一個(gè)企業(yè)所擁有的文化是企業(yè)的核心 和靈魂，縱觀那些的企業(yè)，我們會發(fā)現(xiàn)其企業(yè)文化及基本價(jià)值觀各不相同，但是不同的企業(yè)文化為什么會支撐相同的成功？ 世界上并不存在相同的企業(yè)文化，差異性是企業(yè)文化的特征，但也是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉之一。同時(shí)我們也可以發(fā)現(xiàn)，那些高績效企業(yè)的企業(yè)文化盡管在表述上各不相同，但其內(nèi)核卻存在著共性。
高績效企業(yè)都有“一種難以復(fù)制的遺傳密碼”，即高績效文化?！「呖冃幕?個(gè)品質(zhì)清楚地知道什么是成功 絕大多數(shù)的企業(yè)都有強(qiáng)烈的成功欲望，但是擁有高績效文化的企業(yè)，清楚地知道什么是成功，以及如何實(shí)現(xiàn)成功。它們在自己擅長的領(lǐng)域做自己擅長的事，也知道自己不該做什么。
有很多企業(yè)都設(shè)立了較高的、具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)桿，以促使自己不斷成長。 韋爾奇在多年前就為通用設(shè)下了數(shù)一數(shù)二原則“（No.1 or No.2）、”整頓，出售或者關(guān)閉“（Fix， Sell or Close），給予了GE業(yè)務(wù)整合清晰的圖景，同時(shí)傳達(dá)了明確的整合清晰的圖景，同時(shí)傳達(dá)了明確的整合標(biāo)準(zhǔn)和方法。 但是在高績效文化中，成功并不僅僅是指財(cái)務(wù)上的成功。
短期的財(cái)務(wù)上的成功確實(shí)皆大歡喜，但企業(yè)要想長壽，就應(yīng)該從長遠(yuǎn)來考慮，構(gòu)建一種能維持企業(yè)長遠(yuǎn)成功的企業(yè)文化。在高績效文化中，成功是指在質(zhì)量、成本和客戶滿意度等方面的目標(biāo)超越，這些目標(biāo)能直接產(chǎn)生利潤，同時(shí)對于一線員工來說又是觸手可及的，具有可操作性。這一點(diǎn)是非常重要的，當(dāng)整個(gè)企業(yè)的員工都清楚地知道自己在企業(yè)發(fā)展中所扮演的角色，并充滿激情時(shí)，成功的欲望就會變得空前高漲。
例如豐田公司，一向以持續(xù)改進(jìn)和質(zhì)量為先為原則，并且滲入到豐田公司的企業(yè)文化中，其持續(xù)改進(jìn)的動力常常來自于一線的操作工人。豐田公司為自己設(shè)立了這樣的目標(biāo)：占有15%的全球市場份額，在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本降低30%，并把研發(fā)新產(chǎn)品的周期從20個(gè)月削減到12個(gè)月。通過清楚地描述豐田如何成功，并把它融入到企業(yè)文化當(dāng)中，豐田公司確保了其追求變革與創(chuàng)新的精神，從設(shè)計(jì)部到工廠再到銷售部都能得到貫徹。密切關(guān)注外部環(huán)境 高績效文化使企業(yè)十分關(guān)注外部環(huán)境，包括顧客、競爭對手和社區(qū)團(tuán)體等，使得企業(yè)擁有了外部“雷達(dá)”，能根據(jù)外部環(huán)境的變化而積極應(yīng)對，及時(shí)掌握顧客的需求信息等，保持企業(yè)的靈活性。
在擁有高績效文化的企業(yè)中，競爭并不是必要的，他們了解競爭對手的實(shí)力，知道如何發(fā)揮自己的特有的能力，形成競爭優(yōu)勢。在必要的時(shí)候，為了更好地滿足顧客的需求，甚至?xí)谀承╊I(lǐng)域，如產(chǎn)品創(chuàng)新和原材料采購上與競爭對手進(jìn)行合作，以求“雙贏”，而不是拼得你死我活，魚死網(wǎng)破。
如中遠(yuǎn)集團(tuán)，以國內(nèi)的物流網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)有的遍布全球的代理網(wǎng)絡(luò)，利用“中遠(yuǎn)”的集運(yùn)服務(wù)業(yè)務(wù)，在國外商洽合適的物流企業(yè)，建立“中遠(yuǎn)”的全球物流業(yè)務(wù)聯(lián)合服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)物流服務(wù)的全球化，以盡可能的滿足顧客的需求。目前，該公司已經(jīng)與境外6家班輪公司合作經(jīng)營了50多條航線，擴(kuò)大了航線覆蓋面，提高了艙位利用率，降低了經(jīng)營成本，全年就可創(chuàng)收3億元。在美國，他們與美國各地的港口碼頭企業(yè)建立了多種形式的合作關(guān)系，包括成立合資的碼頭公司。到目前為止，中遠(yuǎn)船隊(duì)的航線遍及世界160多個(gè)國家和地區(qū)的1200多個(gè)港口，在海外的資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到700億元，占集團(tuán)總資產(chǎn)的一半。 擁有高績效文化的企業(yè)，還十分關(guān)注其所在的社區(qū)團(tuán)體，這不僅給企業(yè)創(chuàng)造了良好的公共關(guān)系，更在企業(yè)內(nèi)部以及社會環(huán)境中創(chuàng)造了一種善意，為企業(yè)塑造了良好的社會形象。
如強(qiáng)生公司，就有這樣一個(gè)信條“我們應(yīng)當(dāng)為我們所居住和生活的社區(qū)負(fù)責(zé)”，也正是這種信念指引著強(qiáng)生公司，伴隨著其度過了上個(gè)世紀(jì)80年代泰諾膠囊事故和2003年的危機(jī)。在危機(jī)中，強(qiáng)生公司以真誠和開放的態(tài)度與新聞媒介溝通，迅速地傳播各種真實(shí)消息，無論是對企業(yè)有利的消息，還是不利的消息。同時(shí)積極配合調(diào)查，并向公眾公布檢查結(jié)果。強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可，還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎。
原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來了更高的聲譽(yù)，這不得不歸功于強(qiáng)生的信條以及在危機(jī)管理中高超的技巧。
高績效企業(yè)都有“一種難以復(fù)制的遺傳密碼”，即高績效文化?！「呖冃幕?個(gè)品質(zhì)清楚地知道什么是成功 絕大多數(shù)的企業(yè)都有強(qiáng)烈的成功欲望，但是擁有高績效文化的企業(yè)，清楚地知道什么是成功，以及如何實(shí)現(xiàn)成功。它們在自己擅長的領(lǐng)域做自己擅長的事，也知道自己不該做什么。
有很多企業(yè)都設(shè)立了較高的、具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)桿，以促使自己不斷成長。 韋爾奇在多年前就為通用設(shè)下了數(shù)一數(shù)二原則“（No.1 or No.2）、”整頓，出售或者關(guān)閉“（Fix， Sell or Close），給予了GE業(yè)務(wù)整合清晰的圖景，同時(shí)傳達(dá)了明確的整合清晰的圖景，同時(shí)傳達(dá)了明確的整合標(biāo)準(zhǔn)和方法。 但是在高績效文化中，成功并不僅僅是指財(cái)務(wù)上的成功。
短期的財(cái)務(wù)上的成功確實(shí)皆大歡喜，但企業(yè)要想長壽，就應(yīng)該從長遠(yuǎn)來考慮，構(gòu)建一種能維持企業(yè)長遠(yuǎn)成功的企業(yè)文化。在高績效文化中，成功是指在質(zhì)量、成本和客戶滿意度等方面的目標(biāo)超越，這些目標(biāo)能直接產(chǎn)生利潤，同時(shí)對于一線員工來說又是觸手可及的，具有可操作性。這一點(diǎn)是非常重要的，當(dāng)整個(gè)企業(yè)的員工都清楚地知道自己在企業(yè)發(fā)展中所扮演的角色，并充滿激情時(shí)，成功的欲望就會變得空前高漲。
例如豐田公司，一向以持續(xù)改進(jìn)和質(zhì)量為先為原則，并且滲入到豐田公司的企業(yè)文化中，其持續(xù)改進(jìn)的動力常常來自于一線的操作工人。豐田公司為自己設(shè)立了這樣的目標(biāo)：占有15%的全球市場份額，在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)成本降低30%，并把研發(fā)新產(chǎn)品的周期從20個(gè)月削減到12個(gè)月。通過清楚地描述豐田如何成功，并把它融入到企業(yè)文化當(dāng)中，豐田公司確保了其追求變革與創(chuàng)新的精神，從設(shè)計(jì)部到工廠再到銷售部都能得到貫徹。密切關(guān)注外部環(huán)境 高績效文化使企業(yè)十分關(guān)注外部環(huán)境，包括顧客、競爭對手和社區(qū)團(tuán)體等，使得企業(yè)擁有了外部“雷達(dá)”，能根據(jù)外部環(huán)境的變化而積極應(yīng)對，及時(shí)掌握顧客的需求信息等，保持企業(yè)的靈活性。
在擁有高績效文化的企業(yè)中，競爭并不是必要的，他們了解競爭對手的實(shí)力，知道如何發(fā)揮自己的特有的能力，形成競爭優(yōu)勢。在必要的時(shí)候，為了更好地滿足顧客的需求，甚至?xí)谀承╊I(lǐng)域，如產(chǎn)品創(chuàng)新和原材料采購上與競爭對手進(jìn)行合作，以求“雙贏”，而不是拼得你死我活，魚死網(wǎng)破。
如中遠(yuǎn)集團(tuán)，以國內(nèi)的物流網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，結(jié)合現(xiàn)有的遍布全球的代理網(wǎng)絡(luò)，利用“中遠(yuǎn)”的集運(yùn)服務(wù)業(yè)務(wù)，在國外商洽合適的物流企業(yè)，建立“中遠(yuǎn)”的全球物流業(yè)務(wù)聯(lián)合服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)物流服務(wù)的全球化，以盡可能的滿足顧客的需求。目前，該公司已經(jīng)與境外6家班輪公司合作經(jīng)營了50多條航線，擴(kuò)大了航線覆蓋面，提高了艙位利用率，降低了經(jīng)營成本，全年就可創(chuàng)收3億元。在美國，他們與美國各地的港口碼頭企業(yè)建立了多種形式的合作關(guān)系，包括成立合資的碼頭公司。到目前為止，中遠(yuǎn)船隊(duì)的航線遍及世界160多個(gè)國家和地區(qū)的1200多個(gè)港口，在海外的資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到700億元，占集團(tuán)總資產(chǎn)的一半。 擁有高績效文化的企業(yè)，還十分關(guān)注其所在的社區(qū)團(tuán)體，這不僅給企業(yè)創(chuàng)造了良好的公共關(guān)系，更在企業(yè)內(nèi)部以及社會環(huán)境中創(chuàng)造了一種善意，為企業(yè)塑造了良好的社會形象。
如強(qiáng)生公司，就有這樣一個(gè)信條“我們應(yīng)當(dāng)為我們所居住和生活的社區(qū)負(fù)責(zé)”，也正是這種信念指引著強(qiáng)生公司，伴隨著其度過了上個(gè)世紀(jì)80年代泰諾膠囊事故和2003年的危機(jī)。在危機(jī)中，強(qiáng)生公司以真誠和開放的態(tài)度與新聞媒介溝通，迅速地傳播各種真實(shí)消息，無論是對企業(yè)有利的消息，還是不利的消息。同時(shí)積極配合調(diào)查，并向公眾公布檢查結(jié)果。強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可，還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎。
原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來了更高的聲譽(yù)，這不得不歸功于強(qiáng)生的信條以及在危機(jī)管理中高超的技巧。