí)，往往會(huì)義無(wú)反顧地選擇跳槽。針對(duì)這一特點(diǎn)，萬(wàn)科有自己的一套應(yīng)對(duì)方法：幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)。
在11月底舉行的中國(guó)管理學(xué)院評(píng)獎(jiǎng)創(chuàng)新論壇上，萬(wàn)科集團(tuán)人力資源總監(jiān)付凱講了一個(gè)故事，有他在莫扎特的故鄉(xiāng)奧地利參觀莫扎特的銅像時(shí)，正好碰到男高音歌唱家李雙江帶了一大幫同學(xué)去參觀。李雙江問(wèn)他的學(xué)生：想成為莫扎特這樣的大師嗎？學(xué)生們很激動(dòng)說(shuō)想。李雙江說(shuō)，我不得不告訴你們，成為莫扎特這樣的大師很難，但只要以此為目標(biāo)，經(jīng)過(guò)努力的訓(xùn)練和學(xué)習(xí)，你們都可以成為一流的音樂(lè)家。
“對(duì)于萬(wàn)科來(lái)講，我們也是秉承這樣的道理，我們也許培養(yǎng)不出像杰克。韋爾奇、比爾。蓋茨這樣的人，但只要經(jīng)過(guò)認(rèn)真的、有系統(tǒng)性的培養(yǎng)，給他們廣闊地發(fā)展空間，并幫助他們?nèi)?shí)現(xiàn)，萬(wàn)科一定會(huì)培養(yǎng)出來(lái)很多稱(chēng)職的、合格的房地產(chǎn)優(yōu)秀經(jīng)理人?！备秳P稱(chēng)。
當(dāng)一個(gè)平臺(tái)無(wú)法滿(mǎn)足他不斷成長(zhǎng)的需求時(shí)，大多數(shù)的80后會(huì)義無(wú)反顧地選擇跳槽。針對(duì)這一特點(diǎn)，萬(wàn)科有自己的一套應(yīng)對(duì)方法：幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，進(jìn)行系統(tǒng)地培養(yǎng)。
“部門(mén)經(jīng)理會(huì)給我們提建議進(jìn)行長(zhǎng)期和短期的職業(yè)規(guī)劃，幫我們分析如何更好地發(fā)展?！辈块T(mén)經(jīng)理給蘇卉的建議，是成為一個(gè)專(zhuān)業(yè)的資深投資經(jīng)理，這與她的目標(biāo)也正好吻合。
據(jù)介紹，根據(jù)業(yè)績(jī)、測(cè)評(píng)結(jié)果，新員工中表現(xiàn)出色、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人，可以進(jìn)入“大雁行動(dòng)”的培訓(xùn)計(jì)劃，作為后輩梯隊(duì)人群來(lái)儲(chǔ)備。這群人被稱(chēng)為“大雁”，他們可能是專(zhuān)業(yè)方面的好手，或是有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、有能力的人。
如果能力達(dá)到要求又有崗位空缺的話，公司就會(huì)從“大雁”中挑選合適的人培養(yǎng)為新經(jīng)理，對(duì)他們進(jìn)行一個(gè)星期培訓(xùn)后上崗。培訓(xùn)內(nèi)容與團(tuán)隊(duì)的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān)，幫助他們進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變。在新經(jīng)理工作兩三年后，萬(wàn)科會(huì)將他們集中在總部再培訓(xùn)，培養(yǎng)成資深經(jīng)理，培訓(xùn)時(shí)間變?yōu)橐荒?，?nèi)容也更為豐富。伴著這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃，在不同的階段接受相應(yīng)的訓(xùn)練與指導(dǎo)，讓員工覺(jué)得“不是被掏空，而是不斷地給自己打氣”，從而提升自己的價(jià)值。
實(shí)際上，萬(wàn)科的規(guī)模擴(kuò)張，也為員工提供了專(zhuān)業(yè)線、管理線兩種不同的發(fā)展通道，讓員工根據(jù)自己的能力和特長(zhǎng)進(jìn)行選擇。
不難看出，萬(wàn)科強(qiáng)調(diào)個(gè)人的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，他們?cè)敢獍褭C(jī)會(huì)給年輕人，也愿意為年輕人的發(fā)展付學(xué)費(fèi)。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，萬(wàn)科員工人均年培訓(xùn)時(shí)數(shù)接近60小時(shí)。從補(bǔ)習(xí)基礎(chǔ)知識(shí)到全面的經(jīng)營(yíng)管理和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，從內(nèi)部學(xué)習(xí)到內(nèi)外兼?zhèn)涞亩喾N培訓(xùn)手段，從單方面灌輸?shù)接杏?jì)劃的人才梯隊(duì)培養(yǎng)，萬(wàn)科培訓(xùn)已經(jīng)成為內(nèi)部管理的關(guān)鍵組成部分，也成為員工持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力。萬(wàn)科集團(tuán)執(zhí)行副總裁、深圳區(qū)域總經(jīng)理徐洪舸曾算過(guò)，在萬(wàn)科工作的這些年，公司為培訓(xùn)所付的學(xué)費(fèi)已經(jīng)上億元。
12種溝通渠道：不同渠道表達(dá)，尊重每個(gè)人的意見(jiàn)
——萬(wàn)科公平公正的環(huán)境、純粹簡(jiǎn)單的人際關(guān)系，正是80后所向往的企業(yè)環(huán)境與人際氛圍。
“校長(zhǎng)你看我們?cè)撛趺崔k？我現(xiàn)在談戀愛(ài)了，也想過(guò)要結(jié)婚，你說(shuō)我該怎么辦？”楊彥現(xiàn)在常常會(huì)聽(tīng)到這樣的問(wèn)題。員工在工作中產(chǎn)生感情變成男女朋友甚至談婚論嫁，這種現(xiàn)象在萬(wàn)科越來(lái)越多。
他們的憂(yōu)慮，源于萬(wàn)科從創(chuàng)立開(kāi)始就堅(jiān)持“親屬回避”的原則。萬(wàn)科規(guī)定，員工入職時(shí)要如實(shí)申報(bào)在公司內(nèi)是否有親朋好友，如果有，是誰(shuí)要說(shuō)清楚；公司也不提倡夫婦雙方同時(shí)在萬(wàn)科工作。一旦他們結(jié)婚，便意味著可能會(huì)把他們調(diào)離到不同的子公司或者不同的城市，意味著他們要分隔兩地，或者有人得離開(kāi)萬(wàn)科。
當(dāng)初王石提出這一原則，主要考慮的是要避免傳統(tǒng)企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜所帶來(lái)的管理問(wèn)題，給員工提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，讓他們憑自身的能力來(lái)獲得沒(méi)有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關(guān)系。
盡管楊彥也感到無(wú)奈，因?yàn)檫@樣的政策可能會(huì)犧牲一些很優(yōu)秀的人進(jìn)入萬(wàn)科，但從整個(gè)組織大規(guī)則來(lái)說(shuō)，正是它使得萬(wàn)科公平公正的環(huán)境、純粹簡(jiǎn)單的人際關(guān)系得以維系，而這也正是80后所向往的企業(yè)環(huán)境與人際氛圍。
為維持這一公平透明的平臺(tái)，萬(wàn)科還向外企學(xué)習(xí)，建立了以績(jī)效為導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。
在萬(wàn)科，專(zhuān)門(mén)有一個(gè)系統(tǒng)對(duì)員工進(jìn)行考核，每個(gè)季度考核，對(duì)著目標(biāo)給自己打分，然后再與上司進(jìn)行績(jī)效考核面談。一切都靠績(jī)效來(lái)證明。無(wú)論是薪酬回報(bào)還是成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，都與績(jī)效掛鉤。
“打造這樣一個(gè)平臺(tái)，王石其實(shí)是在做一個(gè)賭博，賭未來(lái)的中國(guó)無(wú)論是企業(yè)環(huán)境還是社會(huì)環(huán)境，是向著規(guī)范化、市場(chǎng)化和公平、透明這樣的方向發(fā)展的，而不是反其道而行之。如果不是朝著這個(gè)方向走，萬(wàn)科也一定走不下去。這場(chǎng)賭博從現(xiàn)在看來(lái)，萬(wàn)科也許是賭對(duì)了。因?yàn)槲覀円恢眻?jiān)持著規(guī)范化、堅(jiān)持著透明、簡(jiǎn)單?！睏顝┓治?。
也許正是這樣一個(gè)平臺(tái)，使得萬(wàn)科的員工在溝通時(shí)能相對(duì)暢通。
“整個(gè)公司的信息溝通都比較透明?！庇捎谟斜容^，曾在另外一家地產(chǎn)工作兩年的蘇卉體會(huì)深刻，別人在做什么，公司近發(fā)生什么事情，都能通過(guò)公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)等電子信息平臺(tái)了解到。同事們也樂(lè)于將問(wèn)題拋向公司的論壇。像Email已經(jīng)成為萬(wàn)科主要的工作工具。有問(wèn)題的話可以通過(guò)發(fā)郵件直接向領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)自己的意見(jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)知道后，就會(huì)召集相關(guān)的負(fù)責(zé)人，當(dāng)面溝通把事情解決掉。
“萬(wàn)科提供了12種溝通渠道，為的就是怎么樣讓溝通無(wú)障礙，怎么樣讓員工選擇他認(rèn)為安全、便利、同時(shí)又是高效的一種方式來(lái)表達(dá)自己的心聲?！奔尤肴f(wàn)科已經(jīng)10年的楊彥，親歷了萬(wàn)科快速擴(kuò)張過(guò)程中的整個(gè)人力資源管理的發(fā)展。
這12條溝通渠道已寫(xiě)入萬(wàn)科的《職員手冊(cè)》，她所關(guān)心的，是怎樣讓80后感受到公司對(duì)他們的重視。
“萬(wàn)科允許各種不同的聲音存在，也鼓勵(lì)員工提出意見(jiàn)與建議?！迸c其他的80后一樣，廣州萬(wàn)科人力資源部負(fù)責(zé)人潘樟良有自己的想法，并且敢于直言。剛開(kāi)始進(jìn)萬(wàn)科，他總會(huì)對(duì)某些問(wèn)題發(fā)表自己的看法，并發(fā)郵件給相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)。他的大膽讓領(lǐng)導(dǎo)印象深刻，此后還常常被拿出來(lái)當(dāng)談資鼓勵(lì)其他員工，因?yàn)椤皠傞_(kāi)始的大部分都是錯(cuò)的，但即使這樣下次還是敢說(shuō)。隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累，慢慢的就變成一半對(duì)一半錯(cuò)；再后來(lái)就變成對(duì)的多了。”
雖是玩笑，這多少反映了萬(wàn)科對(duì)于每個(gè)人意見(jiàn)的尊重。不管你是對(duì)是錯(cuò)，只要你對(duì)這件事情有你自己的看法，你都可以通過(guò)不同的渠道表達(dá)出來(lái)。
而在一個(gè)崗位工作兩年之后，如果本人意愿申請(qǐng)到另外一家子公司或者另一個(gè)崗位去工作，只要下家愿意要，上家就要無(wú)條件放人。在萬(wàn)科的培養(yǎng)方式中，交流輪崗是一種常用的手段。廣州萬(wàn)科人力資源部部門(mén)經(jīng)理潘樟良大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入萬(wàn)科做營(yíng)銷(xiāo)工作，一段時(shí)間后調(diào)去項(xiàng)目發(fā)展部，隨后又回到營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)一個(gè)樓盤(pán)整體的營(yíng)銷(xiāo)工作，后才轉(zhuǎn)向人力資源崗位?！拔业哪繕?biāo)是要成為一個(gè)綜合性的管理人才，從個(gè)人職業(yè)的發(fā)展要求來(lái)說(shuō)，我需要多學(xué)習(xí)多接觸不同的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。通過(guò)崗位輪換嘗試一些新的工作，和不同的上司一起工作、跟不同的伙伴一起工作，這樣帶來(lái)的收獲也會(huì)更多?！痹谌f(wàn)科，員工在不同地區(qū)、不同專(zhuān)業(yè)之間輪崗學(xué)習(xí)，有短期的雙向交流，也有長(zhǎng)期派遣的崗位輪換。
語(yǔ)出萬(wàn)科80后：
80后除了缺點(diǎn)，也有優(yōu)點(diǎn)。我們激情，也有創(chuàng)意。關(guān)鍵是公司要善于指導(dǎo)和引導(dǎo)，善于給我們機(jī)會(huì)去展示我們的才能。做好了就表?yè)P(yáng)，做得不好就批評(píng)?！げǎ▎T工關(guān)系專(zhuān)員）
在我們父輩來(lái)看，我們永遠(yuǎn)都是孩子，永遠(yuǎn)都是經(jīng)驗(yàn)比不上他們的，考慮問(wèn)題不清晰不周到。隨著時(shí)間的增長(zhǎng)，我們也會(huì)變成有經(jīng)驗(yàn)的人，我們也是隨著積累慢慢地成長(zhǎng)，承擔(dān)責(zé)任。
——潘樟良（人力資源部負(fù)責(zé)人）
萬(wàn)科HR經(jīng)理眼中的80后：
80后大的一個(gè)特點(diǎn)是，他們特別懂得展示自己。我經(jīng)常會(huì)碰到一些萬(wàn)科沒(méi)有發(fā)任何筆試通知或面試通知，卻自己找上門(mén)爭(zhēng)取機(jī)會(huì)的80后。有的甚至通過(guò)各種各樣的手段打聽(tīng)到我住在哪個(gè)房間，然后直接敲門(mén)跟我說(shuō)：“我只需要你給我十分鐘時(shí)間，否則我覺(jué)得對(duì)不起自己，也許萬(wàn)科也錯(cuò)失了一個(gè)好的人才?！?BR> 80后有一些很特別的地方，但這是需要大家彼此適應(yīng)的，不應(yīng)有先入為主的觀念。實(shí)際上他們的創(chuàng)意無(wú)窮無(wú)盡、信息渠道很寬很廣、求知欲望非常強(qiáng)烈，他們愛(ài)憎分明，不會(huì)特別圓滑世故。而且當(dāng)你給了80后足夠的信任與輔導(dǎo)教育后，他們的責(zé)任感與使命感會(huì)比我們前幾代的人更加強(qiáng)烈。多看看他們的優(yōu)點(diǎn)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)跟他們相處會(huì)變得很容易。
80后們往往不相信聽(tīng)到的東西，他們更愿意相信看到和感受到的東西，所以我覺(jué)得很關(guān)鍵的是帶他們的人是不是以身作則，是不是做得很好，真的讓他們心服口服。
80后并不是真的只顧自己，只要把道理說(shuō)清楚了，他們都很通情達(dá)理。
楊彥（萬(wàn)科集團(tuán)人力資源總經(jīng)理，被新動(dòng)力稱(chēng)為“校長(zhǎng)”）
新聞內(nèi)存
70后與80后的管理暗戰(zhàn)
80后基本上進(jìn)入了心智比較簡(jiǎn)單的一代，他們想問(wèn)題不愿很復(fù)雜、做事比較憑感覺(jué)、對(duì)說(shuō)服性與影響力權(quán)威的接受超越了法定權(quán)威與強(qiáng)制性權(quán)威，這個(gè)文化特征為比較公開(kāi)化的陽(yáng)光型管理、注重溝通的動(dòng)員型管理模式提供了機(jī)會(huì)。
從一定程度上來(lái)說(shuō)，80后員工進(jìn)入了一個(gè)注重交流的時(shí)代，一個(gè)追求相對(duì)民主與開(kāi)放的管理文化的時(shí)代。
80后不能認(rèn)同70后對(duì)他們應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的評(píng)價(jià)。就像他們認(rèn)識(shí)到自己眼高手低一樣，他們認(rèn)為“迎接挑戰(zhàn)”是80后必不可少的標(biāo)簽。