深圳某醫(yī)藥公司客戶服務(wù)經(jīng)理在一個偶然的機會，獲知公司內(nèi)的研發(fā)主管的薪酬收入是她的3倍后，她非常不滿地找到主管副總經(jīng)理，要求漲薪。
“在剛剛結(jié)束不到3個月的職位評估中，這二個崗位無論是知識技能、責(zé)任貢獻(xiàn)、能力要求還是工作強度，任何一個因素對比一下，都存在較大的差距?！比肆Y源經(jīng)理解釋說，“但她認(rèn)為，無論如何，出現(xiàn)經(jīng)理職級的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一個主管級，肯定是不公平的。她質(zhì)疑職位評估結(jié)果的公正與公平性。事實上，我們采用的工具是非常科學(xué)，結(jié)果也是非常公正而成功的?！?BR> “如果職位評估的結(jié)果沒有被員工所接受，評估結(jié)果就不能算是成功的。”美世咨詢高級顧問羿平說，“職位評估成功的標(biāo)準(zhǔn)是過程公開、結(jié)果公正公平，以及結(jié)果為員工所接受。這里，實施過程的員工公平地參與、評估工具剛性運用都非常關(guān)鍵。沒有實現(xiàn)公平，職位評估取得成功的幾率是很低的?！?BR> 實施前的四個準(zhǔn)備
越來越多的公司注意到了職位評估對組織機構(gòu)設(shè)計和人員招聘時的重要性，但美世咨詢2004年發(fā)布的職位評估系統(tǒng)應(yīng)用狀況調(diào)查結(jié)果顯示，56%的調(diào)查對象使用了職位評估系統(tǒng)，44%的公司中沒有實行職位評估的原因包括業(yè)務(wù)變化過快、職位評估系統(tǒng)管理過于繁瑣、部分公司著重關(guān)注外部競爭性等。
“穩(wěn)定的組織架構(gòu)、準(zhǔn)確的職位說明書是實施職位評估的二個重要前提，”羿平解釋說，“前者意味著公司不會在動蕩的環(huán)境下做職位評估，不會隨著組織結(jié)構(gòu)的頻繁變動而不停地重新評估職位；而每一個職位所要求的任職資格、工作狀況都有了一個清晰、完備、準(zhǔn)確的崗位描述，才有可能從多個維度針對每一個職位進(jìn)行評估。也就是說，并不是所有的企業(yè)都適合做職位評估。”
羿平舉例說，有些實施一刀切的國有企業(yè)，所有的部門經(jīng)理都拿一樣的薪水，在哪一個崗位上任職“不是我要做的，是公司讓我在這個崗位，我也認(rèn)為我適合那個崗位，只不過公司不讓我做”，“在這種傳統(tǒng)的大鍋飯意識下，缺乏一個清晰、完備、準(zhǔn)確的職位說明書，談不上對職位差異的認(rèn)知。這種情況下實施職位評估，很難取得理想的效果?！濒嗥秸f。
選擇合適的職位評估工具、組建職位評估委員會是正式實施職位評估的主要準(zhǔn)備工作。“工具的權(quán)威性、剛性程度對評估結(jié)果的公平與公平，有著非常關(guān)鍵的影響?！濒嗥浇忉屨f，而高管人員的參與及支持則會推動員工的參與，讓員工充分參與到整個職位評估的流程中來，增加評估的公開性與透明度。因此，組建評估委員會時，要讓高管人員參與進(jìn)來并出席相關(guān)培訓(xùn)與溝通會議。
培訓(xùn)讓結(jié)果“爬高”
在深圳某電子制造廠，行政主管對自己的薪酬只有生產(chǎn)主管的三分之一非常不滿，向HR大吐苦水，“我做的工作性質(zhì)、對公司的重要性、貢獻(xiàn)程度一點都不比生產(chǎn)主管的低，為何我的價值只有他的三分之一？”人力資源經(jīng)理對如此振振有詞的理由后悔不迭：“在實施評估前，由于沒有對所有員工做職位評估的培訓(xùn)，員工并不十分清楚自己的價值是如何評估出來的。出現(xiàn)歧異后，沖突就無法避免了?！?BR> “職位評估的培訓(xùn)內(nèi)容包括評估結(jié)果的應(yīng)用及闡述結(jié)果的產(chǎn)生過程，對個人會有什么樣的影響、整個過程將如何實施等都必須向委員會的人闡述清楚，”羿平說，“如果是規(guī)模較小的公司，可考慮全員培訓(xùn)。這是員工參與的一個重要方式，員工知道終結(jié)果是如何得出來的，或是自己運用工具做自評，如果結(jié)果與正式的評估結(jié)果完全吻合或是相差不大，會讓員工更易于接受評估結(jié)果?！?BR> 在培訓(xùn)環(huán)節(jié)，也是一個重要的溝通過程。對一些職位較低、但心理預(yù)期偏高的員工，在前期的培訓(xùn)溝通中，讓他們清楚地了解自己所在職位的價值是如何評估出來的，即使后結(jié)果與心理預(yù)期差別較大，也會增加接受的程度?！芭嘤?xùn)是讓職位評估的結(jié)果增高的重要手段，”羿平說，“通過這種溝通方式，讓員工慢慢對職位評估有一個理解與認(rèn)知，并積極參與到整個過程中來，在溝通過程中慢慢理解和接受評估結(jié)果。從這個意義上說，培訓(xùn)也是實現(xiàn)公平的一個重要方式?！?BR> 另一方面，評估委員會成員對工具的使用與把握，也是實施過程中重要的一個環(huán)節(jié)?！胺荋R的直線經(jīng)理并不非常了解這個工具及其運用情況，他們只是了解崗位的現(xiàn)實狀況，HR需要指導(dǎo)這些直線經(jīng)理把握工具的準(zhǔn)確使用，以及在評估過程中會涉及到的一些標(biāo)準(zhǔn)、評價因素及權(quán)重的使用等?！?BR> 實施的三個關(guān)鍵
在深圳某互聯(lián)網(wǎng)公司，中層經(jīng)理普遍對公司的客戶服務(wù)部經(jīng)理的薪酬過高不滿?！盁o論從對公司貢獻(xiàn)、所要求的知識技能，都與其薪酬非常不對等?！痹摴镜男姓?jīng)理對此憤憤不平。這緣于這位客戶經(jīng)理的前任“太能干”！
在半年前的職位評估時，由于當(dāng)時的客戶服務(wù)經(jīng)理才能出眾，管理經(jīng)驗豐富，“在做職位評估時，她的上司對這個職位的描述，明顯受到了任職個人的影響，光環(huán)效應(yīng)導(dǎo)致有部分因素不夠客觀?！痹摴救肆Y源經(jīng)理解釋說，“而我們在這位經(jīng)理離職后，才發(fā)現(xiàn)人為因素造成了一定的偏差?！?BR> 羿平告訴記者，這種影響其實比較常見，“在做職位評估的時候，一般是將職位從上往下評，即由了解這個崗位、熟悉這個崗位的人上司來評估這個崗位，但由于受到一些強力或較弱下屬的光環(huán)效應(yīng)的影響，上司經(jīng)常會不自覺地把崗位任職考慮進(jìn)去進(jìn)行評估。這樣，任職者的經(jīng)驗和能力特別強，職位描述得特別高，反之亦然。”羿平解釋說，“這個因素很容易摻雜，而且經(jīng)常是無意識的、非自覺性的，HR需要及時提醒上司：換一個崗位描述者，是否還屬于這種情況？”
工具的恒定剛性是實施過程的第二個關(guān)鍵。羿平解釋說，職位評估工具就如同一把尺子，其刻度的剛性程度反映了評估的公平性。如果工具的一些因素可以調(diào)整，每個因素的權(quán)重多少也可以調(diào)整，員工會覺得用了這個因素，把這個崗位調(diào)高了，其他崗位的則調(diào)低了，工具的刻度有差異、柔性大是不足以讓員工信服的。“工具就如同一把尺子衡量這個職位的價值大小，刻度應(yīng)該是一樣的，不應(yīng)該是量這個的是這么長，量那個的時候是比較短。這是公正與公平的基礎(chǔ)。”羿平說。
羿平舉例說，如客戶經(jīng)理的薪酬是6000元，研發(fā)主管是18000元，“誰都想知道差異在哪，但如果客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，雙方使用的評估‘刻度’是一樣的，后自己是46級，研發(fā)主管是58級，就有足夠的理由與權(quán)威性讓她接受薪酬的巨大差異?！?BR> 過程的公開與公正則是讓員工接受評估結(jié)果的重要因素。每個員工都會希望自己的崗位價值高，但事實上在內(nèi)部的橫向比較下，肯定會有不少價值偏低的崗位。
如北京的某集團(tuán)公司，下轄有銀行、生產(chǎn)制造和房地產(chǎn)等行業(yè)。生產(chǎn)制造的一些中高層管理人員抱怨自己的薪酬與銀行的中高層管理人員差距太大，為此士氣一直非常低落?！叭绻毼辉u估的過程是公開的，可以根據(jù)價值鏈進(jìn)行評估，與銀行的價值鏈處于什么樣的位置、銷售收入有多大等是息息相關(guān)的?！濒嗥浇忉屨f，“比如，在銷售收入1億與只有500萬、員工數(shù)一個是1000人及60人的HR經(jīng)理之間對比，職責(zé)與管理的復(fù)雜程度、對任職者的產(chǎn)生的差異都是有差別的。這種情況下，過程的公開就顯得特別重要，要讓員工知道：尺子是剛性的，主觀因素很少，客觀因素決定了結(jié)果。不論是誰來評，都會是同樣的結(jié)果，這樣才會感覺結(jié)果的公正公平?！?BR> 羿平建議，過程的公開也可采取員工參與的方式來解決。她舉例說，每個部門都會擔(dān)心自己的價值評估出來會偏低，而別的部門評估會較高。“這時可將2個部門員工召集到一起，旁聽另一個部門的員工介紹所屬部門的評估情況。如果覺得對，可以打分，如果不對，可以提問，但不要干擾他人的介紹。這樣就可以清晰地了解其他部門的職責(zé)與工作內(nèi)容、對任職者的要求等，會減少很多誤解?！?BR> “職位評估是公平者的游戲，”羿平補充說，“只有公平公正，才可能被員工所接受，這樣才可以被稱之為成功的職位評估。”
職位評估八原則
1.評估的是職位而不是目前在這個職位上工作的人。
2.在實際評估前必須對評估委員會的成員進(jìn)行培訓(xùn)，以求達(dá)到對各項因素的一致理解，避免在實際評估中對意思理解的偏差。
3.評估的是職位的等級分?jǐn)?shù)，而不是該職位的終薪酬數(shù)。
4.參加職位評估的成員必須獨立地對各個職位進(jìn)行評估，絕不允許互相協(xié)商打分。
5.職位評估的結(jié)果及時反饋到評估委員會成員，以便他們了解某職位的評估情況、產(chǎn)生偏差的原因以及其它成員的觀念，以調(diào)整自己的思路，加深對評估表中各項要素的理解。
6.為了保證結(jié)果的及時反饋，數(shù)據(jù)處理應(yīng)與評估委員會的工作同步運行，使評估工作提高效率。
7.職位評估結(jié)果在一定時間內(nèi)處于保密狀態(tài)。
8.在職位評估時，參與評估工作的人員與原來工作暫時隔離，以提高職位評估的效果。
“在剛剛結(jié)束不到3個月的職位評估中，這二個崗位無論是知識技能、責(zé)任貢獻(xiàn)、能力要求還是工作強度，任何一個因素對比一下，都存在較大的差距?！比肆Y源經(jīng)理解釋說，“但她認(rèn)為，無論如何，出現(xiàn)經(jīng)理職級的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一個主管級，肯定是不公平的。她質(zhì)疑職位評估結(jié)果的公正與公平性。事實上，我們采用的工具是非常科學(xué)，結(jié)果也是非常公正而成功的?！?BR> “如果職位評估的結(jié)果沒有被員工所接受，評估結(jié)果就不能算是成功的。”美世咨詢高級顧問羿平說，“職位評估成功的標(biāo)準(zhǔn)是過程公開、結(jié)果公正公平，以及結(jié)果為員工所接受。這里，實施過程的員工公平地參與、評估工具剛性運用都非常關(guān)鍵。沒有實現(xiàn)公平，職位評估取得成功的幾率是很低的?！?BR> 實施前的四個準(zhǔn)備
越來越多的公司注意到了職位評估對組織機構(gòu)設(shè)計和人員招聘時的重要性，但美世咨詢2004年發(fā)布的職位評估系統(tǒng)應(yīng)用狀況調(diào)查結(jié)果顯示，56%的調(diào)查對象使用了職位評估系統(tǒng)，44%的公司中沒有實行職位評估的原因包括業(yè)務(wù)變化過快、職位評估系統(tǒng)管理過于繁瑣、部分公司著重關(guān)注外部競爭性等。
“穩(wěn)定的組織架構(gòu)、準(zhǔn)確的職位說明書是實施職位評估的二個重要前提，”羿平解釋說，“前者意味著公司不會在動蕩的環(huán)境下做職位評估，不會隨著組織結(jié)構(gòu)的頻繁變動而不停地重新評估職位；而每一個職位所要求的任職資格、工作狀況都有了一個清晰、完備、準(zhǔn)確的崗位描述，才有可能從多個維度針對每一個職位進(jìn)行評估。也就是說，并不是所有的企業(yè)都適合做職位評估。”
羿平舉例說，有些實施一刀切的國有企業(yè)，所有的部門經(jīng)理都拿一樣的薪水，在哪一個崗位上任職“不是我要做的，是公司讓我在這個崗位，我也認(rèn)為我適合那個崗位，只不過公司不讓我做”，“在這種傳統(tǒng)的大鍋飯意識下，缺乏一個清晰、完備、準(zhǔn)確的職位說明書，談不上對職位差異的認(rèn)知。這種情況下實施職位評估，很難取得理想的效果?！濒嗥秸f。
選擇合適的職位評估工具、組建職位評估委員會是正式實施職位評估的主要準(zhǔn)備工作。“工具的權(quán)威性、剛性程度對評估結(jié)果的公平與公平，有著非常關(guān)鍵的影響?！濒嗥浇忉屨f，而高管人員的參與及支持則會推動員工的參與，讓員工充分參與到整個職位評估的流程中來，增加評估的公開性與透明度。因此，組建評估委員會時，要讓高管人員參與進(jìn)來并出席相關(guān)培訓(xùn)與溝通會議。
培訓(xùn)讓結(jié)果“爬高”
在深圳某電子制造廠，行政主管對自己的薪酬只有生產(chǎn)主管的三分之一非常不滿，向HR大吐苦水，“我做的工作性質(zhì)、對公司的重要性、貢獻(xiàn)程度一點都不比生產(chǎn)主管的低，為何我的價值只有他的三分之一？”人力資源經(jīng)理對如此振振有詞的理由后悔不迭：“在實施評估前，由于沒有對所有員工做職位評估的培訓(xùn)，員工并不十分清楚自己的價值是如何評估出來的。出現(xiàn)歧異后，沖突就無法避免了?！?BR> “職位評估的培訓(xùn)內(nèi)容包括評估結(jié)果的應(yīng)用及闡述結(jié)果的產(chǎn)生過程，對個人會有什么樣的影響、整個過程將如何實施等都必須向委員會的人闡述清楚，”羿平說，“如果是規(guī)模較小的公司，可考慮全員培訓(xùn)。這是員工參與的一個重要方式，員工知道終結(jié)果是如何得出來的，或是自己運用工具做自評，如果結(jié)果與正式的評估結(jié)果完全吻合或是相差不大，會讓員工更易于接受評估結(jié)果?！?BR> 在培訓(xùn)環(huán)節(jié)，也是一個重要的溝通過程。對一些職位較低、但心理預(yù)期偏高的員工，在前期的培訓(xùn)溝通中，讓他們清楚地了解自己所在職位的價值是如何評估出來的，即使后結(jié)果與心理預(yù)期差別較大，也會增加接受的程度?！芭嘤?xùn)是讓職位評估的結(jié)果增高的重要手段，”羿平說，“通過這種溝通方式，讓員工慢慢對職位評估有一個理解與認(rèn)知，并積極參與到整個過程中來，在溝通過程中慢慢理解和接受評估結(jié)果。從這個意義上說，培訓(xùn)也是實現(xiàn)公平的一個重要方式?！?BR> 另一方面，評估委員會成員對工具的使用與把握，也是實施過程中重要的一個環(huán)節(jié)?！胺荋R的直線經(jīng)理并不非常了解這個工具及其運用情況，他們只是了解崗位的現(xiàn)實狀況，HR需要指導(dǎo)這些直線經(jīng)理把握工具的準(zhǔn)確使用，以及在評估過程中會涉及到的一些標(biāo)準(zhǔn)、評價因素及權(quán)重的使用等?！?BR> 實施的三個關(guān)鍵
在深圳某互聯(lián)網(wǎng)公司，中層經(jīng)理普遍對公司的客戶服務(wù)部經(jīng)理的薪酬過高不滿?！盁o論從對公司貢獻(xiàn)、所要求的知識技能，都與其薪酬非常不對等?！痹摴镜男姓?jīng)理對此憤憤不平。這緣于這位客戶經(jīng)理的前任“太能干”！
在半年前的職位評估時，由于當(dāng)時的客戶服務(wù)經(jīng)理才能出眾，管理經(jīng)驗豐富，“在做職位評估時，她的上司對這個職位的描述，明顯受到了任職個人的影響，光環(huán)效應(yīng)導(dǎo)致有部分因素不夠客觀?！痹摴救肆Y源經(jīng)理解釋說，“而我們在這位經(jīng)理離職后，才發(fā)現(xiàn)人為因素造成了一定的偏差?！?BR> 羿平告訴記者，這種影響其實比較常見，“在做職位評估的時候，一般是將職位從上往下評，即由了解這個崗位、熟悉這個崗位的人上司來評估這個崗位，但由于受到一些強力或較弱下屬的光環(huán)效應(yīng)的影響，上司經(jīng)常會不自覺地把崗位任職考慮進(jìn)去進(jìn)行評估。這樣，任職者的經(jīng)驗和能力特別強，職位描述得特別高，反之亦然。”羿平解釋說，“這個因素很容易摻雜，而且經(jīng)常是無意識的、非自覺性的，HR需要及時提醒上司：換一個崗位描述者，是否還屬于這種情況？”
工具的恒定剛性是實施過程的第二個關(guān)鍵。羿平解釋說，職位評估工具就如同一把尺子，其刻度的剛性程度反映了評估的公平性。如果工具的一些因素可以調(diào)整，每個因素的權(quán)重多少也可以調(diào)整，員工會覺得用了這個因素，把這個崗位調(diào)高了，其他崗位的則調(diào)低了，工具的刻度有差異、柔性大是不足以讓員工信服的。“工具就如同一把尺子衡量這個職位的價值大小，刻度應(yīng)該是一樣的，不應(yīng)該是量這個的是這么長，量那個的時候是比較短。這是公正與公平的基礎(chǔ)。”羿平說。
羿平舉例說，如客戶經(jīng)理的薪酬是6000元，研發(fā)主管是18000元，“誰都想知道差異在哪，但如果客戶經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，雙方使用的評估‘刻度’是一樣的，后自己是46級，研發(fā)主管是58級，就有足夠的理由與權(quán)威性讓她接受薪酬的巨大差異?！?BR> 過程的公開與公正則是讓員工接受評估結(jié)果的重要因素。每個員工都會希望自己的崗位價值高，但事實上在內(nèi)部的橫向比較下，肯定會有不少價值偏低的崗位。
如北京的某集團(tuán)公司，下轄有銀行、生產(chǎn)制造和房地產(chǎn)等行業(yè)。生產(chǎn)制造的一些中高層管理人員抱怨自己的薪酬與銀行的中高層管理人員差距太大，為此士氣一直非常低落?！叭绻毼辉u估的過程是公開的，可以根據(jù)價值鏈進(jìn)行評估，與銀行的價值鏈處于什么樣的位置、銷售收入有多大等是息息相關(guān)的?！濒嗥浇忉屨f，“比如，在銷售收入1億與只有500萬、員工數(shù)一個是1000人及60人的HR經(jīng)理之間對比，職責(zé)與管理的復(fù)雜程度、對任職者的產(chǎn)生的差異都是有差別的。這種情況下，過程的公開就顯得特別重要，要讓員工知道：尺子是剛性的，主觀因素很少，客觀因素決定了結(jié)果。不論是誰來評，都會是同樣的結(jié)果，這樣才會感覺結(jié)果的公正公平?！?BR> 羿平建議，過程的公開也可采取員工參與的方式來解決。她舉例說，每個部門都會擔(dān)心自己的價值評估出來會偏低，而別的部門評估會較高。“這時可將2個部門員工召集到一起，旁聽另一個部門的員工介紹所屬部門的評估情況。如果覺得對，可以打分，如果不對，可以提問，但不要干擾他人的介紹。這樣就可以清晰地了解其他部門的職責(zé)與工作內(nèi)容、對任職者的要求等，會減少很多誤解?！?BR> “職位評估是公平者的游戲，”羿平補充說，“只有公平公正，才可能被員工所接受，這樣才可以被稱之為成功的職位評估。”
職位評估八原則
1.評估的是職位而不是目前在這個職位上工作的人。
2.在實際評估前必須對評估委員會的成員進(jìn)行培訓(xùn)，以求達(dá)到對各項因素的一致理解，避免在實際評估中對意思理解的偏差。
3.評估的是職位的等級分?jǐn)?shù)，而不是該職位的終薪酬數(shù)。
4.參加職位評估的成員必須獨立地對各個職位進(jìn)行評估，絕不允許互相協(xié)商打分。
5.職位評估的結(jié)果及時反饋到評估委員會成員，以便他們了解某職位的評估情況、產(chǎn)生偏差的原因以及其它成員的觀念，以調(diào)整自己的思路，加深對評估表中各項要素的理解。
6.為了保證結(jié)果的及時反饋，數(shù)據(jù)處理應(yīng)與評估委員會的工作同步運行，使評估工作提高效率。
7.職位評估結(jié)果在一定時間內(nèi)處于保密狀態(tài)。
8.在職位評估時，參與評估工作的人員與原來工作暫時隔離，以提高職位評估的效果。