以正常的3PL更換演變成一場總倉斷貨風(fēng)波，外資物流公司在中國鬧出的笑話絕非偶然。
聯(lián)合利華遇到麻煩了。從10月1日開始，聯(lián)合利華的上?？倐}就無法配出貨來，截至記者發(fā)稿時，事情依然沒有起色。
這座位于上海長橋物流基地的倉庫，負(fù)責(zé)聯(lián)合利華整個華東區(qū)的食品配送，上海區(qū)域的日化產(chǎn)品也是從該庫發(fā)出。問題出在倉庫管理者的更換上，在聯(lián)合利華最近的一次招投標(biāo)之后，法國弗瑪物流公司 （FMlogistics）取代了此前負(fù)責(zé)此合同物流項目的DHL-EXEL，接手了倉庫管理。
據(jù)知情人士透露， “在接手的第一天，就頻繁出現(xiàn)了揀貨錯誤”，而在新的貨物入庫后，更出現(xiàn)了庫存混亂的問題。
原因之一：RDC故障
弗瑪物流并非等閑之輩，它在歐洲排名前五，年營業(yè)額達(dá)40億歐元。弗瑪物流進(jìn)入中國市場不久，這一次和聯(lián)合利華合作，僅僅是拿上海倉庫小試身手。
一位曾在聯(lián)合利華任職的人士對此有些驚訝： “供應(yīng)商更換都會出些問題，但這一次并未涉及遷庫，混亂時間持續(xù)得太長了?！彼J(rèn)為，如果繼續(xù)此種情況，一個月后負(fù)責(zé)該項目的主管位置將岌岌可危。
知情人士透露，DHL-EXEL把倉庫操作人員調(diào)走，而弗瑪物流新招入的人對產(chǎn)品并不熟悉，是導(dǎo)致交接混亂的主要原因。
“有的員工在揀貨時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品明明外表相同，但其實不是同一個SKU（庫存量單位)，從而導(dǎo)致錯漏。”此外，不同產(chǎn)品有不同的配送方法，有的是按SKU全部取出，然后依照訂單分揀；有的則是按照訂單直接取貨，一旦流程疏漏，就是全盤混亂。 “箱數(shù)給錯了都是問題，”這位人士說，“如果立馬更改，立體庫會增加操作難度，客戶的訂單也不等人！”
聯(lián)合利華上海倉庫并沒有WMS系統(tǒng)，而是使用一套ERP系統(tǒng)，如果員工對操作不熟，繁多的系統(tǒng)功能只能給出錯誤導(dǎo)向，無異于火上澆油。而一旦倉庫內(nèi)部混亂，配錯的訂單會被超市退回，造成損失不說，按照預(yù)定時間接貨的車隊計劃就會全盤打亂。實際上，熟悉產(chǎn)品運(yùn)送線路規(guī)程，能高效率的完成任務(wù)的車隊只有那么幾家，當(dāng)他們不再等候，而去接其他貨物時，再往回招就困難了。
十一前后，聯(lián)合利華上?？倐}終于斷貨。聯(lián)合利華物流經(jīng)理James每天都會在長橋倉庫熬到一、兩點(diǎn)。而聯(lián)合利華內(nèi)部對弗瑪物流的信任度也下降到了冰點(diǎn)。
10月17日下午3時許，記者來到長橋物流基地，看到聯(lián)合利華倉庫的操作平臺上堆放著成件的食品，操作人員正拿著名單一一核對。平臺前停著兩臺小型貨車，均沒有要裝貨的意思。
知情人士透露，從10月7日開始，華東地區(qū)的大批貨物已由聯(lián)合利華合肥倉和廣州倉做長線補(bǔ)給，而南京倉也不久前開始發(fā)貨。但遠(yuǎn)水仍難解近火，這是因為各地的運(yùn)輸商無法做到長線落地，外地司機(jī)對上海市內(nèi)配送又不熟。
聯(lián)合利華食品每月有20個億的銷售額。 “華東區(qū)的貨物差不多一半是從這個倉庫里走的。”知情人士表示。他撥著指頭算，應(yīng)急人員調(diào)撥、倉庫成本、運(yùn)輸成本、買場方面的違約費(fèi)、重新進(jìn)場費(fèi)等等， “而最關(guān)鍵的是，直接銷售損失和顧客的信任度?！痹谒磥?，讓熱心購買的顧客找不到商品是對品牌美譽(yù)度的戕害。
眾人都在掐表計算上海倉的恢復(fù)時間，據(jù)了解，弗瑪物流已經(jīng)辭退了3個倉庫管理人員，而聯(lián)合利華各倉庫的操作人員也緊急往上海調(diào)集。
原因之二：人員倒錯
僅僅是一個倉庫的操作，何以讓弗瑪物流應(yīng)付得如此狼狽？據(jù)知情人士透露，作為聯(lián)合利華華東區(qū)的老供應(yīng)商，DHL-EXEL覺得聯(lián)合利華給的價格過低，他們曾數(shù)次要求把聯(lián)合利華的區(qū)域倉庫由長橋搬至自己的奉賢倉儲基地，這樣可以降低管理成本。但幾次提交方案均被聯(lián)合利華駁回。恰在此時，弗瑪物流趁虛而入。此前，憑借總公司和聯(lián)合利華高層的良好關(guān)系，弗瑪物流已經(jīng)得到了一些線路上的運(yùn)輸訂單。
這一次，弗瑪物流終于爭取到了上海倉庫的操作權(quán)，但兩家供應(yīng)商在交接過程并不順利。DHL-EXEL并沒有給弗瑪物流留下倉庫操作的熟手。而自視擁有管倉經(jīng)驗的弗瑪物流，也沒有事先把新招人員送到倉庫進(jìn)行觀摩和模擬操作。此前，弗瑪物流在中國并沒有多少操作經(jīng)驗，中層管理人員對聯(lián)合利華的產(chǎn)品和系統(tǒng)也談不上熟悉，更不要談對本土車隊和賣場游戲規(guī)則的了解了。
“熟悉流程的倉管是最重要的，他們看一眼訂單就知道這批產(chǎn)品該用多大車裝。在應(yīng)急時，更能妥善梳理業(yè)務(wù)，安排人員定崗?！睋?jù)內(nèi)部人士透露，當(dāng)年DHL-EXEL從IDS手中接下聯(lián)合利華上海倉時，就聰明地在事前準(zhǔn)備了三個月，而且把IDS的倉庫管理人員都留了下來。這位人士透露：“IDS雖然不做聯(lián)合利華中國區(qū)的業(yè)務(wù)，但在亞太區(qū)兩家還有廣泛的合作，在交接中也很積極配合?！痹谶@種情況下，DHL-EXEL在接手第一天，就把各項KPI控制在99%以上。
同樣，林孚克斯物流公司在接手聯(lián)合利華北京倉庫時，也遇到過類似問題。一夜之間，把倉庫操作人員從20多人增加到60多人，才勉強(qiáng)渡過難關(guān)。
不巧的是，就在弗瑪物流接手總倉的時候，聯(lián)合利華也遇到了麻煩。倉庫易手前，甲方負(fù)責(zé)的倉庫經(jīng)理突然休了病假。取而代之的是從合肥基地調(diào)過來的一位同行，該人士對供應(yīng)商、車隊、本公司的銷售團(tuán)隊的了解明顯不如被替代者。
對于目前的尷尬局面，一位內(nèi)部人士表示，在發(fā)現(xiàn)甲方管理人員薄弱的情況下，物流主管應(yīng)該未雨綢繆，從聯(lián)合利華全國10來個人的物流管理者中，抽調(diào)人員組成臨時管理小組做決策。
另一位內(nèi)部人士則表示，當(dāng)下在中國，還沒有一家第三方能強(qiáng)大到不經(jīng)甲方協(xié)調(diào)就能順利接受項目。所以在甲方團(tuán)隊中應(yīng)該保留兩三個儲運(yùn)實操人員，以保證在乙方不受控制時，隨時可以支持業(yè)務(wù)運(yùn)作。遺憾的是聯(lián)合利華的團(tuán)隊中，現(xiàn)今并沒有這個設(shè)置。
原因解析：方案缺失？
“應(yīng)急計劃應(yīng)該事先做好，在這個事件中，節(jié)假日里就應(yīng)該開始跨區(qū)域調(diào)貨，而不是等到10月7日之后?！币晃豢煜饭镜奈锪骺偙O(jiān)說。他認(rèn)為在事故發(fā)生后，物流經(jīng)理就應(yīng)該和供應(yīng)商詳細(xì)交涉并去倉庫和實操人員交談，對什么時候能恢復(fù)供應(yīng)做到心中有數(shù)，并迅速啟動應(yīng)急計劃。
“比如計劃一是弗瑪物流要調(diào)整停當(dāng)需要兩周；計劃二是把DHL-EXEL返聘回來，但需要增加一倍的傭金；計劃三是請其他供應(yīng)商如寶供派遣操作團(tuán)隊介入，交換條件是繼續(xù)給業(yè)務(wù)，時間則需要一周半?！鄙鲜鋈耸拷ㄗh，不僅可實施的方案需要拿幾個，針對老板選擇的方案也要做兩手準(zhǔn)備。 “在短期解燃眉之急，從長期來看則是審視供應(yīng)商的能力，以及倉庫各項指標(biāo)的持久保證。”
“James現(xiàn)在再去倉庫耗著，作用就不大了。”另一位甲方物流經(jīng)理認(rèn)為， “他需要頂著壓力搞關(guān)系了?！彼傅母汴P(guān)系，是帶著承擔(dān)風(fēng)險的意識，協(xié)調(diào)鏈條上的各個部門，讓損失降到最低。 “比如在倉庫機(jī)能初步恢復(fù)時，立刻找到愿意出手相助的運(yùn)輸商，這個時候在圈子里的人脈就變得非常重要了?！?BR> “遇到庫存混亂的情況，找一家民營物流通常更容易解決。”一位擁有十幾年零售物流經(jīng)驗的咨詢?nèi)耸扛嬖V記者， “他們通常會完全遵照甲方的意見，要它換人就立馬換；要求上系統(tǒng)，它也會言聽計從。它的物流經(jīng)理和甲方庫管坐在一起徹夜研究方案是常事。再加上對終端市場的了解，它通常能更快地做好配套工作?！?BR> 同樣的情況，如果換成為沃爾瑪和家樂福配送貨物的成協(xié)物流或者利豐物流，說不定一天就能挽回局面。而外資企業(yè)體系龐大，決策效率低，人員流動大，應(yīng)變突發(fā)狀況時，還容易固執(zhí)己見。不過，這些靈活的民營企業(yè)也許根本入不了一些大型快消品和零售企業(yè)的法眼。 “從長遠(yuǎn)來看，民營企業(yè)因為人員素質(zhì)和操作經(jīng)驗所限，在解決問題、快速成長后通常遇到天花板?！边@位咨詢?nèi)耸空f到， “外資則是慢熱型的，初期磨合需要時間，但隨后就配合你的進(jìn)度一起成長。”
而在現(xiàn)今的頻繁招投標(biāo)中，民營企業(yè)開始喪失了全力解決問題的信心，更多的做一些短期行為。而外資企業(yè)也可能會碰到磨合許久，卻在一朝被棄用的尷尬。這讓他們不由自主地喪失了各自的優(yōu)勢，甲方企業(yè)更是因此左支右絀，損失巨大。為了節(jié)約成本而進(jìn)行一年一次的招投標(biāo)，最后有可能適得其反。 “培養(yǎng)和 ‘恐嚇’誰是更佳的選擇？”這位人士反問道。
聯(lián)合利華遇到麻煩了。從10月1日開始，聯(lián)合利華的上?？倐}就無法配出貨來，截至記者發(fā)稿時，事情依然沒有起色。
這座位于上海長橋物流基地的倉庫，負(fù)責(zé)聯(lián)合利華整個華東區(qū)的食品配送，上海區(qū)域的日化產(chǎn)品也是從該庫發(fā)出。問題出在倉庫管理者的更換上，在聯(lián)合利華最近的一次招投標(biāo)之后，法國弗瑪物流公司 （FMlogistics）取代了此前負(fù)責(zé)此合同物流項目的DHL-EXEL，接手了倉庫管理。
據(jù)知情人士透露， “在接手的第一天，就頻繁出現(xiàn)了揀貨錯誤”，而在新的貨物入庫后，更出現(xiàn)了庫存混亂的問題。
原因之一：RDC故障
弗瑪物流并非等閑之輩，它在歐洲排名前五，年營業(yè)額達(dá)40億歐元。弗瑪物流進(jìn)入中國市場不久，這一次和聯(lián)合利華合作，僅僅是拿上海倉庫小試身手。
一位曾在聯(lián)合利華任職的人士對此有些驚訝： “供應(yīng)商更換都會出些問題，但這一次并未涉及遷庫，混亂時間持續(xù)得太長了?！彼J(rèn)為，如果繼續(xù)此種情況，一個月后負(fù)責(zé)該項目的主管位置將岌岌可危。
知情人士透露，DHL-EXEL把倉庫操作人員調(diào)走，而弗瑪物流新招入的人對產(chǎn)品并不熟悉，是導(dǎo)致交接混亂的主要原因。
“有的員工在揀貨時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品明明外表相同，但其實不是同一個SKU（庫存量單位)，從而導(dǎo)致錯漏。”此外，不同產(chǎn)品有不同的配送方法，有的是按SKU全部取出，然后依照訂單分揀；有的則是按照訂單直接取貨，一旦流程疏漏，就是全盤混亂。 “箱數(shù)給錯了都是問題，”這位人士說，“如果立馬更改，立體庫會增加操作難度，客戶的訂單也不等人！”
聯(lián)合利華上海倉庫并沒有WMS系統(tǒng)，而是使用一套ERP系統(tǒng)，如果員工對操作不熟，繁多的系統(tǒng)功能只能給出錯誤導(dǎo)向，無異于火上澆油。而一旦倉庫內(nèi)部混亂，配錯的訂單會被超市退回，造成損失不說，按照預(yù)定時間接貨的車隊計劃就會全盤打亂。實際上，熟悉產(chǎn)品運(yùn)送線路規(guī)程，能高效率的完成任務(wù)的車隊只有那么幾家，當(dāng)他們不再等候，而去接其他貨物時，再往回招就困難了。
十一前后，聯(lián)合利華上?？倐}終于斷貨。聯(lián)合利華物流經(jīng)理James每天都會在長橋倉庫熬到一、兩點(diǎn)。而聯(lián)合利華內(nèi)部對弗瑪物流的信任度也下降到了冰點(diǎn)。
10月17日下午3時許，記者來到長橋物流基地，看到聯(lián)合利華倉庫的操作平臺上堆放著成件的食品，操作人員正拿著名單一一核對。平臺前停著兩臺小型貨車，均沒有要裝貨的意思。
知情人士透露，從10月7日開始，華東地區(qū)的大批貨物已由聯(lián)合利華合肥倉和廣州倉做長線補(bǔ)給，而南京倉也不久前開始發(fā)貨。但遠(yuǎn)水仍難解近火，這是因為各地的運(yùn)輸商無法做到長線落地，外地司機(jī)對上海市內(nèi)配送又不熟。
聯(lián)合利華食品每月有20個億的銷售額。 “華東區(qū)的貨物差不多一半是從這個倉庫里走的。”知情人士表示。他撥著指頭算，應(yīng)急人員調(diào)撥、倉庫成本、運(yùn)輸成本、買場方面的違約費(fèi)、重新進(jìn)場費(fèi)等等， “而最關(guān)鍵的是，直接銷售損失和顧客的信任度?！痹谒磥?，讓熱心購買的顧客找不到商品是對品牌美譽(yù)度的戕害。
眾人都在掐表計算上海倉的恢復(fù)時間，據(jù)了解，弗瑪物流已經(jīng)辭退了3個倉庫管理人員，而聯(lián)合利華各倉庫的操作人員也緊急往上海調(diào)集。
原因之二：人員倒錯
僅僅是一個倉庫的操作，何以讓弗瑪物流應(yīng)付得如此狼狽？據(jù)知情人士透露，作為聯(lián)合利華華東區(qū)的老供應(yīng)商，DHL-EXEL覺得聯(lián)合利華給的價格過低，他們曾數(shù)次要求把聯(lián)合利華的區(qū)域倉庫由長橋搬至自己的奉賢倉儲基地，這樣可以降低管理成本。但幾次提交方案均被聯(lián)合利華駁回。恰在此時，弗瑪物流趁虛而入。此前，憑借總公司和聯(lián)合利華高層的良好關(guān)系，弗瑪物流已經(jīng)得到了一些線路上的運(yùn)輸訂單。
這一次，弗瑪物流終于爭取到了上海倉庫的操作權(quán)，但兩家供應(yīng)商在交接過程并不順利。DHL-EXEL并沒有給弗瑪物流留下倉庫操作的熟手。而自視擁有管倉經(jīng)驗的弗瑪物流，也沒有事先把新招人員送到倉庫進(jìn)行觀摩和模擬操作。此前，弗瑪物流在中國并沒有多少操作經(jīng)驗，中層管理人員對聯(lián)合利華的產(chǎn)品和系統(tǒng)也談不上熟悉，更不要談對本土車隊和賣場游戲規(guī)則的了解了。
“熟悉流程的倉管是最重要的，他們看一眼訂單就知道這批產(chǎn)品該用多大車裝。在應(yīng)急時，更能妥善梳理業(yè)務(wù)，安排人員定崗?！睋?jù)內(nèi)部人士透露，當(dāng)年DHL-EXEL從IDS手中接下聯(lián)合利華上海倉時，就聰明地在事前準(zhǔn)備了三個月，而且把IDS的倉庫管理人員都留了下來。這位人士透露：“IDS雖然不做聯(lián)合利華中國區(qū)的業(yè)務(wù)，但在亞太區(qū)兩家還有廣泛的合作，在交接中也很積極配合?！痹谶@種情況下，DHL-EXEL在接手第一天，就把各項KPI控制在99%以上。
同樣，林孚克斯物流公司在接手聯(lián)合利華北京倉庫時，也遇到過類似問題。一夜之間，把倉庫操作人員從20多人增加到60多人，才勉強(qiáng)渡過難關(guān)。
不巧的是，就在弗瑪物流接手總倉的時候，聯(lián)合利華也遇到了麻煩。倉庫易手前，甲方負(fù)責(zé)的倉庫經(jīng)理突然休了病假。取而代之的是從合肥基地調(diào)過來的一位同行，該人士對供應(yīng)商、車隊、本公司的銷售團(tuán)隊的了解明顯不如被替代者。
對于目前的尷尬局面，一位內(nèi)部人士表示，在發(fā)現(xiàn)甲方管理人員薄弱的情況下，物流主管應(yīng)該未雨綢繆，從聯(lián)合利華全國10來個人的物流管理者中，抽調(diào)人員組成臨時管理小組做決策。
另一位內(nèi)部人士則表示，當(dāng)下在中國，還沒有一家第三方能強(qiáng)大到不經(jīng)甲方協(xié)調(diào)就能順利接受項目。所以在甲方團(tuán)隊中應(yīng)該保留兩三個儲運(yùn)實操人員，以保證在乙方不受控制時，隨時可以支持業(yè)務(wù)運(yùn)作。遺憾的是聯(lián)合利華的團(tuán)隊中，現(xiàn)今并沒有這個設(shè)置。
原因解析：方案缺失？
“應(yīng)急計劃應(yīng)該事先做好，在這個事件中，節(jié)假日里就應(yīng)該開始跨區(qū)域調(diào)貨，而不是等到10月7日之后?！币晃豢煜饭镜奈锪骺偙O(jiān)說。他認(rèn)為在事故發(fā)生后，物流經(jīng)理就應(yīng)該和供應(yīng)商詳細(xì)交涉并去倉庫和實操人員交談，對什么時候能恢復(fù)供應(yīng)做到心中有數(shù)，并迅速啟動應(yīng)急計劃。
“比如計劃一是弗瑪物流要調(diào)整停當(dāng)需要兩周；計劃二是把DHL-EXEL返聘回來，但需要增加一倍的傭金；計劃三是請其他供應(yīng)商如寶供派遣操作團(tuán)隊介入，交換條件是繼續(xù)給業(yè)務(wù)，時間則需要一周半?！鄙鲜鋈耸拷ㄗh，不僅可實施的方案需要拿幾個，針對老板選擇的方案也要做兩手準(zhǔn)備。 “在短期解燃眉之急，從長期來看則是審視供應(yīng)商的能力，以及倉庫各項指標(biāo)的持久保證。”
“James現(xiàn)在再去倉庫耗著，作用就不大了。”另一位甲方物流經(jīng)理認(rèn)為， “他需要頂著壓力搞關(guān)系了?！彼傅母汴P(guān)系，是帶著承擔(dān)風(fēng)險的意識，協(xié)調(diào)鏈條上的各個部門，讓損失降到最低。 “比如在倉庫機(jī)能初步恢復(fù)時，立刻找到愿意出手相助的運(yùn)輸商，這個時候在圈子里的人脈就變得非常重要了?！?BR> “遇到庫存混亂的情況，找一家民營物流通常更容易解決。”一位擁有十幾年零售物流經(jīng)驗的咨詢?nèi)耸扛嬖V記者， “他們通常會完全遵照甲方的意見，要它換人就立馬換；要求上系統(tǒng)，它也會言聽計從。它的物流經(jīng)理和甲方庫管坐在一起徹夜研究方案是常事。再加上對終端市場的了解，它通常能更快地做好配套工作?！?BR> 同樣的情況，如果換成為沃爾瑪和家樂福配送貨物的成協(xié)物流或者利豐物流，說不定一天就能挽回局面。而外資企業(yè)體系龐大，決策效率低，人員流動大，應(yīng)變突發(fā)狀況時，還容易固執(zhí)己見。不過，這些靈活的民營企業(yè)也許根本入不了一些大型快消品和零售企業(yè)的法眼。 “從長遠(yuǎn)來看，民營企業(yè)因為人員素質(zhì)和操作經(jīng)驗所限，在解決問題、快速成長后通常遇到天花板?！边@位咨詢?nèi)耸空f到， “外資則是慢熱型的，初期磨合需要時間，但隨后就配合你的進(jìn)度一起成長。”
而在現(xiàn)今的頻繁招投標(biāo)中，民營企業(yè)開始喪失了全力解決問題的信心，更多的做一些短期行為。而外資企業(yè)也可能會碰到磨合許久，卻在一朝被棄用的尷尬。這讓他們不由自主地喪失了各自的優(yōu)勢，甲方企業(yè)更是因此左支右絀，損失巨大。為了節(jié)約成本而進(jìn)行一年一次的招投標(biāo)，最后有可能適得其反。 “培養(yǎng)和 ‘恐嚇’誰是更佳的選擇？”這位人士反問道。