作出聘用決策，最簡(jiǎn)便的辦法就是對(duì)人選進(jìn)行權(quán)衡，然后跟著感覺(jué)走。
上述做法簡(jiǎn)單，但有風(fēng)險(xiǎn)。所謂“本能的”決策，無(wú)論它出自一個(gè)人還是一組人，總會(huì)發(fā)生偏移——這些決策通常反映出你所希望的理想狀態(tài)，而非實(shí)際情況。
成功的招聘經(jīng)理人都有其相似性，他們懷揣著某種系統(tǒng)——一套深思熟慮的計(jì)劃，對(duì)候選人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估條件作為聘用標(biāo)準(zhǔn)。能成功作出聘用決策的人，絕不會(huì)一味跟著感覺(jué)走。他們會(huì)利用、相信自己的直覺(jué)，但并不會(huì)以此作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。
客觀的判斷
在聘用流程中，你會(huì)遵循某個(gè)特定的邏輯。雖然許多過(guò)程需要猜測(cè)，但通常是有根據(jù)的猜測(cè)。對(duì)整個(gè)聘用流程的信息掌握得越充分，猜測(cè)就越接近真實(shí)情況。
通常說(shuō)來(lái)，在制定決策時(shí)，你能利用的資源是非常有限的。長(zhǎng)期以來(lái)，一個(gè)成功招聘的真理——候選人以往的工作經(jīng)驗(yàn)是推測(cè)他未來(lái)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。如果候選人在過(guò)去工作中表現(xiàn)很努力、主動(dòng)積極、具備團(tuán)隊(duì)合作精神，那么，在新的環(huán)境中也會(huì)有同樣表現(xiàn)。類(lèi)似，如果候選人在前一個(gè)工作中表現(xiàn)很失敗，你就別想他會(huì)在新的工作崗位上表現(xiàn)得精力充沛、積極向上。
這條原則通常很可靠，需要告誡的一點(diǎn)是：候選人過(guò)去的工作條件，必須同他所尋找的新工作條件極其類(lèi)似，否則，你將無(wú)從比較。但是，沒(méi)有兩家企業(yè)是完全相同的。你應(yīng)該了解的是，候選人過(guò)去的工作環(huán)境中特定的系統(tǒng)或人可能是造就他成功（或失?。┑脑颉銕缀醪豢赡茉谀愕钠髽I(yè)復(fù)制這樣的誘因。
面試印象很重要。你對(duì)候選人的面試表現(xiàn)，在作決策時(shí)總會(huì)占相當(dāng)大的分量——這點(diǎn)是可以理解的。相比從第三方獲取的信息而言，人們自然會(huì)對(duì)自己的親眼所見(jiàn)、親耳所聞要更信任。
問(wèn)題是，面試其實(shí)就是印象。你是在傾聽(tīng)候選人的回答，觀察候選人的表現(xiàn)，但是，你的先入之見(jiàn)和你的經(jīng)驗(yàn)，常常左右著你的判斷。
迄今為止，沒(méi)有人能證明候選人在面試中的非凡表現(xiàn)，同他將來(lái)在工作崗位上獲取的卓越貢獻(xiàn)有必然聯(lián)系。當(dāng)然，這種觀點(diǎn)不是讓你忽視面試中的印象，而是應(yīng)將印象融入候選人的測(cè)試結(jié)果、推薦信調(diào)查以及其他你對(duì)所收集到的候選人信息之中，幫助你形成最終的判斷。
有些人認(rèn)為測(cè)試結(jié)果很可靠，測(cè)試成績(jī)好的將來(lái)一定能成功，前提條件是測(cè)試成績(jī)不摻雜人為因素。的問(wèn)題是，有些候選人不善于面試，他們會(huì)怯場(chǎng)，面試成績(jī)必然受影響。但有些候選人很精明，他們掌握了大部分測(cè)試的出題思路，并按照思路進(jìn)行作答。因此，如果你打算在制定決策中，利用測(cè)試成績(jī)作為評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，一定要確保其有效性和合法性。
觀察候選人執(zhí)行招聘崗位的某些具體工作，是檢驗(yàn)他們能力的最可靠辦法。這就是為什么現(xiàn)今有越來(lái)越多的企業(yè)，要求候選人參與某些項(xiàng)目的具體工作的原因，企業(yè)以此作為聘用流程的一部分內(nèi)容，根據(jù)候選人的表現(xiàn)，評(píng)判他們是否符合職位的需要。
作出正確決策
錯(cuò)誤的招聘決策絕非偶然發(fā)生，回顧過(guò)去，你總能發(fā)現(xiàn)有些事本該做而沒(méi)有做。
在招聘中不能急于求成。工作壓力越大，就越有可能匆匆作出決策，急于找個(gè)新員工了事，這么做的后果，就是新招員工非該職位的人選，最終你可能會(huì)解雇他，而且還要為因解聘而引起的混亂局面負(fù)責(zé)。
需謹(jǐn)記倉(cāng)促行事帶來(lái)的隱患：這樣做會(huì)導(dǎo)致你過(guò)高估計(jì)那些實(shí)際能力有限的候選人。你可以換個(gè)做法，如先招個(gè)臨時(shí)工，以解燃眉之急，同時(shí)繼續(xù)物色人選。
為了避免出現(xiàn)遺漏，招聘應(yīng)盡可能通過(guò)交叉驗(yàn)證。大多數(shù)招聘專家都贊同這樣的觀點(diǎn)：即使你盡可能尋找不同的渠道，得到的信息也是不完全的。因此，不要只依賴一種渠道的信息，無(wú)論這些信息來(lái)自面試印象、簡(jiǎn)歷、推薦信調(diào)查、測(cè)試還是其他等。要廣撒網(wǎng)，并對(duì)候選人的任何與實(shí)際不符之處保持高度警惕。
但找人幫忙，要避免“人多壞事”癥。當(dāng)招聘一個(gè)關(guān)鍵職位時(shí)，在你作最后決定之前需要聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，但不宜參考太多人的意見(jiàn)。如果有太多的人參與，必然會(huì)你一言我一語(yǔ)，最后得到的只能是折中的結(jié)果。到頭來(lái)，你得到的不是人選，而是盡可能不得罪任何一方的尷尬結(jié)果。試著讓你的決策圈的人數(shù)控制在3～5 人，這些人要了解招聘工作的內(nèi)涵，理解企業(yè)的文化以及熟悉該職位的直屬經(jīng)理的性格和工作方式。當(dāng)你需要作最終決策時(shí)，這些人能夠幫助你進(jìn)行最后的甄選。
有時(shí)候，招聘流程會(huì)挖掘到一個(gè)“夢(mèng)寐以求”的員工——只出了一個(gè)問(wèn)題：該候選人的技能和專長(zhǎng)不符合招聘職位的聘用標(biāo)準(zhǔn)。這種情況下，的解決辦法就是，試著找找企業(yè)內(nèi)部是否有其他更合適的機(jī)會(huì)，提供給這位候選人。千萬(wàn)不要硬將“好”員工安排到“錯(cuò)誤”的崗位上，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。
盡可能不要讓自己的甄選流程，被一些無(wú)關(guān)緊要的因素所攪亂。研究顯示，雇主常常會(huì)聘用一些在面試中次序靠后的候選人，并非是他們的能力更勝一籌，而是因?yàn)楣椭鲗?duì)他們的印象更清晰。避免這種陷阱的辦法就是，將你的注意力只關(guān)注在聘用標(biāo)準(zhǔn)上。
多方聽(tīng)取意見(jiàn)
推薦人和第三方的評(píng)論很有用，也是聘用流程中必不可缺的組成部分。有選擇地從候選人以前的雇主中挑選幾位進(jìn)行溝通，能幫助你判斷哪些候選人的工作績(jī)效一貫良好，而哪些業(yè)績(jī)不佳。如果跳過(guò)上述步驟，將會(huì)增加你聘用決策的風(fēng)險(xiǎn)，并置企業(yè)于不利之地。而且，如果你能夠證實(shí)候選人的確具備他所聲明的資格證明，企業(yè)就很有可能會(huì)增加一名工作效率高、有價(jià)值的成員。如果是你負(fù)責(zé)同員工打交道，能親自進(jìn)行推薦信調(diào)查或其他調(diào)查。
如今，要想從以前的雇主那里獲得候選人的信息比較困難，因?yàn)楣椭髦?，說(shuō)多了不是，說(shuō)少了也不是，弄不好有可能為自己引來(lái)法律糾紛。結(jié)果，他們更加小心謹(jǐn)慎，避免對(duì)過(guò)去的員工及其工作經(jīng)歷作過(guò)多描述。
要想找到推薦人實(shí)在很難，為了快速完成招聘流程，人們傾向于匆匆例行推薦信調(diào)查，或繞過(guò)這一程序。如果如此重要的步驟不能正常進(jìn)行，不但優(yōu)秀的人選有可能流失到其它企業(yè)，不符合條件的候選人也有可能被招聘進(jìn)來(lái)。因此，在最終決定招聘候選人之前，對(duì)其以往的主管進(jìn)行訪問(wèn)，以獲取可靠的信息就顯得非常重要。
在一開(kāi)始，就清楚地告知候選人，企業(yè)將會(huì)對(duì)他們的背景進(jìn)行調(diào)查。只要推薦信調(diào)查與工作有關(guān)，并且不涉及任何歧視，都是完全合法的。如果你明確地告訴候選人，這些調(diào)查將有助于確保候選人在面試中的回答都是真實(shí)可靠的，特別是在面試之初就說(shuō)明，“如果我們對(duì)你感興趣，而你也對(duì)我們感興趣的話，我們將進(jìn)行推薦信調(diào)查?！?BR> 如果你招聘的員工將來(lái)直接為你工作，你應(yīng)該自己進(jìn)行推薦信調(diào)查。招聘經(jīng)理委派其他人或助手進(jìn)行調(diào)查，不管他們的工作多么仔細(xì)縝密，得出的結(jié)論，始終不如招聘經(jīng)理人自己得來(lái)的可靠。而且，在調(diào)查時(shí)，訪問(wèn)與自己級(jí)別相同的人，不但能增進(jìn)雙方的交情，也有助于對(duì)方能夠真實(shí)、詳細(xì)地提供候選人的信息。如果你實(shí)在沒(méi)有時(shí)間完成全部的工作，可以考慮將部分的工作分配給盡責(zé)的同事。
在面試過(guò)程中，詢問(wèn)候選人關(guān)于前任雇主對(duì)他們的看法，可以根據(jù)候選人回答的內(nèi)容，找到能同其前任雇主進(jìn)行溝通的話題，以便打開(kāi)話匣，使他的前任雇主能對(duì)你暢所欲言。也許你得到的是不完全坦率的回答，但總可以得到有價(jià)值的評(píng)論和一些深入的見(jiàn)地。
記住，不要只依賴候選人提供的推薦信，它的價(jià)值實(shí)屬有限。由于辭退員工是敏感的事，許多推薦信是在解除勞動(dòng)關(guān)系時(shí)準(zhǔn)備的，因此，盡管員工有什么不好的方面，雇主還是盡量往好的方面寫(xiě)。
往候選人以前工作過(guò)的企業(yè)發(fā)函或發(fā)送電子郵件也不甚有效。即使推薦人有回應(yīng)，他們絕對(duì)不可能毫無(wú)保留地寫(xiě)下來(lái)；而能夠回應(yīng)的企業(yè)也大多不會(huì)準(zhǔn)時(shí)，這將極大地增加你失去一名優(yōu)秀的潛在員工的機(jī)會(huì)。同推薦人溝通的方法是打電話，使得你能夠在對(duì)方回復(fù)某個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)，及時(shí)提出你對(duì)其回復(fù)不解的問(wèn)題，從而進(jìn)一步得到確認(rèn)。
進(jìn)行推薦信調(diào)查的方法很多，你可以通過(guò)你的朋友圈或熟人——那些對(duì)候選人掌握第一手資料的人，從他們口中獲取信息，他們一般不會(huì)像候選人的前任雇主那樣的不情愿，反而會(huì)愿意直言相告。但是，要站在公平的角度看問(wèn)題，如果你從朋友那里得到有關(guān)候選人不好的看法，要試著從其他渠道進(jìn)行確認(rèn)，從而確保你所得到的信息不是某個(gè)人的片面之言。
上述做法簡(jiǎn)單，但有風(fēng)險(xiǎn)。所謂“本能的”決策，無(wú)論它出自一個(gè)人還是一組人，總會(huì)發(fā)生偏移——這些決策通常反映出你所希望的理想狀態(tài)，而非實(shí)際情況。
成功的招聘經(jīng)理人都有其相似性，他們懷揣著某種系統(tǒng)——一套深思熟慮的計(jì)劃，對(duì)候選人的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行評(píng)估，并將評(píng)估條件作為聘用標(biāo)準(zhǔn)。能成功作出聘用決策的人，絕不會(huì)一味跟著感覺(jué)走。他們會(huì)利用、相信自己的直覺(jué)，但并不會(huì)以此作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。
客觀的判斷
在聘用流程中，你會(huì)遵循某個(gè)特定的邏輯。雖然許多過(guò)程需要猜測(cè)，但通常是有根據(jù)的猜測(cè)。對(duì)整個(gè)聘用流程的信息掌握得越充分，猜測(cè)就越接近真實(shí)情況。
通常說(shuō)來(lái)，在制定決策時(shí)，你能利用的資源是非常有限的。長(zhǎng)期以來(lái)，一個(gè)成功招聘的真理——候選人以往的工作經(jīng)驗(yàn)是推測(cè)他未來(lái)業(yè)績(jī)的指標(biāo)。如果候選人在過(guò)去工作中表現(xiàn)很努力、主動(dòng)積極、具備團(tuán)隊(duì)合作精神，那么，在新的環(huán)境中也會(huì)有同樣表現(xiàn)。類(lèi)似，如果候選人在前一個(gè)工作中表現(xiàn)很失敗，你就別想他會(huì)在新的工作崗位上表現(xiàn)得精力充沛、積極向上。
這條原則通常很可靠，需要告誡的一點(diǎn)是：候選人過(guò)去的工作條件，必須同他所尋找的新工作條件極其類(lèi)似，否則，你將無(wú)從比較。但是，沒(méi)有兩家企業(yè)是完全相同的。你應(yīng)該了解的是，候選人過(guò)去的工作環(huán)境中特定的系統(tǒng)或人可能是造就他成功（或失?。┑脑颉銕缀醪豢赡茉谀愕钠髽I(yè)復(fù)制這樣的誘因。
面試印象很重要。你對(duì)候選人的面試表現(xiàn)，在作決策時(shí)總會(huì)占相當(dāng)大的分量——這點(diǎn)是可以理解的。相比從第三方獲取的信息而言，人們自然會(huì)對(duì)自己的親眼所見(jiàn)、親耳所聞要更信任。
問(wèn)題是，面試其實(shí)就是印象。你是在傾聽(tīng)候選人的回答，觀察候選人的表現(xiàn)，但是，你的先入之見(jiàn)和你的經(jīng)驗(yàn)，常常左右著你的判斷。
迄今為止，沒(méi)有人能證明候選人在面試中的非凡表現(xiàn)，同他將來(lái)在工作崗位上獲取的卓越貢獻(xiàn)有必然聯(lián)系。當(dāng)然，這種觀點(diǎn)不是讓你忽視面試中的印象，而是應(yīng)將印象融入候選人的測(cè)試結(jié)果、推薦信調(diào)查以及其他你對(duì)所收集到的候選人信息之中，幫助你形成最終的判斷。
有些人認(rèn)為測(cè)試結(jié)果很可靠，測(cè)試成績(jī)好的將來(lái)一定能成功，前提條件是測(cè)試成績(jī)不摻雜人為因素。的問(wèn)題是，有些候選人不善于面試，他們會(huì)怯場(chǎng)，面試成績(jī)必然受影響。但有些候選人很精明，他們掌握了大部分測(cè)試的出題思路，并按照思路進(jìn)行作答。因此，如果你打算在制定決策中，利用測(cè)試成績(jī)作為評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，一定要確保其有效性和合法性。
觀察候選人執(zhí)行招聘崗位的某些具體工作，是檢驗(yàn)他們能力的最可靠辦法。這就是為什么現(xiàn)今有越來(lái)越多的企業(yè)，要求候選人參與某些項(xiàng)目的具體工作的原因，企業(yè)以此作為聘用流程的一部分內(nèi)容，根據(jù)候選人的表現(xiàn)，評(píng)判他們是否符合職位的需要。
作出正確決策
錯(cuò)誤的招聘決策絕非偶然發(fā)生，回顧過(guò)去，你總能發(fā)現(xiàn)有些事本該做而沒(méi)有做。
在招聘中不能急于求成。工作壓力越大，就越有可能匆匆作出決策，急于找個(gè)新員工了事，這么做的后果，就是新招員工非該職位的人選，最終你可能會(huì)解雇他，而且還要為因解聘而引起的混亂局面負(fù)責(zé)。
需謹(jǐn)記倉(cāng)促行事帶來(lái)的隱患：這樣做會(huì)導(dǎo)致你過(guò)高估計(jì)那些實(shí)際能力有限的候選人。你可以換個(gè)做法，如先招個(gè)臨時(shí)工，以解燃眉之急，同時(shí)繼續(xù)物色人選。
為了避免出現(xiàn)遺漏，招聘應(yīng)盡可能通過(guò)交叉驗(yàn)證。大多數(shù)招聘專家都贊同這樣的觀點(diǎn)：即使你盡可能尋找不同的渠道，得到的信息也是不完全的。因此，不要只依賴一種渠道的信息，無(wú)論這些信息來(lái)自面試印象、簡(jiǎn)歷、推薦信調(diào)查、測(cè)試還是其他等。要廣撒網(wǎng)，并對(duì)候選人的任何與實(shí)際不符之處保持高度警惕。
但找人幫忙，要避免“人多壞事”癥。當(dāng)招聘一個(gè)關(guān)鍵職位時(shí)，在你作最后決定之前需要聽(tīng)取他人的意見(jiàn)，但不宜參考太多人的意見(jiàn)。如果有太多的人參與，必然會(huì)你一言我一語(yǔ)，最后得到的只能是折中的結(jié)果。到頭來(lái)，你得到的不是人選，而是盡可能不得罪任何一方的尷尬結(jié)果。試著讓你的決策圈的人數(shù)控制在3～5 人，這些人要了解招聘工作的內(nèi)涵，理解企業(yè)的文化以及熟悉該職位的直屬經(jīng)理的性格和工作方式。當(dāng)你需要作最終決策時(shí)，這些人能夠幫助你進(jìn)行最后的甄選。
有時(shí)候，招聘流程會(huì)挖掘到一個(gè)“夢(mèng)寐以求”的員工——只出了一個(gè)問(wèn)題：該候選人的技能和專長(zhǎng)不符合招聘職位的聘用標(biāo)準(zhǔn)。這種情況下，的解決辦法就是，試著找找企業(yè)內(nèi)部是否有其他更合適的機(jī)會(huì)，提供給這位候選人。千萬(wàn)不要硬將“好”員工安排到“錯(cuò)誤”的崗位上，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。
盡可能不要讓自己的甄選流程，被一些無(wú)關(guān)緊要的因素所攪亂。研究顯示，雇主常常會(huì)聘用一些在面試中次序靠后的候選人，并非是他們的能力更勝一籌，而是因?yàn)楣椭鲗?duì)他們的印象更清晰。避免這種陷阱的辦法就是，將你的注意力只關(guān)注在聘用標(biāo)準(zhǔn)上。
多方聽(tīng)取意見(jiàn)
推薦人和第三方的評(píng)論很有用，也是聘用流程中必不可缺的組成部分。有選擇地從候選人以前的雇主中挑選幾位進(jìn)行溝通，能幫助你判斷哪些候選人的工作績(jī)效一貫良好，而哪些業(yè)績(jī)不佳。如果跳過(guò)上述步驟，將會(huì)增加你聘用決策的風(fēng)險(xiǎn)，并置企業(yè)于不利之地。而且，如果你能夠證實(shí)候選人的確具備他所聲明的資格證明，企業(yè)就很有可能會(huì)增加一名工作效率高、有價(jià)值的成員。如果是你負(fù)責(zé)同員工打交道，能親自進(jìn)行推薦信調(diào)查或其他調(diào)查。
如今，要想從以前的雇主那里獲得候選人的信息比較困難，因?yàn)楣椭髦?，說(shuō)多了不是，說(shuō)少了也不是，弄不好有可能為自己引來(lái)法律糾紛。結(jié)果，他們更加小心謹(jǐn)慎，避免對(duì)過(guò)去的員工及其工作經(jīng)歷作過(guò)多描述。
要想找到推薦人實(shí)在很難，為了快速完成招聘流程，人們傾向于匆匆例行推薦信調(diào)查，或繞過(guò)這一程序。如果如此重要的步驟不能正常進(jìn)行，不但優(yōu)秀的人選有可能流失到其它企業(yè)，不符合條件的候選人也有可能被招聘進(jìn)來(lái)。因此，在最終決定招聘候選人之前，對(duì)其以往的主管進(jìn)行訪問(wèn)，以獲取可靠的信息就顯得非常重要。
在一開(kāi)始，就清楚地告知候選人，企業(yè)將會(huì)對(duì)他們的背景進(jìn)行調(diào)查。只要推薦信調(diào)查與工作有關(guān)，并且不涉及任何歧視，都是完全合法的。如果你明確地告訴候選人，這些調(diào)查將有助于確保候選人在面試中的回答都是真實(shí)可靠的，特別是在面試之初就說(shuō)明，“如果我們對(duì)你感興趣，而你也對(duì)我們感興趣的話，我們將進(jìn)行推薦信調(diào)查?！?BR> 如果你招聘的員工將來(lái)直接為你工作，你應(yīng)該自己進(jìn)行推薦信調(diào)查。招聘經(jīng)理委派其他人或助手進(jìn)行調(diào)查，不管他們的工作多么仔細(xì)縝密，得出的結(jié)論，始終不如招聘經(jīng)理人自己得來(lái)的可靠。而且，在調(diào)查時(shí)，訪問(wèn)與自己級(jí)別相同的人，不但能增進(jìn)雙方的交情，也有助于對(duì)方能夠真實(shí)、詳細(xì)地提供候選人的信息。如果你實(shí)在沒(méi)有時(shí)間完成全部的工作，可以考慮將部分的工作分配給盡責(zé)的同事。
在面試過(guò)程中，詢問(wèn)候選人關(guān)于前任雇主對(duì)他們的看法，可以根據(jù)候選人回答的內(nèi)容，找到能同其前任雇主進(jìn)行溝通的話題，以便打開(kāi)話匣，使他的前任雇主能對(duì)你暢所欲言。也許你得到的是不完全坦率的回答，但總可以得到有價(jià)值的評(píng)論和一些深入的見(jiàn)地。
記住，不要只依賴候選人提供的推薦信，它的價(jià)值實(shí)屬有限。由于辭退員工是敏感的事，許多推薦信是在解除勞動(dòng)關(guān)系時(shí)準(zhǔn)備的，因此，盡管員工有什么不好的方面，雇主還是盡量往好的方面寫(xiě)。
往候選人以前工作過(guò)的企業(yè)發(fā)函或發(fā)送電子郵件也不甚有效。即使推薦人有回應(yīng)，他們絕對(duì)不可能毫無(wú)保留地寫(xiě)下來(lái)；而能夠回應(yīng)的企業(yè)也大多不會(huì)準(zhǔn)時(shí)，這將極大地增加你失去一名優(yōu)秀的潛在員工的機(jī)會(huì)。同推薦人溝通的方法是打電話，使得你能夠在對(duì)方回復(fù)某個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題時(shí)，及時(shí)提出你對(duì)其回復(fù)不解的問(wèn)題，從而進(jìn)一步得到確認(rèn)。
進(jìn)行推薦信調(diào)查的方法很多，你可以通過(guò)你的朋友圈或熟人——那些對(duì)候選人掌握第一手資料的人，從他們口中獲取信息，他們一般不會(huì)像候選人的前任雇主那樣的不情愿，反而會(huì)愿意直言相告。但是，要站在公平的角度看問(wèn)題，如果你從朋友那里得到有關(guān)候選人不好的看法，要試著從其他渠道進(jìn)行確認(rèn)，從而確保你所得到的信息不是某個(gè)人的片面之言。