核心提示：中建八局項目管理以施工總承包為突破口，創(chuàng)新管理模式，構(gòu)筑總承包管理體系，服務(wù)領(lǐng)域向前后延伸，在向工程總承包模式的過渡和轉(zhuǎn)變的過程中作了大膽的嘗試和探索，開創(chuàng)了工程總承包高端市場。
隨著我國進(jìn)入后WTO時代，建筑業(yè)加快了與國際接軌的步伐，建設(shè)市場正在發(fā)生深刻的變化?？偝邪芾砝砟钜巡辉偈且话阋饬x上施工總承包的重復(fù)疊加，它區(qū)別于一般的土建承包和專業(yè)承包。中建八局在總承包管理理念和方法等方面進(jìn)行了大膽嘗試和創(chuàng)新，全面提升公司核心競爭力。
中建八局實施工程總承包的現(xiàn)狀
中國建筑第八工程局早在90年代初就對總承包管理進(jìn)行了初步嘗試和探索。1992年承建的富華游樂中心，采用DB工程總承包；1996年阿爾及爾松樹俱樂部、2000年上海重機(jī)廠房，采用EPC工程總承包，都取得了較玫木瞇б婧蛻緇嶁б妗?BR> 2003年公司下發(fā)了《總承包管理辦法》和《項目考核評價辦法》，對總承包管理的概念、理念、原則、方式和方法及項目考核評價都做出了明確規(guī)定。2004年以建設(shè)部《工程總承包項目管理試點(diǎn)方案》為契機(jī)，通過實施“一個試點(diǎn)，兩個一批”戰(zhàn)略，涌現(xiàn)出了大連文化廣場（P-C 工程總承包）、天津泰達(dá)會展中心（MPC項目管理總承包）、廣州新白云機(jī)場、南寧會展中心（P-C 工程總承包）、南京地鐵指揮中心、武漢體育中心、濟(jì)南國際機(jī)場等一批總承包管理規(guī)范，運(yùn)行效果好、影響力大、在質(zhì)量、進(jìn)度、安全、CI及現(xiàn)場管理等方面都處于高水平的項目。這些項目充分顯示了工程總承包的專業(yè)協(xié)作優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，確保了高、大、精、尖、特等各級重點(diǎn)工程優(yōu)質(zhì)、高效、高速的完成，得到了政府和業(yè)主的肯定和贊譽(yù)。
總體看，國內(nèi)建筑企業(yè)實施工程總承包的項目為數(shù)不多，更多的則定位在施工總承包。雖然在一定時期內(nèi)這種模式將處于主導(dǎo)地位，但從發(fā)展的角度看，施工總承包的效益差、利潤低，總包管理費(fèi)一般作為讓利收取的很少。在建筑企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤主要靠主承建的情況下，利潤逐年下降，必將影響企業(yè)乃至危及建筑行業(yè)的未來發(fā)展。而工程總承包在采購、設(shè)計、施工等環(huán)節(jié)交叉深化，減少環(huán)節(jié)之間的費(fèi)用損失，一定程度上降低了造價，增加了利潤，是一種雙贏的選擇。只有積極培育和發(fā)展智力密集型的工程總承包，提高企業(yè)核心競爭力，搶占高端市場，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
培育和推廣總承包管理模式的具體措施
積極引導(dǎo)和實施總承包管理，落實法人層次管項目
進(jìn)入21世紀(jì)，中建八局建立總承包管理組織體系，局和公司先后成立了兩級項目管理委員會，制定了以項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制為內(nèi)容的“兩制”實施辦法。2004年，中建八局對項目管理實施分層負(fù)責(zé)、分級控制，制訂了《法人層次管項目職責(zé)匯編》，明確了各層次在項目管理中的職責(zé)。特別指出法人層次對項目的管理主要是做好總承包項目管理的策劃，明確總包項目管理模式。2005年結(jié)合中建八局總承包管理發(fā)展戰(zhàn)略，編制完成了《中建八局總承包管理實施手冊》，進(jìn)一步明確了總承包管理理念、組織形式、管理原則、管理手段和方式等，通過完善總承包管理體系和流程，規(guī)范了總承包項目管理行為，積極引導(dǎo)、促進(jìn)、培育和發(fā)展中建八局工程總承包，全面提升企業(yè)核心競爭力。
實施“一個試點(diǎn)，兩個一批”發(fā)展戰(zhàn)略，全面實施工程總承包管理
2004年，以建設(shè)部《工程總承包項目管理試點(diǎn)方案》為契機(jī)，中建八局成功申報了部級總承包試點(diǎn)工程“東莞康華醫(yī)院”項目，成為我國六個部級總承包試點(diǎn)工程之一。同時，八局提出實施“一個試點(diǎn)、兩個一批”發(fā)展戰(zhàn)略，通過試點(diǎn)引路，示范帶路，總承包管理高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的樹立典型、規(guī)范運(yùn)作，輻射和帶動了周邊項目的總承包管理水平。通過局和公司兩個層次的示范工程引路，全局樹立了“服務(wù)業(yè)主，無份外之事；管理分包，無不管之事”和“總包負(fù)總責(zé)，竣工交鑰匙”的總承包管理理念，總包管理以點(diǎn)帶面，提升了全局總承包管理整體水平，同時也培養(yǎng)出一批熟悉總承包管理、具有豐富專業(yè)知識和協(xié)調(diào)能力的施工總承包管理人才。
隨著我國進(jìn)入后WTO時代，建筑業(yè)加快了與國際接軌的步伐，建設(shè)市場正在發(fā)生深刻的變化?？偝邪芾砝砟钜巡辉偈且话阋饬x上施工總承包的重復(fù)疊加，它區(qū)別于一般的土建承包和專業(yè)承包。中建八局在總承包管理理念和方法等方面進(jìn)行了大膽嘗試和創(chuàng)新，全面提升公司核心競爭力。
中建八局實施工程總承包的現(xiàn)狀
中國建筑第八工程局早在90年代初就對總承包管理進(jìn)行了初步嘗試和探索。1992年承建的富華游樂中心，采用DB工程總承包；1996年阿爾及爾松樹俱樂部、2000年上海重機(jī)廠房，采用EPC工程總承包，都取得了較玫木瞇б婧蛻緇嶁б妗?BR> 2003年公司下發(fā)了《總承包管理辦法》和《項目考核評價辦法》，對總承包管理的概念、理念、原則、方式和方法及項目考核評價都做出了明確規(guī)定。2004年以建設(shè)部《工程總承包項目管理試點(diǎn)方案》為契機(jī)，通過實施“一個試點(diǎn)，兩個一批”戰(zhàn)略，涌現(xiàn)出了大連文化廣場（P-C 工程總承包）、天津泰達(dá)會展中心（MPC項目管理總承包）、廣州新白云機(jī)場、南寧會展中心（P-C 工程總承包）、南京地鐵指揮中心、武漢體育中心、濟(jì)南國際機(jī)場等一批總承包管理規(guī)范，運(yùn)行效果好、影響力大、在質(zhì)量、進(jìn)度、安全、CI及現(xiàn)場管理等方面都處于高水平的項目。這些項目充分顯示了工程總承包的專業(yè)協(xié)作優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，確保了高、大、精、尖、特等各級重點(diǎn)工程優(yōu)質(zhì)、高效、高速的完成，得到了政府和業(yè)主的肯定和贊譽(yù)。
總體看，國內(nèi)建筑企業(yè)實施工程總承包的項目為數(shù)不多，更多的則定位在施工總承包。雖然在一定時期內(nèi)這種模式將處于主導(dǎo)地位，但從發(fā)展的角度看，施工總承包的效益差、利潤低，總包管理費(fèi)一般作為讓利收取的很少。在建筑企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤主要靠主承建的情況下，利潤逐年下降，必將影響企業(yè)乃至危及建筑行業(yè)的未來發(fā)展。而工程總承包在采購、設(shè)計、施工等環(huán)節(jié)交叉深化，減少環(huán)節(jié)之間的費(fèi)用損失，一定程度上降低了造價，增加了利潤，是一種雙贏的選擇。只有積極培育和發(fā)展智力密集型的工程總承包，提高企業(yè)核心競爭力，搶占高端市場，才能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
培育和推廣總承包管理模式的具體措施
積極引導(dǎo)和實施總承包管理，落實法人層次管項目
進(jìn)入21世紀(jì)，中建八局建立總承包管理組織體系，局和公司先后成立了兩級項目管理委員會，制定了以項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制為內(nèi)容的“兩制”實施辦法。2004年，中建八局對項目管理實施分層負(fù)責(zé)、分級控制，制訂了《法人層次管項目職責(zé)匯編》，明確了各層次在項目管理中的職責(zé)。特別指出法人層次對項目的管理主要是做好總承包項目管理的策劃，明確總包項目管理模式。2005年結(jié)合中建八局總承包管理發(fā)展戰(zhàn)略，編制完成了《中建八局總承包管理實施手冊》，進(jìn)一步明確了總承包管理理念、組織形式、管理原則、管理手段和方式等，通過完善總承包管理體系和流程，規(guī)范了總承包項目管理行為，積極引導(dǎo)、促進(jìn)、培育和發(fā)展中建八局工程總承包，全面提升企業(yè)核心競爭力。
實施“一個試點(diǎn)，兩個一批”發(fā)展戰(zhàn)略，全面實施工程總承包管理
2004年，以建設(shè)部《工程總承包項目管理試點(diǎn)方案》為契機(jī)，中建八局成功申報了部級總承包試點(diǎn)工程“東莞康華醫(yī)院”項目，成為我國六個部級總承包試點(diǎn)工程之一。同時，八局提出實施“一個試點(diǎn)、兩個一批”發(fā)展戰(zhàn)略，通過試點(diǎn)引路，示范帶路，總承包管理高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的樹立典型、規(guī)范運(yùn)作，輻射和帶動了周邊項目的總承包管理水平。通過局和公司兩個層次的示范工程引路，全局樹立了“服務(wù)業(yè)主，無份外之事；管理分包，無不管之事”和“總包負(fù)總責(zé)，竣工交鑰匙”的總承包管理理念，總包管理以點(diǎn)帶面，提升了全局總承包管理整體水平，同時也培養(yǎng)出一批熟悉總承包管理、具有豐富專業(yè)知識和協(xié)調(diào)能力的施工總承包管理人才。