2.項目管理承包（PMC）的基本形式
在上個世紀(jì)九十年代中期，國外開始應(yīng)用項目管理承包（PMC）模式，即項目管理機構(gòu)受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目計劃、融資咨詢，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目成功實施。
PMC使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與PM相比沒有本質(zhì)的不同，但根本區(qū)別在于PMC在性質(zhì)上屬于承包商，即項目管理承包。在合同關(guān)系上，PMC除與業(yè)主有合同關(guān)系外，在項目實施過程中，還與各服務(wù)商、供貨商、承建商分別簽訂分包合同。PMC模式下，業(yè)主對項目管理介入的程度較淺。
3.工程總承包的基本形式
工程總承包是發(fā)達國家根據(jù)市場需要演變和發(fā)展起來的，已有近百年的歷史。在20世紀(jì)八十年代，發(fā)展出通常我們所見的“設(shè)計＋采購＋施工”總承包（EPC）模式。在EPC模式下，業(yè)主只與總承包商建立合同關(guān)系，即由一個承包商承包工程項目的全部工作，包括設(shè)計、供應(yīng)、工程施工，甚至包括項目前期策劃、方案選擇、可行性研究和項目建成后的運營管理。承包商向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任。
由此可見，EPC承包的是工程，PMC承包的是項目管理，兩者服務(wù)于業(yè)主的本質(zhì)是相同的。兩者的區(qū)別在于EPC要求承包商具有設(shè)計、采購和工程施工能力；PMC可以沒有工程施工能力。EPC更適合于工程公司，PMC更適用于項目管理公司。實施工程總承包，對于業(yè)主來說，有一個對工程整體功能負責(zé)的總承包商，項目的責(zé)任體系是完備的。對總承包商而言可以有效地減少合同糾紛和索賠。同時，由于總承包模式的工程建設(shè)過程是連續(xù)的，因此可以減少責(zé)任盲區(qū)，保證業(yè)主既定項目目標(biāo)的實現(xiàn)。
從實踐中我們可以看出，無論PM、PMC還是EPC等模式都是為了一個共同的目的，就是利用專業(yè)化的項目管理技術(shù)和手段為業(yè)主的投資項目管理提供服務(wù)，實現(xiàn)業(yè)主投資項目的預(yù)期目標(biāo)。就此而言，“代建制”實質(zhì)上是在為政府投資項目進行工程項目管理服務(wù)采購，因此，采購的服務(wù)內(nèi)容、方式原則上可由政府確定的項目投資業(yè)主根據(jù)項目特點和實際情況，有針對性地按PM模式或PMC模式或EPC等模式選擇代建單位，任何適合投資項目管理需要的工程管理模式對“代建制”都是適用的。目前北京市實施的“代建制”采用的基本是PMC模式。
四、幾點建議
1.在國家進行投資體制改革的同時，配套進行政府投資資產(chǎn)管理體制的改革，從根本上解決出資人與產(chǎn)權(quán)所有人兩權(quán)分立的問題給政府推行“代建制”帶來的影響。建立起一種能夠代表政府行使出資權(quán)又具有資產(chǎn)所有權(quán)合一的業(yè)主主體機制。
2.政府在制定“代建制”相關(guān)政策時，不應(yīng)進行一刀切，應(yīng)當(dāng)允許各種成熟的項目管理模式服務(wù)于政府的投資建設(shè)項目，并鼓勵在項目管理領(lǐng)域內(nèi)的制度創(chuàng)新。
3.由于當(dāng)前基本建設(shè)管理制度與項目管理的法人責(zé)任制還不相適應(yīng)，問題較多，因此建議國家及地方政府應(yīng)結(jié)合實際做好“代建”項目試點工作，并加大培育項目管理企業(yè)的力度，使“代建制”和項目管理服務(wù)市場能夠健康發(fā)展。
4.無論項目管理（PM），還是項目管理承包（PMC）以及工程總承包（EPC），都有其控制項目目標(biāo)實現(xiàn)的管理方式和方法。因此建議政府各相關(guān)基本建設(shè)行政管理部門，結(jié)合項目管理服務(wù)業(yè)務(wù)的特點研究與之相配套的行政管理制度，為政府投資建設(shè)項目“代建制”的實施創(chuàng)造配套條件。
在上個世紀(jì)九十年代中期，國外開始應(yīng)用項目管理承包（PMC）模式，即項目管理機構(gòu)受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目計劃、融資咨詢，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目成功實施。
PMC使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與PM相比沒有本質(zhì)的不同，但根本區(qū)別在于PMC在性質(zhì)上屬于承包商，即項目管理承包。在合同關(guān)系上，PMC除與業(yè)主有合同關(guān)系外，在項目實施過程中，還與各服務(wù)商、供貨商、承建商分別簽訂分包合同。PMC模式下，業(yè)主對項目管理介入的程度較淺。
3.工程總承包的基本形式
工程總承包是發(fā)達國家根據(jù)市場需要演變和發(fā)展起來的，已有近百年的歷史。在20世紀(jì)八十年代，發(fā)展出通常我們所見的“設(shè)計＋采購＋施工”總承包（EPC）模式。在EPC模式下，業(yè)主只與總承包商建立合同關(guān)系，即由一個承包商承包工程項目的全部工作，包括設(shè)計、供應(yīng)、工程施工，甚至包括項目前期策劃、方案選擇、可行性研究和項目建成后的運營管理。承包商向業(yè)主承擔(dān)全部工程責(zé)任。
由此可見，EPC承包的是工程，PMC承包的是項目管理，兩者服務(wù)于業(yè)主的本質(zhì)是相同的。兩者的區(qū)別在于EPC要求承包商具有設(shè)計、采購和工程施工能力；PMC可以沒有工程施工能力。EPC更適合于工程公司，PMC更適用于項目管理公司。實施工程總承包，對于業(yè)主來說，有一個對工程整體功能負責(zé)的總承包商，項目的責(zé)任體系是完備的。對總承包商而言可以有效地減少合同糾紛和索賠。同時，由于總承包模式的工程建設(shè)過程是連續(xù)的，因此可以減少責(zé)任盲區(qū)，保證業(yè)主既定項目目標(biāo)的實現(xiàn)。
從實踐中我們可以看出，無論PM、PMC還是EPC等模式都是為了一個共同的目的，就是利用專業(yè)化的項目管理技術(shù)和手段為業(yè)主的投資項目管理提供服務(wù)，實現(xiàn)業(yè)主投資項目的預(yù)期目標(biāo)。就此而言，“代建制”實質(zhì)上是在為政府投資項目進行工程項目管理服務(wù)采購，因此，采購的服務(wù)內(nèi)容、方式原則上可由政府確定的項目投資業(yè)主根據(jù)項目特點和實際情況，有針對性地按PM模式或PMC模式或EPC等模式選擇代建單位，任何適合投資項目管理需要的工程管理模式對“代建制”都是適用的。目前北京市實施的“代建制”采用的基本是PMC模式。
四、幾點建議
1.在國家進行投資體制改革的同時，配套進行政府投資資產(chǎn)管理體制的改革，從根本上解決出資人與產(chǎn)權(quán)所有人兩權(quán)分立的問題給政府推行“代建制”帶來的影響。建立起一種能夠代表政府行使出資權(quán)又具有資產(chǎn)所有權(quán)合一的業(yè)主主體機制。
2.政府在制定“代建制”相關(guān)政策時，不應(yīng)進行一刀切，應(yīng)當(dāng)允許各種成熟的項目管理模式服務(wù)于政府的投資建設(shè)項目，并鼓勵在項目管理領(lǐng)域內(nèi)的制度創(chuàng)新。
3.由于當(dāng)前基本建設(shè)管理制度與項目管理的法人責(zé)任制還不相適應(yīng)，問題較多，因此建議國家及地方政府應(yīng)結(jié)合實際做好“代建”項目試點工作，并加大培育項目管理企業(yè)的力度，使“代建制”和項目管理服務(wù)市場能夠健康發(fā)展。
4.無論項目管理（PM），還是項目管理承包（PMC）以及工程總承包（EPC），都有其控制項目目標(biāo)實現(xiàn)的管理方式和方法。因此建議政府各相關(guān)基本建設(shè)行政管理部門，結(jié)合項目管理服務(wù)業(yè)務(wù)的特點研究與之相配套的行政管理制度，為政府投資建設(shè)項目“代建制”的實施創(chuàng)造配套條件。