兩位教授接受了本刊記者專訪，并為我們解釋了跨越產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)邊界重建市場(chǎng)的方法。
路徑一：跨越時(shí)間
你知道嗎，今天超過(guò)80%的網(wǎng)絡(luò)流量是通過(guò)思科的產(chǎn)品傳輸?shù)?，它在這個(gè)市場(chǎng)空間的毛利率在60%左右。那么，思科的靈感從何而來(lái)呢？原來(lái)它觀察當(dāng)時(shí)的世界，發(fā)現(xiàn)人們?yōu)榫徛臄?shù)據(jù)傳輸、不兼容的電腦網(wǎng)絡(luò)所苦。同時(shí)，人們對(duì)數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)的需求卻呈爆炸性增長(zhǎng)，由此設(shè)計(jì)了路由器、開關(guān)及其他網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。
路徑二：跨越戰(zhàn)略集團(tuán)
想想競(jìng)爭(zhēng)激烈的航空業(yè)，大多數(shù)“低價(jià)”航空公司憑借的只是小額預(yù)算、老舊飛機(jī)、“陽(yáng)春”且“牛車”似的概念；在這個(gè)光譜的極端，主流的航空公司則是連年赤字。而捷藍(lán)航空，這家全美獲利的航空公司又是怎樣穿破稀薄大氣的？全新的飛機(jī)、全套真皮座椅、寬敞的腿部伸展空間、每位乘客都有24個(gè)頻道的免費(fèi)直播電視、顧客服務(wù)；單一機(jī)種，取消頭等艙，飛行途中不提供正餐。你能看出它的經(jīng)營(yíng)策略了吧？
路徑三：跨越他擇產(chǎn)業(yè)
如果你是一家湯羹罐裝食品生產(chǎn)廠商，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？看看的高寶湯品，它視自己為過(guò)冬市場(chǎng)的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。這個(gè)過(guò)冬市場(chǎng)由火爐邊取暖、鏟雪、居家讀書、修復(fù)滲漏等行為構(gòu)成，當(dāng)然也可以包括喝湯了。
路徑四：跨越針對(duì)賣方的功能與情感導(dǎo)向
你的錢包里有信用卡吧，這應(yīng)該感謝大來(lái)俱樂(lè)部，是它在1950年推出了第一張信用卡，創(chuàng)造了一個(gè)全新的行業(yè)，甚至好萊塢還拍了一部名叫《來(lái)自大來(lái)俱樂(lè)部的男人》的影片。若干年前，大來(lái)俱樂(lè)部在品牌體驗(yàn)方面表現(xiàn)了卓越的能力。它推出的俱樂(lè)部獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目提供了上百種選擇，甚至允許用戶使用累積的航空里程購(gòu)買機(jī)票，包括在那些機(jī)票緊張的節(jié)假日。當(dāng)其他信用卡公司為了省錢，在它們的用戶支持系統(tǒng)中使用自動(dòng)應(yīng)答程序電話時(shí)，大來(lái)俱樂(lè)部堅(jiān)持使用人工應(yīng)答服務(wù)。不過(guò)今天，昔日的亮點(diǎn)煙消云散了，其主要是大來(lái)俱樂(lè)部忘卻了它提供的整體體驗(yàn)的重要性。
路徑五：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)
如果你是一家電熱茶壺生產(chǎn)廠商，你會(huì)如何改進(jìn)你的產(chǎn)品，使它不同于市場(chǎng)上的同類產(chǎn)品？新奇的式樣，更換一種材質(zhì)？飛利浦的過(guò)濾茶壺則基于考慮互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)，它發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者的使用中，最關(guān)鍵的問(wèn)題在于自來(lái)水中的水堿。
路徑六：跨越買方鏈
諾和諾德公司是怎樣由一家胰島素生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿镜?？答案顯而易見(jiàn)：諾和筆等一系列產(chǎn)品便于患者安全地使用。這一概念在很大程度上是出于這家企業(yè)基于使用者(患者)而不是施加影響者(醫(yī)生)的思考。
路徑一：跨越時(shí)間
你知道嗎，今天超過(guò)80%的網(wǎng)絡(luò)流量是通過(guò)思科的產(chǎn)品傳輸?shù)?，它在這個(gè)市場(chǎng)空間的毛利率在60%左右。那么，思科的靈感從何而來(lái)呢？原來(lái)它觀察當(dāng)時(shí)的世界，發(fā)現(xiàn)人們?yōu)榫徛臄?shù)據(jù)傳輸、不兼容的電腦網(wǎng)絡(luò)所苦。同時(shí)，人們對(duì)數(shù)據(jù)和網(wǎng)絡(luò)的需求卻呈爆炸性增長(zhǎng)，由此設(shè)計(jì)了路由器、開關(guān)及其他網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。
路徑二：跨越戰(zhàn)略集團(tuán)
想想競(jìng)爭(zhēng)激烈的航空業(yè)，大多數(shù)“低價(jià)”航空公司憑借的只是小額預(yù)算、老舊飛機(jī)、“陽(yáng)春”且“牛車”似的概念；在這個(gè)光譜的極端，主流的航空公司則是連年赤字。而捷藍(lán)航空，這家全美獲利的航空公司又是怎樣穿破稀薄大氣的？全新的飛機(jī)、全套真皮座椅、寬敞的腿部伸展空間、每位乘客都有24個(gè)頻道的免費(fèi)直播電視、顧客服務(wù)；單一機(jī)種，取消頭等艙，飛行途中不提供正餐。你能看出它的經(jīng)營(yíng)策略了吧？
路徑三：跨越他擇產(chǎn)業(yè)
如果你是一家湯羹罐裝食品生產(chǎn)廠商，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？看看的高寶湯品，它視自己為過(guò)冬市場(chǎng)的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。這個(gè)過(guò)冬市場(chǎng)由火爐邊取暖、鏟雪、居家讀書、修復(fù)滲漏等行為構(gòu)成，當(dāng)然也可以包括喝湯了。
路徑四：跨越針對(duì)賣方的功能與情感導(dǎo)向
你的錢包里有信用卡吧，這應(yīng)該感謝大來(lái)俱樂(lè)部，是它在1950年推出了第一張信用卡，創(chuàng)造了一個(gè)全新的行業(yè)，甚至好萊塢還拍了一部名叫《來(lái)自大來(lái)俱樂(lè)部的男人》的影片。若干年前，大來(lái)俱樂(lè)部在品牌體驗(yàn)方面表現(xiàn)了卓越的能力。它推出的俱樂(lè)部獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目提供了上百種選擇，甚至允許用戶使用累積的航空里程購(gòu)買機(jī)票，包括在那些機(jī)票緊張的節(jié)假日。當(dāng)其他信用卡公司為了省錢，在它們的用戶支持系統(tǒng)中使用自動(dòng)應(yīng)答程序電話時(shí)，大來(lái)俱樂(lè)部堅(jiān)持使用人工應(yīng)答服務(wù)。不過(guò)今天，昔日的亮點(diǎn)煙消云散了，其主要是大來(lái)俱樂(lè)部忘卻了它提供的整體體驗(yàn)的重要性。
路徑五：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)
如果你是一家電熱茶壺生產(chǎn)廠商，你會(huì)如何改進(jìn)你的產(chǎn)品，使它不同于市場(chǎng)上的同類產(chǎn)品？新奇的式樣，更換一種材質(zhì)？飛利浦的過(guò)濾茶壺則基于考慮互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)，它發(fā)現(xiàn)在消費(fèi)者的使用中，最關(guān)鍵的問(wèn)題在于自來(lái)水中的水堿。
路徑六：跨越買方鏈
諾和諾德公司是怎樣由一家胰島素生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變?yōu)樘悄虿≈委煿镜?？答案顯而易見(jiàn)：諾和筆等一系列產(chǎn)品便于患者安全地使用。這一概念在很大程度上是出于這家企業(yè)基于使用者(患者)而不是施加影響者(醫(yī)生)的思考。