讓員工擁有強(qiáng)烈的主人翁意識(shí) 高績(jī)效文化的一個(gè)特點(diǎn)就是，員工愿意為企業(yè)的績(jī)效承擔(dān)個(gè)人責(zé)任。
企業(yè)通過建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和員工持股計(jì)劃等，提高員工主人翁參與意識(shí)，提高員工的滿意度，使員工能自覺地從經(jīng)營者的角度，充分調(diào)動(dòng)積極性，進(jìn)行創(chuàng)新、改善、改革，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的大化。而且當(dāng)員工得到企業(yè)的尊重和關(guān)愛有加，受到極大的鼓舞，他們才會(huì)為企業(yè)的客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)。也就是說，企業(yè)只有擁有了有強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)的員工之后，才能真正做到“顧客至上”，主動(dòng)為客戶創(chuàng)造“賓至如歸”的溫馨氛圍。
為員工的成長與發(fā)展提供 關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)或官僚制文化，總有這樣一些陳詞濫調(diào)，認(rèn)為員工應(yīng)被視作一種工具，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的工具，像“機(jī)器上的齒輪”一樣，企業(yè)只考慮員工現(xiàn)在能為企業(yè)做什么，而不管他們將來能做什么。
高績(jī)效文化則徹底*了這種觀念
擁有高績(jī)效文化的企業(yè)，十分重視對(duì)企業(yè)中所有等級(jí)的員工的投資，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，并幫助員工開發(fā)他們的潛力，促進(jìn)員工的個(gè)人成長與發(fā)展。如果不能充分發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)員工的積極性，那么企業(yè)也無法發(fā)揮自身的大潛力，實(shí)現(xiàn)成功。 但是不同的企業(yè)在對(duì)員工的投資方面采取了不同的形式，如通用和雀巢的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展計(jì)劃，把管理者作為員工的教練和導(dǎo)師的能力，作為衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)的一部分。這就需要一種開放、誠實(shí)的反饋，使關(guān)于員工擅長做的事情以及能改進(jìn)的部分的信息，能及時(shí)被企業(yè)獲取，幫忙員工更好的成長與發(fā)展。高績(jī)效文化通過向員工提供培訓(xùn)計(jì)劃，而不僅僅是向管理者提供，強(qiáng)化了對(duì)員工的投資
如某些企業(yè)向員工提供在職培訓(xùn)，并且引入了一些工作場(chǎng)所的激勵(lì)措施，如兒童看護(hù)休假、彈性工作制、工作分擔(dān)、員工持股計(jì)劃、利潤分享等，以調(diào)動(dòng)員工的積極性，開發(fā)員工的潛能。 鼓起勇氣，大膽創(chuàng)新，尋求新的機(jī)會(huì) 在當(dāng)今快速變化、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中，成功的企業(yè)必須能夠快速、持續(xù)地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，并適時(shí)地做出調(diào)整。但是究竟有幾家企業(yè)能真正做到，讓他們的員工能坦然的去冒險(xiǎn)，去嘗試，去挑戰(zhàn)現(xiàn)狀？又有幾家企業(yè)能真正地包容員工所犯的錯(cuò)誤，只要他們能從中得到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？然而通用公司卻一直給員工灌輸一種信念，即員工應(yīng)該冒適度的風(fēng)險(xiǎn)，以激發(fā)創(chuàng)新，更好地實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。 當(dāng)然，冒險(xiǎn)本身并不是目標(biāo)。但是高績(jī)效文化的企業(yè)，通過設(shè)置明確的界線，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂疲沟妹半U(xiǎn)更容易被員工接受。而且他們知道如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，正如三星，在當(dāng)今全球許多公司都在日益聚焦于自己的核心產(chǎn)業(yè)，而三星卻在多元化方面取得了巨大成功，這也得益于其高績(jī)效的文化，使公司知道什么時(shí)候該去冒險(xiǎn)，可能會(huì)承擔(dān)什么樣的后果，以及如果事與愿違該采取什么樣的對(duì)策。
在沖突中構(gòu)建信任
如果成員不能齊心協(xié)力，那么即使是有才華、引人注目的組織終也會(huì)失敗。 具有高度凝聚力的團(tuán)隊(duì)，成員之間相互信任，對(duì)事不對(duì)人，他們并不畏懼觀點(diǎn)方面的沖突，這種沖突會(huì)促進(jìn)成員之間的討論，發(fā)散思維，能夠提高決策質(zhì)量。但是一旦決策做出，他們就會(huì)對(duì)決策做出，為實(shí)施決策而集體努力。在2種不同的企業(yè)文化融合的過程中，這個(gè)原則也得到驗(yàn)證。許多研究表明，并購整合的大障礙來自于企業(yè)文化的沖突。在企業(yè)并購的過程中，往往能彰顯一個(gè)企業(yè)的文化，并讓員工對(duì)這種文化有了重新認(rèn)識(shí)。一般來說，并購雙方的企業(yè)在文化上同質(zhì)的部分往往不多，常常表現(xiàn)的是文化上的巨大差異性。
企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工如果不能認(rèn)同并購企業(yè)的價(jià)值觀，不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)等，并購后的企業(yè)便很難管理，兩家企業(yè)就很難真正融合，這將嚴(yán)重影響并購后企業(yè)的有效運(yùn)作和終企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，并購后的企業(yè)雙方在以后的發(fā)展中，必需擁有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，即共同的核心文化或至少是“ 文化上的姻緣”，這就需要進(jìn)行并購企業(yè)間的文化整合。如惠普和康柏的合并，因文化方面的原因終而導(dǎo)致“1+ 2= 3”的局面。
這六種品質(zhì)共同造就了一種更強(qiáng)大、更有凝聚力的文化，但是企業(yè)要想真正的打造一種高績(jī)效文化，就必須努力培養(yǎng)這六種特質(zhì)，并把它們有效的結(jié)合起來。因此，企業(yè)首先要弄清楚到底什么是成功，并且向員工的個(gè)人成長與發(fā)展做出，這兩種特質(zhì)是至關(guān)重要的，對(duì)其他品質(zhì)也有重要影響。這兩種特質(zhì)為企業(yè)鼓起勇氣、大膽創(chuàng)新，尋求新的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造了良好的氛圍；而且當(dāng)企業(yè)清楚地知道什么是成功，向員工描繪了一幅關(guān)于未來的藍(lán)圖，并制定了相應(yīng)的戰(zhàn)略，創(chuàng)造了一種良好的文化氛圍時(shí)，冒險(xiǎn)、創(chuàng)新就變得更容易，也更重要。當(dāng)企業(yè)具備了這些品質(zhì)，也就可以著手建立組織信任的氛圍，不斷向員工授權(quán)，通過采取各種措施，讓員工體驗(yàn)主人翁般的感覺。因而，企業(yè)必須能夠有效地結(jié)合這六種品質(zhì)，才能成功地構(gòu)建并維系高績(jī)效文化，使企業(yè)能夠得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。
企業(yè)通過建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和員工持股計(jì)劃等，提高員工主人翁參與意識(shí)，提高員工的滿意度，使員工能自覺地從經(jīng)營者的角度，充分調(diào)動(dòng)積極性，進(jìn)行創(chuàng)新、改善、改革，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益的大化。而且當(dāng)員工得到企業(yè)的尊重和關(guān)愛有加，受到極大的鼓舞，他們才會(huì)為企業(yè)的客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)。也就是說，企業(yè)只有擁有了有強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)的員工之后，才能真正做到“顧客至上”，主動(dòng)為客戶創(chuàng)造“賓至如歸”的溫馨氛圍。
為員工的成長與發(fā)展提供 關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)或官僚制文化，總有這樣一些陳詞濫調(diào)，認(rèn)為員工應(yīng)被視作一種工具，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的工具，像“機(jī)器上的齒輪”一樣，企業(yè)只考慮員工現(xiàn)在能為企業(yè)做什么，而不管他們將來能做什么。
高績(jī)效文化則徹底*了這種觀念
擁有高績(jī)效文化的企業(yè)，十分重視對(duì)企業(yè)中所有等級(jí)的員工的投資，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，并幫助員工開發(fā)他們的潛力，促進(jìn)員工的個(gè)人成長與發(fā)展。如果不能充分發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動(dòng)員工的積極性，那么企業(yè)也無法發(fā)揮自身的大潛力，實(shí)現(xiàn)成功。 但是不同的企業(yè)在對(duì)員工的投資方面采取了不同的形式，如通用和雀巢的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展計(jì)劃，把管理者作為員工的教練和導(dǎo)師的能力，作為衡量管理者的標(biāo)準(zhǔn)的一部分。這就需要一種開放、誠實(shí)的反饋，使關(guān)于員工擅長做的事情以及能改進(jìn)的部分的信息，能及時(shí)被企業(yè)獲取，幫忙員工更好的成長與發(fā)展。高績(jī)效文化通過向員工提供培訓(xùn)計(jì)劃，而不僅僅是向管理者提供，強(qiáng)化了對(duì)員工的投資
如某些企業(yè)向員工提供在職培訓(xùn)，并且引入了一些工作場(chǎng)所的激勵(lì)措施，如兒童看護(hù)休假、彈性工作制、工作分擔(dān)、員工持股計(jì)劃、利潤分享等，以調(diào)動(dòng)員工的積極性，開發(fā)員工的潛能。 鼓起勇氣，大膽創(chuàng)新，尋求新的機(jī)會(huì) 在當(dāng)今快速變化、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境中，成功的企業(yè)必須能夠快速、持續(xù)地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，并適時(shí)地做出調(diào)整。但是究竟有幾家企業(yè)能真正做到，讓他們的員工能坦然的去冒險(xiǎn)，去嘗試，去挑戰(zhàn)現(xiàn)狀？又有幾家企業(yè)能真正地包容員工所犯的錯(cuò)誤，只要他們能從中得到經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？然而通用公司卻一直給員工灌輸一種信念，即員工應(yīng)該冒適度的風(fēng)險(xiǎn)，以激發(fā)創(chuàng)新，更好地實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。 當(dāng)然，冒險(xiǎn)本身并不是目標(biāo)。但是高績(jī)效文化的企業(yè)，通過設(shè)置明確的界線，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂疲沟妹半U(xiǎn)更容易被員工接受。而且他們知道如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，正如三星，在當(dāng)今全球許多公司都在日益聚焦于自己的核心產(chǎn)業(yè)，而三星卻在多元化方面取得了巨大成功，這也得益于其高績(jī)效的文化，使公司知道什么時(shí)候該去冒險(xiǎn)，可能會(huì)承擔(dān)什么樣的后果，以及如果事與愿違該采取什么樣的對(duì)策。
在沖突中構(gòu)建信任
如果成員不能齊心協(xié)力，那么即使是有才華、引人注目的組織終也會(huì)失敗。 具有高度凝聚力的團(tuán)隊(duì)，成員之間相互信任，對(duì)事不對(duì)人，他們并不畏懼觀點(diǎn)方面的沖突，這種沖突會(huì)促進(jìn)成員之間的討論，發(fā)散思維，能夠提高決策質(zhì)量。但是一旦決策做出，他們就會(huì)對(duì)決策做出，為實(shí)施決策而集體努力。在2種不同的企業(yè)文化融合的過程中，這個(gè)原則也得到驗(yàn)證。許多研究表明，并購整合的大障礙來自于企業(yè)文化的沖突。在企業(yè)并購的過程中，往往能彰顯一個(gè)企業(yè)的文化，并讓員工對(duì)這種文化有了重新認(rèn)識(shí)。一般來說，并購雙方的企業(yè)在文化上同質(zhì)的部分往往不多，常常表現(xiàn)的是文化上的巨大差異性。
企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工如果不能認(rèn)同并購企業(yè)的價(jià)值觀，不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)等，并購后的企業(yè)便很難管理，兩家企業(yè)就很難真正融合，這將嚴(yán)重影響并購后企業(yè)的有效運(yùn)作和終企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此，并購后的企業(yè)雙方在以后的發(fā)展中，必需擁有一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，即共同的核心文化或至少是“ 文化上的姻緣”，這就需要進(jìn)行并購企業(yè)間的文化整合。如惠普和康柏的合并，因文化方面的原因終而導(dǎo)致“1+ 2= 3”的局面。
這六種品質(zhì)共同造就了一種更強(qiáng)大、更有凝聚力的文化，但是企業(yè)要想真正的打造一種高績(jī)效文化，就必須努力培養(yǎng)這六種特質(zhì)，并把它們有效的結(jié)合起來。因此，企業(yè)首先要弄清楚到底什么是成功，并且向員工的個(gè)人成長與發(fā)展做出，這兩種特質(zhì)是至關(guān)重要的，對(duì)其他品質(zhì)也有重要影響。這兩種特質(zhì)為企業(yè)鼓起勇氣、大膽創(chuàng)新，尋求新的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造了良好的氛圍；而且當(dāng)企業(yè)清楚地知道什么是成功，向員工描繪了一幅關(guān)于未來的藍(lán)圖，并制定了相應(yīng)的戰(zhàn)略，創(chuàng)造了一種良好的文化氛圍時(shí)，冒險(xiǎn)、創(chuàng)新就變得更容易，也更重要。當(dāng)企業(yè)具備了這些品質(zhì)，也就可以著手建立組織信任的氛圍，不斷向員工授權(quán)，通過采取各種措施，讓員工體驗(yàn)主人翁般的感覺。因而，企業(yè)必須能夠有效地結(jié)合這六種品質(zhì)，才能成功地構(gòu)建并維系高績(jī)效文化，使企業(yè)能夠得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。