在房地產(chǎn)項目的系統(tǒng)性、高投入性、時效性等復雜特點影響下，要實現(xiàn)房地產(chǎn)項目的總目標，保證項目組織高效運行，必須在組織行為學的一般原則、項目組織的自身特點和現(xiàn)時條件的基礎上，遵循下列基本原則進行項目組織的設置和運行：
（1）目標統(tǒng)一原則。
要使房地產(chǎn)項目組織有效地運行，各參與者必須有明確的統(tǒng)一的目標。這是實現(xiàn)項目總目標的首要前提條件，但由于項目各參與者隸屬于不同的單位，具有不同的利益目標，使項目組織運行的障礙較大。因此，在設置和運行項目組織時，采取統(tǒng)一的方針和政策，采用對項目進行統(tǒng)一指揮的方式，使中參與者與項目總目標達成一致，使項目的設計、組織、計劃、合同等規(guī)范性管理文件能貫徹項目的總目標，使項目實施的全過程能顧及各方利益的均衡。只有這樣，才能達到項目成功的總目標。
（2）責權利平衡原則。
這是市場經(jīng)濟活動中必須遵循的基本原則。由于房地產(chǎn)項目組織設置與運行的過程中，應明確項目投資者、業(yè)主、其他參加者及其他利益相關者的職責和權限。并通過合同、計劃、組織規(guī)劃等有關文件嚴格嚴格加以限定，以保證各參與者及相關者的利益。因此，在堅持責權利平衡原則的同時，應注意如下幾點：
1）權責對等。項目的各參與者的責任和權力是一種復雜的制約關系，兩者互為前提條件，即對于項目合同中的任何一方，在獲得某種權力的同時，應承擔相應的責任。
2）權力的制約與權益的保護。如果項目組成成員有一項權力，遍體行使會對項目和其他方產(chǎn)生影響，則該應受到制約，以防止他濫用這個權力。這種制約常常表現(xiàn)為一旦他不恰當?shù)匦惺沽嗽摍嗔蛻敵袚鄳呢熑?。同時，在房地產(chǎn)項目中，都應通過合同、管理規(guī)范、資歷政策等形式對項目各參與者的權益進行合理保護，特別是對承包商及設備和材料的供應商、更要采取積極的激勵機制和保護措施，提高他們的積極性。但不能過多地采取保護措施，否則將會導致項目運行效率降低和組織間的摩擦加大，影響項目的實施進程。
3）責任到位，獎罰分明。在進行權力制約和權益保護的同時，將責任落實到位，不要因為某些外部因素的影響，減輕或停止追究責任，這會造成制度、合同等有關文件難以招待或項目管理制度和方法手段的失效，從而影響整個項目的運作機制，甚至將會導致整個失控。因此，為了嚴明各項制度、合同的規(guī)定，必須對違反制度和合同規(guī)定的行為，實行追究責任和懲罰制度，對積極提高項目運行效率的組織行為，實行獎勵制度。這樣可以做到獎罰分明，提高整個項目組織的積極性和創(chuàng)造性。
另外，在責權利平衡的情況下，還應晝注意公平地分配風險，通過風險分配，加強責任，更好地進行計劃，發(fā)揮各方管理和技術革新的積極性。
（3）適用性和靈活性相結合的原則。
房地產(chǎn)項目組織應適應項目的結構體系，適應項目的大小、環(huán)境條件和業(yè)主的項目另行，適應各參與者的利益。所以項目組織形式通常是靈活多樣的，即使在一個企業(yè)內(nèi)部，不同的不同的組織形式，甚至同一項目的不同階段也可能采取不同的組織形式。
除此之外，項目組織機構的建立應有利于中參與者方便地交流與合作，有利于適應原企業(yè)組織結構，保證項目組織規(guī)模大小的適宜性和合理性。當然，項目組織結構的設置還應考慮與原單位組織的協(xié)調(diào)性，與相關單位之間的協(xié)調(diào)性。
（4）組織制衡原則。
所謂組織制衡，是指組織彼此之間相分的權力應形成制約關系，其中任何一部分權力都不可能獨占優(yōu)勢，使組織各部分權力在運行中保持總體平衡。沒有組織制衡，則可能會發(fā)生權力爭執(zhí)與權力濫用，甚至會出現(xiàn)組織摩擦等現(xiàn)象，造成項目動作的低效率。由于項目與項目組織的特殊性，在項目組織設置和動作過程中，必須建立嚴密和制衡機制，保證項目組織的正常運行。
在組織制衡的條件下，應建立工作過程與工作責任相結合機制，加強工作過程的監(jiān)督，包括各階段工作成果的檢查、評價、審計和監(jiān)督，加強項目組織機構、責任矩陣、管理規(guī)范、管理信息系統(tǒng)等方面的設計，保持項目組織界面的清晰。
當然，還可以通過其他手段達到相互制衡的目的，如彩抵押、擔保和保險等措施。但是，過于強調(diào)和過多的制衡會使項目組織結構復雜、程序繁瑣，產(chǎn)生許多相互溝通的障礙，破壞較好的合作氣氛，容易造成“高效的低效率在”（項目組織動作速度很快，但由于許多工作和費用在過多的組織制衡中消耗掉了，造成很低的產(chǎn)出效率），造成過多的責任連環(huán)，造成責任落實的困難和爭執(zhí)，使管理人員和管理費用增加。
（5）保持項目組成人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性原則。
在過去的建設項目中，建設單位、承包商和項目對項目的最終成果所負的責任不強，項目完成后直接移交給運營單位，這種方式給項目后期的運行帶來許多問題。由于項目本身具有階段性特點，項目組織任務和組織人員的投放也是分階段的、不連續(xù)的。這不僅造成責任體系的中斷，而且容易出現(xiàn)短期行為、責任“盲區(qū)”和人員的不負責任等現(xiàn)象。因此，在項目組織設置過程中，保持項目管理的連續(xù)性的一致性的同時，還應注意如下問題：項目的整體性工作由一個單位或部門全面負責管理、統(tǒng)籌安排，防止出現(xiàn)工作和責任的“盲區(qū)”。在惹眼客串 ，可以實行項目業(yè)主責任制，也可以彩“設計－供應－施工”總承包方式，防止工作任務無從承擔、出現(xiàn)問題無從負責的“怪”現(xiàn)象。如在人員調(diào)動的過程中，由于工作和人員的不連續(xù)性，可能造成任務和責任的交接不能及時接上，從而產(chǎn)生工作和責任的“盲區(qū)”。
（1）目標統(tǒng)一原則。
要使房地產(chǎn)項目組織有效地運行，各參與者必須有明確的統(tǒng)一的目標。這是實現(xiàn)項目總目標的首要前提條件，但由于項目各參與者隸屬于不同的單位，具有不同的利益目標，使項目組織運行的障礙較大。因此，在設置和運行項目組織時，采取統(tǒng)一的方針和政策，采用對項目進行統(tǒng)一指揮的方式，使中參與者與項目總目標達成一致，使項目的設計、組織、計劃、合同等規(guī)范性管理文件能貫徹項目的總目標，使項目實施的全過程能顧及各方利益的均衡。只有這樣，才能達到項目成功的總目標。
（2）責權利平衡原則。
這是市場經(jīng)濟活動中必須遵循的基本原則。由于房地產(chǎn)項目組織設置與運行的過程中，應明確項目投資者、業(yè)主、其他參加者及其他利益相關者的職責和權限。并通過合同、計劃、組織規(guī)劃等有關文件嚴格嚴格加以限定，以保證各參與者及相關者的利益。因此，在堅持責權利平衡原則的同時，應注意如下幾點：
1）權責對等。項目的各參與者的責任和權力是一種復雜的制約關系，兩者互為前提條件，即對于項目合同中的任何一方，在獲得某種權力的同時，應承擔相應的責任。
2）權力的制約與權益的保護。如果項目組成成員有一項權力，遍體行使會對項目和其他方產(chǎn)生影響，則該應受到制約，以防止他濫用這個權力。這種制約常常表現(xiàn)為一旦他不恰當?shù)匦惺沽嗽摍嗔蛻敵袚鄳呢熑?。同時，在房地產(chǎn)項目中，都應通過合同、管理規(guī)范、資歷政策等形式對項目各參與者的權益進行合理保護，特別是對承包商及設備和材料的供應商、更要采取積極的激勵機制和保護措施，提高他們的積極性。但不能過多地采取保護措施，否則將會導致項目運行效率降低和組織間的摩擦加大，影響項目的實施進程。
3）責任到位，獎罰分明。在進行權力制約和權益保護的同時，將責任落實到位，不要因為某些外部因素的影響，減輕或停止追究責任，這會造成制度、合同等有關文件難以招待或項目管理制度和方法手段的失效，從而影響整個項目的運作機制，甚至將會導致整個失控。因此，為了嚴明各項制度、合同的規(guī)定，必須對違反制度和合同規(guī)定的行為，實行追究責任和懲罰制度，對積極提高項目運行效率的組織行為，實行獎勵制度。這樣可以做到獎罰分明，提高整個項目組織的積極性和創(chuàng)造性。
另外，在責權利平衡的情況下，還應晝注意公平地分配風險，通過風險分配，加強責任，更好地進行計劃，發(fā)揮各方管理和技術革新的積極性。
（3）適用性和靈活性相結合的原則。
房地產(chǎn)項目組織應適應項目的結構體系，適應項目的大小、環(huán)境條件和業(yè)主的項目另行，適應各參與者的利益。所以項目組織形式通常是靈活多樣的，即使在一個企業(yè)內(nèi)部，不同的不同的組織形式，甚至同一項目的不同階段也可能采取不同的組織形式。
除此之外，項目組織機構的建立應有利于中參與者方便地交流與合作，有利于適應原企業(yè)組織結構，保證項目組織規(guī)模大小的適宜性和合理性。當然，項目組織結構的設置還應考慮與原單位組織的協(xié)調(diào)性，與相關單位之間的協(xié)調(diào)性。
（4）組織制衡原則。
所謂組織制衡，是指組織彼此之間相分的權力應形成制約關系，其中任何一部分權力都不可能獨占優(yōu)勢，使組織各部分權力在運行中保持總體平衡。沒有組織制衡，則可能會發(fā)生權力爭執(zhí)與權力濫用，甚至會出現(xiàn)組織摩擦等現(xiàn)象，造成項目動作的低效率。由于項目與項目組織的特殊性，在項目組織設置和動作過程中，必須建立嚴密和制衡機制，保證項目組織的正常運行。
在組織制衡的條件下，應建立工作過程與工作責任相結合機制，加強工作過程的監(jiān)督，包括各階段工作成果的檢查、評價、審計和監(jiān)督，加強項目組織機構、責任矩陣、管理規(guī)范、管理信息系統(tǒng)等方面的設計，保持項目組織界面的清晰。
當然，還可以通過其他手段達到相互制衡的目的，如彩抵押、擔保和保險等措施。但是，過于強調(diào)和過多的制衡會使項目組織結構復雜、程序繁瑣，產(chǎn)生許多相互溝通的障礙，破壞較好的合作氣氛，容易造成“高效的低效率在”（項目組織動作速度很快，但由于許多工作和費用在過多的組織制衡中消耗掉了，造成很低的產(chǎn)出效率），造成過多的責任連環(huán)，造成責任落實的困難和爭執(zhí)，使管理人員和管理費用增加。
（5）保持項目組成人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性原則。
在過去的建設項目中，建設單位、承包商和項目對項目的最終成果所負的責任不強，項目完成后直接移交給運營單位，這種方式給項目后期的運行帶來許多問題。由于項目本身具有階段性特點，項目組織任務和組織人員的投放也是分階段的、不連續(xù)的。這不僅造成責任體系的中斷，而且容易出現(xiàn)短期行為、責任“盲區(qū)”和人員的不負責任等現(xiàn)象。因此，在項目組織設置過程中，保持項目管理的連續(xù)性的一致性的同時，還應注意如下問題：項目的整體性工作由一個單位或部門全面負責管理、統(tǒng)籌安排，防止出現(xiàn)工作和責任的“盲區(qū)”。在惹眼客串 ，可以實行項目業(yè)主責任制，也可以彩“設計－供應－施工”總承包方式，防止工作任務無從承擔、出現(xiàn)問題無從負責的“怪”現(xiàn)象。如在人員調(diào)動的過程中，由于工作和人員的不連續(xù)性，可能造成任務和責任的交接不能及時接上，從而產(chǎn)生工作和責任的“盲區(qū)”。