加強(qiáng)總承包合同管理，提高履約能力
隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，承發(fā)包雙方的地位不對(duì)等，業(yè)主將更多風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給施工企業(yè)。因此，增強(qiáng)合同意識(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理已成為項(xiàng)目總承包管理的一項(xiàng)重要法律保障。
實(shí)行項(xiàng)目合同交底，實(shí)施履約警示。近年來通過合同交底工作，使項(xiàng)目管理人員增強(qiáng)了合同意識(shí)，避免了履行合同中發(fā)生違約行為，提高了履約能力。對(duì)合同的履約過程進(jìn)行監(jiān)督（通過履約報(bào)表），當(dāng)出現(xiàn)與合同有偏差或?qū)⒁霈F(xiàn)偏差時(shí)，及時(shí)向項(xiàng)目發(fā)出履約警示，說明其行為的風(fēng)險(xiǎn)程度及經(jīng)濟(jì)后果，或由于其不良的履約行為，致使后續(xù)工作被動(dòng)的程度。通過及時(shí)采取糾正措施，減少了違約損失，提高了企業(yè)的履約能力。
以科技為支撐，加強(qiáng)工期管理，降低成本，提高效益。南寧會(huì)展二期鋼結(jié)構(gòu)屋架整體吊裝施工中，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)科學(xué)論證，大膽采用目前國(guó)內(nèi)尚不多見的四機(jī)抬吊工藝將整榀鋼屋架（約85m）地面組裝后利用汽車吊平移就位，僅40天完成吊裝任務(wù)，在保證質(zhì)量的同時(shí)比原方案節(jié)省工期30天，降低施工成本60萬元。局制定了《項(xiàng)目工期管理辦法》，明確了各級(jí)、各類人員的職責(zé)，定期進(jìn)行考核。合同工期履約率與公司主要領(lǐng)導(dǎo)掛鉤，工期列入項(xiàng)目管理目標(biāo)考核，建立工期臺(tái)帳和工期索賠簽證。
加強(qiáng)質(zhì)量與安全管理，實(shí)施責(zé)任追究制。質(zhì)量管理主要通過運(yùn)行ISO9001標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施質(zhì)量管理。質(zhì)量管理做好質(zhì)量策劃（包括創(chuàng)優(yōu)策劃）工作，力求做到“一次成優(yōu)”，嚴(yán)格過程控制，注重技術(shù)創(chuàng)新，降低質(zhì)量成本。安全管理推行職業(yè)安全健康管理體系，借鑒上海市的做法，全面推行現(xiàn)場(chǎng)安全體系達(dá)標(biāo)認(rèn)證。
強(qiáng)化過程監(jiān)督和竣工考核，兌現(xiàn)項(xiàng)目承包責(zé)任
為規(guī)范項(xiàng)目管理行為，鑒定項(xiàng)目管理水平，確定項(xiàng)目成果，八局制定了《項(xiàng)目管理考核與評(píng)價(jià)辦法》，推行項(xiàng)目月度考核，公司季度考核，局半年考核，定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核評(píng)價(jià)與總結(jié)，加強(qiáng)過程控制，以定量考核為主（工期、質(zhì)量、安全、成本、回收款），定性考核為輔（三大體系、過程管理資料、）。對(duì)管理達(dá)不到要求或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)出現(xiàn)明顯偏差的，提出警示，必要時(shí)撤換項(xiàng)目班子或項(xiàng)目經(jīng)理，避免項(xiàng)目造成虧損“黑洞”。工程項(xiàng)目竣工后，進(jìn)入兌現(xiàn)考評(píng)程序。經(jīng)考評(píng)后符合兌現(xiàn)條件的，實(shí)施兌現(xiàn)，兌現(xiàn)分步實(shí)施。未完成《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》確定的利潤(rùn)目標(biāo)，其差額從個(gè)人繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金中抵扣，風(fēng)險(xiǎn)抵押金不足抵扣的，從以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》確定的額度為止。
變革項(xiàng)目管理模式
2005年全局推廣應(yīng)用《中建八局工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)》，構(gòu)筑了“一個(gè)平臺(tái)、兩個(gè)層次”：《中建八局項(xiàng)目管理系統(tǒng)》網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，管理層與操作層，使原本相對(duì)獨(dú)立的局本部、分散的各公司及各個(gè)項(xiàng)目部的工程管理，以及不同管理層次的項(xiàng)目管理，科學(xué)有效地、整合在一個(gè)項(xiàng)目管理平臺(tái)上，縮短了管理鏈條，實(shí)現(xiàn)了扁平快的管理機(jī)制。以信息化為手段，變革項(xiàng)目管理模式，使企業(yè)資源管理得到了系統(tǒng)的集成化整合，提高了企業(yè)對(duì)接市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，同時(shí)提升了總承包管理綜合水平。
進(jìn)一步推廣總承包管理模式，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的幾點(diǎn)思考
總承包管理的實(shí)施也必然與傳統(tǒng)的管理模式和觀念發(fā)生沖突，因此會(huì)存在一系列各種各樣的問題。
在以總承包項(xiàng)目為成本中心的法人層次管項(xiàng)目的基礎(chǔ)上建立強(qiáng)有力的總包管理體系，形成總承包的組織管理優(yōu)勢(shì)。加強(qiáng)組織力度，成立兩級(jí)項(xiàng)目管理委員會(huì)和總承包領(lǐng)導(dǎo)小組，公司成立以經(jīng)理掛帥的工程總承包工作指導(dǎo)小組，強(qiáng)化決策層面的管理理念，統(tǒng)一思想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益化。
推廣責(zé)任工程師制，培育適合總承包管理需要的復(fù)合型人才，構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的人力資源優(yōu)勢(shì)。推行責(zé)任工程師制不僅使項(xiàng)目管理體制立即向總承包職能轉(zhuǎn)變，各職能部門實(shí)行總分包對(duì)口管理，“責(zé)任”明確，較好地滿足了總包管理的需要；而且責(zé)任工程師能得到總包項(xiàng)目管理一線全面鍛煉。
深化“兩制管理”創(chuàng)造總承包管理利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展的成本優(yōu)勢(shì)。實(shí)施項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書和項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，全面落實(shí)項(xiàng)目管理人員責(zé)任制，建立內(nèi)部材料、物資采購(gòu)模擬市場(chǎng)，建立健全法人層次與項(xiàng)目層次“兩控成本”的運(yùn)行機(jī)制，由法人層次提供合格供應(yīng)商名錄，項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)；項(xiàng)目實(shí)行限額領(lǐng)料，推行“細(xì)分成本、兩控對(duì)比、隨機(jī)調(diào)整、日清月結(jié)”，嚴(yán)格過程控制。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制使全局的施工生產(chǎn)始終保持了高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。
完善工程總承包功能建設(shè)，全面提升企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)。對(duì)市場(chǎng)資源的掌握和對(duì)分包商的管理是實(shí)施總承包的核心環(huán)節(jié)。必須從項(xiàng)目動(dòng)作前期的咨詢服務(wù)、設(shè)計(jì)和融資等功能入手，全力打造工程總承包能力。
立足施工總承包，向EPC前后延伸。立足施工總承包，向前后服務(wù)領(lǐng)域延伸，增加咨詢服務(wù)功能，與工程總承包相互滲透相互融合，向全過程和全方位服務(wù)方向發(fā)展，對(duì)建筑業(yè)打造總承包管理能力是非常必要，并為承包商盡早參與項(xiàng)目提供了良機(jī)。這也是EPC工程總承包向前的延伸。
優(yōu)化設(shè)計(jì)，提高總承包管理效益。隨著建筑業(yè)項(xiàng)目管理模式的轉(zhuǎn)變和工程總承包CM模式的推行，采用快速路徑法的同時(shí)，從建設(shè)前期就參與工程實(shí)施中，為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議并隨后負(fù)責(zé)施工過程管理，因此承包商需自行完成大量的施工圖設(shè)計(jì)和深化施工詳圖設(shè)計(jì)。如：康華醫(yī)院項(xiàng)目按“邊完善設(shè)計(jì)、邊組織施工”工作流程進(jìn)行，以地下室地基基礎(chǔ)優(yōu)化設(shè)計(jì)為例，總包單位根據(jù)土方開挖過程中發(fā)現(xiàn)的實(shí)際地質(zhì)狀況和以往類似土質(zhì)的施工經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)，與原方案相比，優(yōu)化比例達(dá)68.3%，節(jié)約成本約400余萬元。首都機(jī)場(chǎng)協(xié)助設(shè)計(jì)院進(jìn)行優(yōu)化和深化設(shè)計(jì)圖1150多張，累計(jì)辦理圖紙洽商、變更等問題1200余個(gè)，解決重大問題設(shè)計(jì)問題500余個(gè)。這些實(shí)例，可以鮮明而深刻地告訴我們?cè)谠O(shè)計(jì)、施工緊密融合與深度交叉的背后，實(shí)施總承包管理蘊(yùn)藏著巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)價(jià)值， 所以增強(qiáng)企業(yè)的設(shè)計(jì)功能才有可能在工程總承包市場(chǎng)上具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
增強(qiáng)融資功能帶動(dòng)工程總承包發(fā)展。開展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承接BOT、BOOT項(xiàng)目，建筑企業(yè)必須具備很強(qiáng)的融資能力。為實(shí)施工程總承包項(xiàng)目管理創(chuàng)造條件，從運(yùn)營(yíng)資本的深層次提高建筑企業(yè)在一級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，縮短了建設(shè)周期，占領(lǐng)高端市場(chǎng)，形成企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。將目前承接施工總承包為主的經(jīng)營(yíng)向前延伸到項(xiàng)目決策和設(shè)計(jì)階段，為承接工程總承包和項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，積極運(yùn)作BOT和BOOT項(xiàng)目以融投資項(xiàng)目帶動(dòng)工程總承包發(fā)展。
在利益與風(fēng)險(xiǎn)并存，機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在，競(jìng)爭(zhēng)與合作共存的今天，我們要用戰(zhàn)略的眼光看待工程總承包，充分認(rèn)識(shí)到建筑企業(yè)與國(guó)內(nèi)外大型承包商的差距，研究和探索總承包管理基本理論和實(shí)踐運(yùn)用，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
隨著建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，承發(fā)包雙方的地位不對(duì)等，業(yè)主將更多風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給施工企業(yè)。因此，增強(qiáng)合同意識(shí)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理已成為項(xiàng)目總承包管理的一項(xiàng)重要法律保障。
實(shí)行項(xiàng)目合同交底，實(shí)施履約警示。近年來通過合同交底工作，使項(xiàng)目管理人員增強(qiáng)了合同意識(shí)，避免了履行合同中發(fā)生違約行為，提高了履約能力。對(duì)合同的履約過程進(jìn)行監(jiān)督（通過履約報(bào)表），當(dāng)出現(xiàn)與合同有偏差或?qū)⒁霈F(xiàn)偏差時(shí)，及時(shí)向項(xiàng)目發(fā)出履約警示，說明其行為的風(fēng)險(xiǎn)程度及經(jīng)濟(jì)后果，或由于其不良的履約行為，致使后續(xù)工作被動(dòng)的程度。通過及時(shí)采取糾正措施，減少了違約損失，提高了企業(yè)的履約能力。
以科技為支撐，加強(qiáng)工期管理，降低成本，提高效益。南寧會(huì)展二期鋼結(jié)構(gòu)屋架整體吊裝施工中，項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)科學(xué)論證，大膽采用目前國(guó)內(nèi)尚不多見的四機(jī)抬吊工藝將整榀鋼屋架（約85m）地面組裝后利用汽車吊平移就位，僅40天完成吊裝任務(wù)，在保證質(zhì)量的同時(shí)比原方案節(jié)省工期30天，降低施工成本60萬元。局制定了《項(xiàng)目工期管理辦法》，明確了各級(jí)、各類人員的職責(zé)，定期進(jìn)行考核。合同工期履約率與公司主要領(lǐng)導(dǎo)掛鉤，工期列入項(xiàng)目管理目標(biāo)考核，建立工期臺(tái)帳和工期索賠簽證。
加強(qiáng)質(zhì)量與安全管理，實(shí)施責(zé)任追究制。質(zhì)量管理主要通過運(yùn)行ISO9001標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施質(zhì)量管理。質(zhì)量管理做好質(zhì)量策劃（包括創(chuàng)優(yōu)策劃）工作，力求做到“一次成優(yōu)”，嚴(yán)格過程控制，注重技術(shù)創(chuàng)新，降低質(zhì)量成本。安全管理推行職業(yè)安全健康管理體系，借鑒上海市的做法，全面推行現(xiàn)場(chǎng)安全體系達(dá)標(biāo)認(rèn)證。
強(qiáng)化過程監(jiān)督和竣工考核，兌現(xiàn)項(xiàng)目承包責(zé)任
為規(guī)范項(xiàng)目管理行為，鑒定項(xiàng)目管理水平，確定項(xiàng)目成果，八局制定了《項(xiàng)目管理考核與評(píng)價(jià)辦法》，推行項(xiàng)目月度考核，公司季度考核，局半年考核，定期對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行考核評(píng)價(jià)與總結(jié)，加強(qiáng)過程控制，以定量考核為主（工期、質(zhì)量、安全、成本、回收款），定性考核為輔（三大體系、過程管理資料、）。對(duì)管理達(dá)不到要求或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)出現(xiàn)明顯偏差的，提出警示，必要時(shí)撤換項(xiàng)目班子或項(xiàng)目經(jīng)理，避免項(xiàng)目造成虧損“黑洞”。工程項(xiàng)目竣工后，進(jìn)入兌現(xiàn)考評(píng)程序。經(jīng)考評(píng)后符合兌現(xiàn)條件的，實(shí)施兌現(xiàn)，兌現(xiàn)分步實(shí)施。未完成《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》確定的利潤(rùn)目標(biāo)，其差額從個(gè)人繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金中抵扣，風(fēng)險(xiǎn)抵押金不足抵扣的，從以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》確定的額度為止。
變革項(xiàng)目管理模式
2005年全局推廣應(yīng)用《中建八局工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)》，構(gòu)筑了“一個(gè)平臺(tái)、兩個(gè)層次”：《中建八局項(xiàng)目管理系統(tǒng)》網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，管理層與操作層，使原本相對(duì)獨(dú)立的局本部、分散的各公司及各個(gè)項(xiàng)目部的工程管理，以及不同管理層次的項(xiàng)目管理，科學(xué)有效地、整合在一個(gè)項(xiàng)目管理平臺(tái)上，縮短了管理鏈條，實(shí)現(xiàn)了扁平快的管理機(jī)制。以信息化為手段，變革項(xiàng)目管理模式，使企業(yè)資源管理得到了系統(tǒng)的集成化整合，提高了企業(yè)對(duì)接市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，同時(shí)提升了總承包管理綜合水平。
進(jìn)一步推廣總承包管理模式，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的幾點(diǎn)思考
總承包管理的實(shí)施也必然與傳統(tǒng)的管理模式和觀念發(fā)生沖突，因此會(huì)存在一系列各種各樣的問題。
在以總承包項(xiàng)目為成本中心的法人層次管項(xiàng)目的基礎(chǔ)上建立強(qiáng)有力的總包管理體系，形成總承包的組織管理優(yōu)勢(shì)。加強(qiáng)組織力度，成立兩級(jí)項(xiàng)目管理委員會(huì)和總承包領(lǐng)導(dǎo)小組，公司成立以經(jīng)理掛帥的工程總承包工作指導(dǎo)小組，強(qiáng)化決策層面的管理理念，統(tǒng)一思想實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益化。
推廣責(zé)任工程師制，培育適合總承包管理需要的復(fù)合型人才，構(gòu)建企業(yè)發(fā)展的人力資源優(yōu)勢(shì)。推行責(zé)任工程師制不僅使項(xiàng)目管理體制立即向總承包職能轉(zhuǎn)變，各職能部門實(shí)行總分包對(duì)口管理，“責(zé)任”明確，較好地滿足了總包管理的需要；而且責(zé)任工程師能得到總包項(xiàng)目管理一線全面鍛煉。
深化“兩制管理”創(chuàng)造總承包管理利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展的成本優(yōu)勢(shì)。實(shí)施項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書和項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)抵押承包，全面落實(shí)項(xiàng)目管理人員責(zé)任制，建立內(nèi)部材料、物資采購(gòu)模擬市場(chǎng)，建立健全法人層次與項(xiàng)目層次“兩控成本”的運(yùn)行機(jī)制，由法人層次提供合格供應(yīng)商名錄，項(xiàng)目經(jīng)理部實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)；項(xiàng)目實(shí)行限額領(lǐng)料，推行“細(xì)分成本、兩控對(duì)比、隨機(jī)調(diào)整、日清月結(jié)”，嚴(yán)格過程控制。項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制使全局的施工生產(chǎn)始終保持了高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。
完善工程總承包功能建設(shè)，全面提升企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)。對(duì)市場(chǎng)資源的掌握和對(duì)分包商的管理是實(shí)施總承包的核心環(huán)節(jié)。必須從項(xiàng)目動(dòng)作前期的咨詢服務(wù)、設(shè)計(jì)和融資等功能入手，全力打造工程總承包能力。
立足施工總承包，向EPC前后延伸。立足施工總承包，向前后服務(wù)領(lǐng)域延伸，增加咨詢服務(wù)功能，與工程總承包相互滲透相互融合，向全過程和全方位服務(wù)方向發(fā)展，對(duì)建筑業(yè)打造總承包管理能力是非常必要，并為承包商盡早參與項(xiàng)目提供了良機(jī)。這也是EPC工程總承包向前的延伸。
優(yōu)化設(shè)計(jì)，提高總承包管理效益。隨著建筑業(yè)項(xiàng)目管理模式的轉(zhuǎn)變和工程總承包CM模式的推行，采用快速路徑法的同時(shí)，從建設(shè)前期就參與工程實(shí)施中，為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議并隨后負(fù)責(zé)施工過程管理，因此承包商需自行完成大量的施工圖設(shè)計(jì)和深化施工詳圖設(shè)計(jì)。如：康華醫(yī)院項(xiàng)目按“邊完善設(shè)計(jì)、邊組織施工”工作流程進(jìn)行，以地下室地基基礎(chǔ)優(yōu)化設(shè)計(jì)為例，總包單位根據(jù)土方開挖過程中發(fā)現(xiàn)的實(shí)際地質(zhì)狀況和以往類似土質(zhì)的施工經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)，與原方案相比，優(yōu)化比例達(dá)68.3%，節(jié)約成本約400余萬元。首都機(jī)場(chǎng)協(xié)助設(shè)計(jì)院進(jìn)行優(yōu)化和深化設(shè)計(jì)圖1150多張，累計(jì)辦理圖紙洽商、變更等問題1200余個(gè)，解決重大問題設(shè)計(jì)問題500余個(gè)。這些實(shí)例，可以鮮明而深刻地告訴我們?cè)谠O(shè)計(jì)、施工緊密融合與深度交叉的背后，實(shí)施總承包管理蘊(yùn)藏著巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)價(jià)值， 所以增強(qiáng)企業(yè)的設(shè)計(jì)功能才有可能在工程總承包市場(chǎng)上具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
增強(qiáng)融資功能帶動(dòng)工程總承包發(fā)展。開展工程總承包業(yè)務(wù)，特別是承接BOT、BOOT項(xiàng)目，建筑企業(yè)必須具備很強(qiáng)的融資能力。為實(shí)施工程總承包項(xiàng)目管理創(chuàng)造條件，從運(yùn)營(yíng)資本的深層次提高建筑企業(yè)在一級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。
調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，縮短了建設(shè)周期，占領(lǐng)高端市場(chǎng)，形成企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。將目前承接施工總承包為主的經(jīng)營(yíng)向前延伸到項(xiàng)目決策和設(shè)計(jì)階段，為承接工程總承包和項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)奠定基礎(chǔ)，積極運(yùn)作BOT和BOOT項(xiàng)目以融投資項(xiàng)目帶動(dòng)工程總承包發(fā)展。
在利益與風(fēng)險(xiǎn)并存，機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在，競(jìng)爭(zhēng)與合作共存的今天，我們要用戰(zhàn)略的眼光看待工程總承包，充分認(rèn)識(shí)到建筑企業(yè)與國(guó)內(nèi)外大型承包商的差距，研究和探索總承包管理基本理論和實(shí)踐運(yùn)用，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。