打造成功的全球供應(yīng)鏈，需要有正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。對(duì)于“走出去”的企業(yè)來講，有兩種策略，跟隨策略或與眾不同。那么，如何做到與眾不同，制定全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？
制定一套有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)中國企業(yè)走出去，原來在中國運(yùn)作有效的供應(yīng)鏈策略很可能不適用，潛在的供應(yīng)鏈問題、管理重點(diǎn)均有所不同，無法簡單照搬。
也許這不是壞消息?！耙粡埌准?，可以畫最美的圖畫”。當(dāng)那些成熟的競爭對(duì)手沿著他們固有的慣性進(jìn)行運(yùn)作時(shí)，其實(shí)，那些敢于走出去的企業(yè)也可以制定出眾的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。
保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)總體績效目標(biāo)相一致，似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中，一些中國企業(yè)并沒有做到這一點(diǎn)，在“走出去”的熱情中迷失了方向。其實(shí)，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)很簡單，就是以化的成本滿足客戶需要。這需要把全球范圍內(nèi)的供應(yīng)能力和全球范圍內(nèi)的市場需求相匹配。有效的供應(yīng)鏈管理，對(duì)企業(yè)績效有直接的作用。供應(yīng)鏈管理的對(duì)象是產(chǎn)銷量、庫存和費(fèi)用，因此，產(chǎn)銷量的增加、庫存的降低、費(fèi)用減少會(huì)直接改善利潤、投資回報(bào)、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績效指標(biāo)。
一條供應(yīng)鏈可能由多個(gè)供應(yīng)鏈階段組成，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度必須做到選擇，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈利潤的化。全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度可以分為四類——
公司內(nèi)、經(jīng)營部門內(nèi)范圍：最小局部成本的觀點(diǎn)。這是戰(zhàn)略匹配的最小范圍，在中國許多快速成長的企業(yè)中經(jīng)?？梢?，典型表現(xiàn)是不同產(chǎn)品線建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、隊(duì)伍和后勤系統(tǒng)，即使客戶資源大部分是共享的。
公司內(nèi)、職能部門內(nèi)范圍：職能部門成本最小化觀點(diǎn)。戰(zhàn)略匹配范圍擴(kuò)展到供應(yīng)鏈某個(gè)階段的所有職能部門，如銷售經(jīng)理能夠不僅考慮運(yùn)輸成本，而且考慮倉儲(chǔ)及其他供應(yīng)鏈成本。盡管采用卡車運(yùn)輸每件產(chǎn)品可以節(jié)約4元，但倉儲(chǔ)和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)6元但無需額外的倉儲(chǔ)成本，銷售經(jīng)理仍會(huì)選擇快遞。
公司間、職能部門間的范圍：供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嗷挠^點(diǎn)。供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嗉垂?yīng)鏈中所有公司共享的總利潤，與公司內(nèi)范圍相比，公司間范圍引起的供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ鄷?huì)更大。這個(gè)結(jié)果會(huì)使供應(yīng)鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤，或者通過將部分剩余轉(zhuǎn)移給顧客而降低價(jià)格，這使供應(yīng)鏈更具競爭力。
公司間、職能部門間的戰(zhàn)略范圍，在今天看來，這是必須的，因?yàn)楦偁庮I(lǐng)域從公司之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競爭。公司在供應(yīng)鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應(yīng)鏈為背景，來評(píng)價(jià)其每項(xiàng)行動(dòng)，這個(gè)寬廣的范圍使供應(yīng)鏈各個(gè)階段共享的剩余規(guī)模更大。
毋庸置疑，當(dāng)今社會(huì)，基于價(jià)格和商品的傳統(tǒng)競爭方式已經(jīng)不是真正的競爭力，僅僅在生產(chǎn)和銷售做到已經(jīng)不夠。那么，什么是真正的競爭力？以合適的成本生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，并按照客戶要求在正確的時(shí)間送到正確的地點(diǎn)。這必將是一個(gè)供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的世界。就像沃爾瑪、戴爾等國際企業(yè)利用其出色的供應(yīng)鏈管理能力成為市場一樣，當(dāng)我們的企業(yè)走出國門時(shí)，也必須借鑒這些經(jīng)驗(yàn)，快速適應(yīng)全球化的競爭。
制定一套有效的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言是一個(gè)挑戰(zhàn)。當(dāng)中國企業(yè)走出去，原來在中國運(yùn)作有效的供應(yīng)鏈策略很可能不適用，潛在的供應(yīng)鏈問題、管理重點(diǎn)均有所不同，無法簡單照搬。
也許這不是壞消息?！耙粡埌准?，可以畫最美的圖畫”。當(dāng)那些成熟的競爭對(duì)手沿著他們固有的慣性進(jìn)行運(yùn)作時(shí)，其實(shí)，那些敢于走出去的企業(yè)也可以制定出眾的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并有效執(zhí)行。
保持供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)總體績效目標(biāo)相一致，似乎天經(jīng)地義。但遺憾的是，現(xiàn)實(shí)中，一些中國企業(yè)并沒有做到這一點(diǎn)，在“走出去”的熱情中迷失了方向。其實(shí)，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)很簡單，就是以化的成本滿足客戶需要。這需要把全球范圍內(nèi)的供應(yīng)能力和全球范圍內(nèi)的市場需求相匹配。有效的供應(yīng)鏈管理，對(duì)企業(yè)績效有直接的作用。供應(yīng)鏈管理的對(duì)象是產(chǎn)銷量、庫存和費(fèi)用，因此，產(chǎn)銷量的增加、庫存的降低、費(fèi)用減少會(huì)直接改善利潤、投資回報(bào)、現(xiàn)金流量等企業(yè)總體績效指標(biāo)。
一條供應(yīng)鏈可能由多個(gè)供應(yīng)鏈階段組成，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度必須做到選擇，以實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈利潤的化。全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的視角和廣度可以分為四類——
公司內(nèi)、經(jīng)營部門內(nèi)范圍：最小局部成本的觀點(diǎn)。這是戰(zhàn)略匹配的最小范圍，在中國許多快速成長的企業(yè)中經(jīng)?？梢?，典型表現(xiàn)是不同產(chǎn)品線建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)、隊(duì)伍和后勤系統(tǒng)，即使客戶資源大部分是共享的。
公司內(nèi)、職能部門內(nèi)范圍：職能部門成本最小化觀點(diǎn)。戰(zhàn)略匹配范圍擴(kuò)展到供應(yīng)鏈某個(gè)階段的所有職能部門，如銷售經(jīng)理能夠不僅考慮運(yùn)輸成本，而且考慮倉儲(chǔ)及其他供應(yīng)鏈成本。盡管采用卡車運(yùn)輸每件產(chǎn)品可以節(jié)約4元，但倉儲(chǔ)和庫存成本要增加8元，而采用快遞每件產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)6元但無需額外的倉儲(chǔ)成本，銷售經(jīng)理仍會(huì)選擇快遞。
公司間、職能部門間的范圍：供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嗷挠^點(diǎn)。供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ嗉垂?yīng)鏈中所有公司共享的總利潤，與公司內(nèi)范圍相比，公司間范圍引起的供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ鄷?huì)更大。這個(gè)結(jié)果會(huì)使供應(yīng)鏈或者通過共享額外剩余來增加利潤，或者通過將部分剩余轉(zhuǎn)移給顧客而降低價(jià)格，這使供應(yīng)鏈更具競爭力。
公司間、職能部門間的戰(zhàn)略范圍，在今天看來，這是必須的，因?yàn)楦偁庮I(lǐng)域從公司之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈之間的競爭。公司在供應(yīng)鏈的伙伴可能決定公司的成敗。它要求公司以整條供應(yīng)鏈為背景，來評(píng)價(jià)其每項(xiàng)行動(dòng)，這個(gè)寬廣的范圍使供應(yīng)鏈各個(gè)階段共享的剩余規(guī)模更大。
毋庸置疑，當(dāng)今社會(huì)，基于價(jià)格和商品的傳統(tǒng)競爭方式已經(jīng)不是真正的競爭力，僅僅在生產(chǎn)和銷售做到已經(jīng)不夠。那么，什么是真正的競爭力？以合適的成本生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，并按照客戶要求在正確的時(shí)間送到正確的地點(diǎn)。這必將是一個(gè)供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間競爭的世界。就像沃爾瑪、戴爾等國際企業(yè)利用其出色的供應(yīng)鏈管理能力成為市場一樣，當(dāng)我們的企業(yè)走出國門時(shí)，也必須借鑒這些經(jīng)驗(yàn)，快速適應(yīng)全球化的競爭。