在“后服務(wù)時(shí)代”，如何加強(qiáng)服務(wù)和管理，已成為保險(xiǎn)公司占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)的武器?！拔磥?lái)保險(xiǎn)公司的挑戰(zhàn)就在于服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)?！敝袊?guó)人壽業(yè)務(wù)管理部副總經(jīng)理房海燕表示。
如何構(gòu)建以客戶(hù)為中心的綜合金融服務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，成為中國(guó)人壽、中國(guó)平安等保險(xiǎn)巨頭們的發(fā)展新課題。
中?？毓舍槍?duì)其現(xiàn)代化集中管控模式尚不完備、管理層次多、后援服務(wù)體系尚不統(tǒng)一的現(xiàn)狀，提出把建立以客戶(hù)為中心的綜合金融服務(wù)經(jīng)營(yíng)模式作為其“十一五”期間的階段性目標(biāo)。
中國(guó)平安去年斥巨資建成全國(guó)運(yùn)營(yíng)管理中心，把3000多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的后臺(tái)數(shù)據(jù)中心全部集中、統(tǒng)一納入該運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，以全國(guó)運(yùn)營(yíng)高度集中模式，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的工廠(chǎng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，打造其“金融工廠(chǎng)”概念。
與平安模式不同的是，中國(guó)人壽采用的是省級(jí)集中運(yùn)營(yíng)管理模式，通過(guò)總控省、省對(duì)柜面實(shí)現(xiàn)“管理集中、服務(wù)前伸”。“我們的想法是盡可能地整合?！狈亢Ｑ嘟榻B說(shuō)，目前有80%以上的保全、理賠業(yè)務(wù)通過(guò)柜面直接辦理，縮短了服務(wù)鏈條。
中國(guó)人壽副總裁劉英齊認(rèn)為，中國(guó)人壽省級(jí)集中的管理成效已經(jīng)初顯，但柜面改造工程還需分階段逐步實(shí)施。目前在柜面服務(wù)前伸方面需要進(jìn)一步理順職能，加強(qiáng)服務(wù)協(xié)同支撐力度，尤其是跨區(qū)域服務(wù)能力的進(jìn)一步拓展。
如何構(gòu)建以客戶(hù)為中心的綜合金融服務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，成為中國(guó)人壽、中國(guó)平安等保險(xiǎn)巨頭們的發(fā)展新課題。
中?？毓舍槍?duì)其現(xiàn)代化集中管控模式尚不完備、管理層次多、后援服務(wù)體系尚不統(tǒng)一的現(xiàn)狀，提出把建立以客戶(hù)為中心的綜合金融服務(wù)經(jīng)營(yíng)模式作為其“十一五”期間的階段性目標(biāo)。
中國(guó)平安去年斥巨資建成全國(guó)運(yùn)營(yíng)管理中心，把3000多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的后臺(tái)數(shù)據(jù)中心全部集中、統(tǒng)一納入該運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，以全國(guó)運(yùn)營(yíng)高度集中模式，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的工廠(chǎng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，打造其“金融工廠(chǎng)”概念。
與平安模式不同的是，中國(guó)人壽采用的是省級(jí)集中運(yùn)營(yíng)管理模式，通過(guò)總控省、省對(duì)柜面實(shí)現(xiàn)“管理集中、服務(wù)前伸”。“我們的想法是盡可能地整合?！狈亢Ｑ嘟榻B說(shuō)，目前有80%以上的保全、理賠業(yè)務(wù)通過(guò)柜面直接辦理，縮短了服務(wù)鏈條。
中國(guó)人壽副總裁劉英齊認(rèn)為，中國(guó)人壽省級(jí)集中的管理成效已經(jīng)初顯，但柜面改造工程還需分階段逐步實(shí)施。目前在柜面服務(wù)前伸方面需要進(jìn)一步理順職能，加強(qiáng)服務(wù)協(xié)同支撐力度，尤其是跨區(qū)域服務(wù)能力的進(jìn)一步拓展。