與國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比，PMC主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì)：
第一，有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目管理的水平，確保項(xiàng)目成功建成。業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國(guó)內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。
第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，PMC一般會(huì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計(jì)開(kāi)始到工程竣工為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開(kāi)始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購(gòu)、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。
第三，有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對(duì)于超大型項(xiàng)目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，勢(shì)必需要組建一個(gè)人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工程竣工后如何對(duì)這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問(wèn)題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外，PMC還會(huì)在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對(duì)業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對(duì)國(guó)際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來(lái)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成，為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。這些作用是國(guó)內(nèi)基建指揮部在項(xiàng)目建設(shè)中所起不到的。
現(xiàn)存不足與幾點(diǎn)建議
國(guó)內(nèi)工程公司承擔(dān)PMC目前還存在幾方面不足。沒(méi)有PMC方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動(dòng)性。服務(wù)對(duì)象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時(shí)，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國(guó)公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可，但因?yàn)楣ぷ骼砟詈徒涣魃系脑?，較難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國(guó)公司由于剛剛踏入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、對(duì)于這些差異一時(shí)還難以適應(yīng)。PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作的計(jì)劃性和預(yù)見(jiàn)性要求相當(dāng)嚴(yán)格；而許多中國(guó)工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。中方投入項(xiàng)目組的人員要經(jīng)受住來(lái)自語(yǔ)言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法與先進(jìn)的管理模式有機(jī)地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國(guó)外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險(xiǎn)和稅收方面的專業(yè)人才。
結(jié)合以上幾個(gè)方面，提出如下建議：
中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則。一般建議在國(guó)內(nèi)采用PMC管理的項(xiàng)目中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)一般由外方承擔(dān)；中方主要承擔(dān)詳細(xì)設(shè)計(jì)、國(guó)內(nèi)采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)施工管理、初步設(shè)計(jì)、政府審批等項(xiàng)工作內(nèi)容。對(duì)于質(zhì)量、控制、安全等職能部門(mén)工作，建議由中外雙方共同承擔(dān)，外方可提供一些國(guó)際通行的程序，中方根據(jù)國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況加以補(bǔ)充修改后供項(xiàng)目使用。
充分運(yùn)用國(guó)外公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目的總體優(yōu)化、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目程序等方面有著很多的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)此，中方應(yīng)積極學(xué)習(xí)，并充分利用這些優(yōu)勢(shì)。
盡可能采用中國(guó)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理資源，降低項(xiàng)目成本。通過(guò)化運(yùn)用本地資源，可以降低項(xiàng)目成本，節(jié)約投資，同時(shí)國(guó)內(nèi)工程公司熟悉國(guó)內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對(duì)項(xiàng)目的批準(zhǔn)，熟悉國(guó)內(nèi)強(qiáng)制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。
管理工作界面要有效。項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項(xiàng)目管理承包商、設(shè)計(jì)承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項(xiàng)目上設(shè)立專門(mén)的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項(xiàng)目的界面管理手冊(cè)，手冊(cè)需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序。
PMC工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面。因?yàn)镻MC作為業(yè)主的代表和延伸，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面管理工作，而具體的項(xiàng)目實(shí)施則由EPC或EP+C總承包商來(lái)承擔(dān)，因此PMC一定不要過(guò)多干涉總承包商的工作。
PMC管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進(jìn)國(guó)內(nèi)工程公司的管理水平的提升。國(guó)內(nèi)工程公司應(yīng)加強(qiáng)管理力度，與外方密切合作，努力學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，有目的、有計(jì)劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國(guó)際項(xiàng)目的技術(shù)、管理專家，并以此推動(dòng)整個(gè)管理水平的提高。
第一，有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目管理的水平，確保項(xiàng)目成功建成。業(yè)主所選用承擔(dān)PMC的公司大都是國(guó)內(nèi)外知名的工程公司，他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事PMC的背景，因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理，其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。
第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。業(yè)主在和PMC簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定，PMC一般會(huì)在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。PMC一般從設(shè)計(jì)開(kāi)始到工程竣工為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理，從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開(kāi)始，他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制，從而降低項(xiàng)目采購(gòu)、施工等以后階段的投資，以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。
第三，有利于精簡(jiǎn)業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。對(duì)于超大型項(xiàng)目，業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理，勢(shì)必需要組建一個(gè)人數(shù)眾多，組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。而且工程竣工后如何對(duì)這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問(wèn)題。而PMC和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，PMC會(huì)針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目，從而使業(yè)主精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。第四，有利于業(yè)主取得融資。除了日常的項(xiàng)目管理工作外，PMC還會(huì)在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對(duì)業(yè)主提供全面的支持。由于從事PMC的公司對(duì)國(guó)際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉，往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用，而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功，愿意由這些從事PMC的工程公司來(lái)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成，為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。這些作用是國(guó)內(nèi)基建指揮部在項(xiàng)目建設(shè)中所起不到的。
現(xiàn)存不足與幾點(diǎn)建議
國(guó)內(nèi)工程公司承擔(dān)PMC目前還存在幾方面不足。沒(méi)有PMC方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動(dòng)性。服務(wù)對(duì)象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主，在貫徹業(yè)主意圖，滿足合同要求的同時(shí)，要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內(nèi)部的中國(guó)公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可，但因?yàn)楣ぷ骼砟詈徒涣魃系脑?，較難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。PMC聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化，而中國(guó)公司由于剛剛踏入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、對(duì)于這些差異一時(shí)還難以適應(yīng)。PMC內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)工作的計(jì)劃性和預(yù)見(jiàn)性要求相當(dāng)嚴(yán)格；而許多中國(guó)工程公司人員卻固守自己傳統(tǒng)的工作方法，較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。中方投入項(xiàng)目組的人員要經(jīng)受住來(lái)自語(yǔ)言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法與先進(jìn)的管理模式有機(jī)地結(jié)合在一起，并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。健康、安全、環(huán)保方面的工作方法、深度與國(guó)外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險(xiǎn)和稅收方面的專業(yè)人才。
結(jié)合以上幾個(gè)方面，提出如下建議：
中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的原則。一般建議在國(guó)內(nèi)采用PMC管理的項(xiàng)目中外方采用如下分工模式：工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)一般由外方承擔(dān)；中方主要承擔(dān)詳細(xì)設(shè)計(jì)、國(guó)內(nèi)采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)施工管理、初步設(shè)計(jì)、政府審批等項(xiàng)工作內(nèi)容。對(duì)于質(zhì)量、控制、安全等職能部門(mén)工作，建議由中外雙方共同承擔(dān)，外方可提供一些國(guó)際通行的程序，中方根據(jù)國(guó)內(nèi)的實(shí)際情況加以補(bǔ)充修改后供項(xiàng)目使用。
充分運(yùn)用國(guó)外公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。作為PMC聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目的總體優(yōu)化、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目程序等方面有著很多的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)此，中方應(yīng)積極學(xué)習(xí)，并充分利用這些優(yōu)勢(shì)。
盡可能采用中國(guó)的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理資源，降低項(xiàng)目成本。通過(guò)化運(yùn)用本地資源，可以降低項(xiàng)目成本，節(jié)約投資，同時(shí)國(guó)內(nèi)工程公司熟悉國(guó)內(nèi)基建程序，便于取得政府方面對(duì)項(xiàng)目的批準(zhǔn)，熟悉國(guó)內(nèi)強(qiáng)制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律，避免因不了解規(guī)定而造成的返工。
管理工作界面要有效。項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項(xiàng)目管理承包商、設(shè)計(jì)承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項(xiàng)目上設(shè)立專門(mén)的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項(xiàng)目的界面管理手冊(cè)，手冊(cè)需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序。
PMC工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面。因?yàn)镻MC作為業(yè)主的代表和延伸，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面管理工作，而具體的項(xiàng)目實(shí)施則由EPC或EP+C總承包商來(lái)承擔(dān)，因此PMC一定不要過(guò)多干涉總承包商的工作。
PMC管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進(jìn)國(guó)內(nèi)工程公司的管理水平的提升。國(guó)內(nèi)工程公司應(yīng)加強(qiáng)管理力度，與外方密切合作，努力學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，有目的、有計(jì)劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國(guó)際項(xiàng)目的技術(shù)、管理專家，并以此推動(dòng)整個(gè)管理水平的提高。