因此，在技術(shù)工具的選擇上不能一味求新，在系統(tǒng)架構(gòu)的設(shè)計上不能一味求全，要盡量避免“銀彈”的攻擊。SP項目在技術(shù)架構(gòu)的選擇上就吃了虧。
整體管控不力
SP項目的管理在實施階段開始之后，慢慢變得失去了控制。變更越提越多，補(bǔ)丁越打越多，問題越改越多，業(yè)務(wù)人員開始失去信心，開發(fā)人員開始失去耐性，系統(tǒng)正式上線變得遙遙無期……原因何在？
1. 變更控制不力
由于業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對流程整體情況的不了解和基層業(yè)務(wù)員對IT系統(tǒng)的不適應(yīng)，致使很多當(dāng)初出于管理目的提出的流程整合根本推行不下去，業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人迫于無奈，只好提出需求變更；而項目組為了使系統(tǒng)能夠順利實施下去，也只好妥協(xié)，并為此付出很大代價。
事實上，項目組更多地應(yīng)該從全局角度出發(fā)來考慮問題，面對洶涌而來的需求變更，我們應(yīng)該冷靜考慮：這個流程是否必要，是否一定要通過系統(tǒng)來實現(xiàn)，能否與其他流程合并處理，能為系統(tǒng)提供什么關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是否為流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)……通過回答這些問題，你會發(fā)現(xiàn)，那么復(fù)雜冗長的流程圖原來可以這樣簡單！
2. 實施過程監(jiān)控不力
SP項目的進(jìn)度拖后，主要是在實施過程中造成的。由于業(yè)務(wù)部門剛剛組建，對基層業(yè)務(wù)員的管理不到位，使得用戶試用系統(tǒng)的積極性不高，沒有及時發(fā)現(xiàn)問題，在很長一段時間內(nèi)沒有問題反映上來。
項目實施過程中用戶的參與非常重要，只有系統(tǒng)真正用起來了，才可能及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，問題發(fā)現(xiàn)得越早越容易解決，造成的損失也越小。這是每個項目經(jīng)理都應(yīng)該注意到的問題。
盡管SP項目最終還是通過驗收了，但我們不能因此而忽視這其中暴露出來的種種不足和失誤，所謂“吃一塹，長一智”，只有正視問題，才能解決問題，才能避免問題的再次發(fā)生。
希望有了SP項目的前車之鑒，以后的項目可以離成功越來越近。
整體管控不力
SP項目的管理在實施階段開始之后，慢慢變得失去了控制。變更越提越多，補(bǔ)丁越打越多，問題越改越多，業(yè)務(wù)人員開始失去信心，開發(fā)人員開始失去耐性，系統(tǒng)正式上線變得遙遙無期……原因何在？
1. 變更控制不力
由于業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對流程整體情況的不了解和基層業(yè)務(wù)員對IT系統(tǒng)的不適應(yīng)，致使很多當(dāng)初出于管理目的提出的流程整合根本推行不下去，業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人迫于無奈，只好提出需求變更；而項目組為了使系統(tǒng)能夠順利實施下去，也只好妥協(xié)，并為此付出很大代價。
事實上，項目組更多地應(yīng)該從全局角度出發(fā)來考慮問題，面對洶涌而來的需求變更，我們應(yīng)該冷靜考慮：這個流程是否必要，是否一定要通過系統(tǒng)來實現(xiàn)，能否與其他流程合并處理，能為系統(tǒng)提供什么關(guān)鍵數(shù)據(jù)，是否為流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)……通過回答這些問題，你會發(fā)現(xiàn)，那么復(fù)雜冗長的流程圖原來可以這樣簡單！
2. 實施過程監(jiān)控不力
SP項目的進(jìn)度拖后，主要是在實施過程中造成的。由于業(yè)務(wù)部門剛剛組建，對基層業(yè)務(wù)員的管理不到位，使得用戶試用系統(tǒng)的積極性不高，沒有及時發(fā)現(xiàn)問題，在很長一段時間內(nèi)沒有問題反映上來。
項目實施過程中用戶的參與非常重要，只有系統(tǒng)真正用起來了，才可能及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，問題發(fā)現(xiàn)得越早越容易解決，造成的損失也越小。這是每個項目經(jīng)理都應(yīng)該注意到的問題。
盡管SP項目最終還是通過驗收了，但我們不能因此而忽視這其中暴露出來的種種不足和失誤，所謂“吃一塹，長一智”，只有正視問題，才能解決問題，才能避免問題的再次發(fā)生。
希望有了SP項目的前車之鑒，以后的項目可以離成功越來越近。