“請把這些海報貼在這幾個宣傳欄上，現(xiàn)在就開始吧?！蹦吵械娜藛T溫和的吩咐著幾個臨促的學生。學生們緊張的開始了他們的第一項任務(wù)?，F(xiàn)場顯得有些雜亂，超市人員仍然面帶微笑的看著一切。不到10分鐘，幾個學生張貼完畢。
“大家一起來看看，這些相同的海報你們第一眼看到的是哪張？記住了些什么？”超市人員問道？幾個學生開始認真的看起來，七嘴八舌的回答著。
“誰貼的這幾張？為什么貼在這里？”面試官指著被看的多的那幾張海報，接著問道。
“我貼的是這一張，貼在這里是因為我認為他的高度比較合適，一個人站著看的話眼睛不高不低，看著比較舒服?！?BR> “我貼的是這一張，我曾經(jīng)在某某公司（企業(yè)）做過兼職員工，在那里我了解到張貼海報的佳位置?！?BR> “……”幾個受到鼓勵的學生開始表達他們的意見。
“很好，我很高興大家能做的這么優(yōu)秀，我接下來的40分鐘要做的就是告訴大家如何才能張貼一份標準的海報，并保證你們每個人都能在短的時間內(nèi)張貼標準的位置。接下來的兩天時間，我們所要做的工作就是把所有的海報張貼在指定的地點?！?BR> 為什么有的學生張貼的標準，有的不標準？張貼標準的有三種情況：一是明白標準，所以成功了；二是用心了，思考了，所以成功了；三是摸著石頭過河，碰上了，所以成功了。不標準的情況雖千差萬別，但也有一個共同的情況，那就是開始時不了解標準。這個小小的場景啟示我們優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)的區(qū)別，優(yōu)秀企業(yè)的員工以優(yōu)秀為起跑線，因為他站在優(yōu)秀標準的肩膀上，所以他們追求從優(yōu)秀到卓越；一般企業(yè)的員工以平凡為起跑線，在從平凡到優(yōu)秀的路上，企業(yè)應(yīng)該成為他們重要的指導者。
一、 確立標準——造船過河
“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言，在改革開放初期，我們不了解市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，所以企業(yè)要摸著石頭過河。員工呢，更不明白優(yōu)秀的標準是什么，也只有選擇摸著石頭過河，摸到石頭的或確實優(yōu)秀的成為優(yōu)秀員工，可是在摸索的過程中都要交“學費”。要想少交“學費”，企業(yè)就要“造船”，幫助員工“過河”，也就是首先要讓員工明白優(yōu)秀的標準。
對于管理者，很多企業(yè)建立了“領(lǐng)導力模型”，通過領(lǐng)導力模型明確優(yōu)秀標準，因為管理者的工作是復雜的、非常規(guī)的，直接規(guī)定工作標準是不現(xiàn)實的，所以企業(yè)退而求其次——為管理者建立素質(zhì)能力模型。而對于基層員工，尤其是任務(wù)型基層員工，他們的工作很多屬于任務(wù)性質(zhì)、常規(guī)性質(zhì)、重復的行為，是可以確立行為標準、結(jié)果標準的，如開篇提到的張貼海報標準，沃爾瑪?shù)摹鞍祟w牙微笑”，海爾的服務(wù)標準等。
建立工作標準，首先要明白工作標準是指什么？所謂工作標準，是對工作崗位的職責、崗位人員基本技能、工作內(nèi)容、要求與方法、檢查與考核等有關(guān)的重復性事物及活動進行規(guī)范。建立企業(yè)的工作標準系統(tǒng)可以從兩個方面著手，一，借鑒同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的工作標準，借鑒其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)相似工作的工作標準，這個方面的內(nèi)容可以通過優(yōu)秀企業(yè)的參觀模仿，行業(yè)規(guī)則約定等方式獲取信息；二，當它山之石無法借用時，直接有效的方法就是企業(yè)自己建立工作標準。這種標準的建立過程實際就是一個觀察總結(jié)的工程。以上文的貼海報為例，經(jīng)過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，有幾個員工他們張貼海報的地區(qū)，海報的知曉度高于一般水平，經(jīng)過現(xiàn)場觀察與人群走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)：差異主要在海報張貼位置。而這些海報張貼位置到底有什么不同呢，經(jīng)過總結(jié)發(fā)現(xiàn)：這些海報的黃金分割點高度在人群平均視覺高度，海報與周邊環(huán)境的區(qū)分度很高，很容易吸引人群視線等等，這樣也就明確了優(yōu)秀的結(jié)果標準；之后，需要了解如何才能夠達到優(yōu)秀，開始觀察優(yōu)秀人員的張貼過程，查看每一個張貼步驟，由此優(yōu)化張貼步驟，從而高效的確定優(yōu)秀標準。通過這個例子您可能已經(jīng)明白標準建立環(huán)節(jié)：
（1）尋找績效優(yōu)秀的員工，不論什么職位什么工作總是有人做的好有人做的不好，建立標準的過程首先要做的就是判斷哪些是優(yōu)秀的；
（2）觀察優(yōu)秀員工或優(yōu)秀結(jié)果的工作過程和結(jié)果規(guī)范，探究成功或優(yōu)秀的原因，找到獲取優(yōu)秀的大概途徑；
（3）明確優(yōu)秀標準，即明確優(yōu)秀的結(jié)果；
（4）分解工作過程，明確優(yōu)秀標準后就要對形成優(yōu)秀結(jié)果的工作過程進行分解，像解剖一樣分析優(yōu)秀的標準是如何實現(xiàn)的，找到每一個步驟標準動作；
（5）優(yōu)化組合工作過程，尋找高效的操作標準。
二、標準體系建立與管理——建橋過河
1、標準體系建立
“造船過河”只是企業(yè)為了解決某一問題而采取的臨時舉措，單純的建立工作標準，著重關(guān)注標準本身并不能使企業(yè)成為優(yōu)秀企業(yè)，千萬不要以為建立了工作標準就萬事大吉，就已經(jīng)在優(yōu)秀企業(yè)之列了。因為孤立的工作標準，即使標準是完美的，不與企業(yè)的管理體系相結(jié)合也起不到應(yīng)有的作用。要想讓千軍萬馬順利過河，企業(yè)應(yīng)該做的是架一座橋。也就是建立系統(tǒng)、規(guī)范的標準體系。
仍拿張貼海報為例，如果僅擁有標準，而沒有良好的培訓體系、監(jiān)督體系、考核體系等管理體系與標準相對應(yīng)，那么標準也就難以成為標準了。試想，如果沒有培訓體系，只有老員工明白標準是什么，老員工走了怎么辦？沒有監(jiān)督體系，完成的符合標準與否沒有區(qū)別，誰又會那么在乎標準？沒有考核體系，明白標準，也有人監(jiān)督，可是后沒有說法，標準仍會名存實亡。所以只有工作標準與管理體系有機的結(jié)合，才能真正發(fā)揮標準的作用。企業(yè)大的管理體系是戰(zhàn)略體系，在戰(zhàn)略體系界定好以后，各職能體系要圍繞戰(zhàn)略體系發(fā)揮職能管理作用，如“流程體系”、“質(zhì)量管理體系”、“績效管理體系”，這些職能管理體系的根基就是企業(yè)的工作標準，作為一個支撐各個管理體系的優(yōu)秀平臺，標準體系象企業(yè)大廈的地基，而各管理體系就象大廈的支柱一樣支撐起企業(yè)管理體系中核心的戰(zhàn)略管理。
2、標準化的管理
制定標準并與管理體系結(jié)合后，還要對標準進行不斷的優(yōu)化，標準化的管理是過程的、系統(tǒng)的和動態(tài)的。標準化不是一個孤立的事物，而是一個典型的活動過程，包括標準的制定、發(fā)布、實施和對標準的實施進行監(jiān)督的過程。該過程在深度上是循環(huán)上升的過程，即制定標準，實施標準，在實施中隨著科學技術(shù)進步對原標準適時進行總結(jié)、修訂，再實施。每循環(huán)一周，標準就上升到一個新的水平，充實新的內(nèi)容，產(chǎn)生新的效果。
企業(yè)標準化的管理需要動態(tài)的管理，達到持續(xù)改進，從而提升企業(yè)的整體業(yè)績。企業(yè)推進標準化活動是一個長期的、循環(huán)上升的過程，初的標準體系往往是不太完善的，隨著企業(yè)客觀環(huán)境的不斷變化，及對標準化活動不斷的識別、理解和實踐，適時地對標準進行審查、修訂，保持標準的先進性。并采取“PDCA”的管理模式進行持續(xù)改進，以適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、服務(wù)和外部環(huán)境變化等要求的不斷循環(huán)，不斷上升的過程。
在持續(xù)改進的過程中，我們還要對企業(yè)員工進行有針對性地理論和實際相結(jié)合的能力培訓，讓企業(yè)員工充分認識和發(fā)揮標準化管理作用，從而能不斷提高企業(yè)標準體系編制和實施的水平及標準化活動的效率，有計劃地組織、指揮企業(yè)的財力、物力、人力，做到有效地發(fā)揮各方面的潛能。同時在工作標準的實施過程要與績效管理緊密結(jié)合，根據(jù)標準進行考核，超出標準要求的要進行獎勵，達不到標準要求的要予以一定的懲罰，通過努力優(yōu)化、提高了標準的更要給予特殊獎勵，只有將標準體系的完善與激勵結(jié)合起來，才能夠使企業(yè)在良性的循環(huán)中不斷進步，成為名副其實的優(yōu)秀企業(yè)。某服飾企業(yè)就是將標準化建設(shè)作為一個主要工作來抓，如在裁剪布匹時，開始裁剪工一剪子下去裁一批衣服，經(jīng)過跟蹤巡查發(fā)現(xiàn)裁剪量一剪子不能超過3件，后來提高了工作標準，公司規(guī)定一剪子職能裁剪一件，就是在這一剪子一剪子的標準修訂中，服裝質(zhì)量得到明顯提高，成為幾大品牌的專業(yè)制造商。
企業(yè)從缺乏工作標準到建立工作標準，到優(yōu)化工作標準的過程也是企業(yè)深化管理，實現(xiàn)從平凡到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越的過程，因為他們減少了摸著石頭過河的成本，實現(xiàn)了以優(yōu)秀為起跑線。是馬上行動的時候了，別再讓您的員工摸著石頭過河！
“大家一起來看看，這些相同的海報你們第一眼看到的是哪張？記住了些什么？”超市人員問道？幾個學生開始認真的看起來，七嘴八舌的回答著。
“誰貼的這幾張？為什么貼在這里？”面試官指著被看的多的那幾張海報，接著問道。
“我貼的是這一張，貼在這里是因為我認為他的高度比較合適，一個人站著看的話眼睛不高不低，看著比較舒服?！?BR> “我貼的是這一張，我曾經(jīng)在某某公司（企業(yè)）做過兼職員工，在那里我了解到張貼海報的佳位置?！?BR> “……”幾個受到鼓勵的學生開始表達他們的意見。
“很好，我很高興大家能做的這么優(yōu)秀，我接下來的40分鐘要做的就是告訴大家如何才能張貼一份標準的海報，并保證你們每個人都能在短的時間內(nèi)張貼標準的位置。接下來的兩天時間，我們所要做的工作就是把所有的海報張貼在指定的地點?！?BR> 為什么有的學生張貼的標準，有的不標準？張貼標準的有三種情況：一是明白標準，所以成功了；二是用心了，思考了，所以成功了；三是摸著石頭過河，碰上了，所以成功了。不標準的情況雖千差萬別，但也有一個共同的情況，那就是開始時不了解標準。這個小小的場景啟示我們優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)的區(qū)別，優(yōu)秀企業(yè)的員工以優(yōu)秀為起跑線，因為他站在優(yōu)秀標準的肩膀上，所以他們追求從優(yōu)秀到卓越；一般企業(yè)的員工以平凡為起跑線，在從平凡到優(yōu)秀的路上，企業(yè)應(yīng)該成為他們重要的指導者。
一、 確立標準——造船過河
“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言，在改革開放初期，我們不了解市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律，所以企業(yè)要摸著石頭過河。員工呢，更不明白優(yōu)秀的標準是什么，也只有選擇摸著石頭過河，摸到石頭的或確實優(yōu)秀的成為優(yōu)秀員工，可是在摸索的過程中都要交“學費”。要想少交“學費”，企業(yè)就要“造船”，幫助員工“過河”，也就是首先要讓員工明白優(yōu)秀的標準。
對于管理者，很多企業(yè)建立了“領(lǐng)導力模型”，通過領(lǐng)導力模型明確優(yōu)秀標準，因為管理者的工作是復雜的、非常規(guī)的，直接規(guī)定工作標準是不現(xiàn)實的，所以企業(yè)退而求其次——為管理者建立素質(zhì)能力模型。而對于基層員工，尤其是任務(wù)型基層員工，他們的工作很多屬于任務(wù)性質(zhì)、常規(guī)性質(zhì)、重復的行為，是可以確立行為標準、結(jié)果標準的，如開篇提到的張貼海報標準，沃爾瑪?shù)摹鞍祟w牙微笑”，海爾的服務(wù)標準等。
建立工作標準，首先要明白工作標準是指什么？所謂工作標準，是對工作崗位的職責、崗位人員基本技能、工作內(nèi)容、要求與方法、檢查與考核等有關(guān)的重復性事物及活動進行規(guī)范。建立企業(yè)的工作標準系統(tǒng)可以從兩個方面著手，一，借鑒同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的工作標準，借鑒其他行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)相似工作的工作標準，這個方面的內(nèi)容可以通過優(yōu)秀企業(yè)的參觀模仿，行業(yè)規(guī)則約定等方式獲取信息；二，當它山之石無法借用時，直接有效的方法就是企業(yè)自己建立工作標準。這種標準的建立過程實際就是一個觀察總結(jié)的工程。以上文的貼海報為例，經(jīng)過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，有幾個員工他們張貼海報的地區(qū)，海報的知曉度高于一般水平，經(jīng)過現(xiàn)場觀察與人群走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)：差異主要在海報張貼位置。而這些海報張貼位置到底有什么不同呢，經(jīng)過總結(jié)發(fā)現(xiàn)：這些海報的黃金分割點高度在人群平均視覺高度，海報與周邊環(huán)境的區(qū)分度很高，很容易吸引人群視線等等，這樣也就明確了優(yōu)秀的結(jié)果標準；之后，需要了解如何才能夠達到優(yōu)秀，開始觀察優(yōu)秀人員的張貼過程，查看每一個張貼步驟，由此優(yōu)化張貼步驟，從而高效的確定優(yōu)秀標準。通過這個例子您可能已經(jīng)明白標準建立環(huán)節(jié)：
（1）尋找績效優(yōu)秀的員工，不論什么職位什么工作總是有人做的好有人做的不好，建立標準的過程首先要做的就是判斷哪些是優(yōu)秀的；
（2）觀察優(yōu)秀員工或優(yōu)秀結(jié)果的工作過程和結(jié)果規(guī)范，探究成功或優(yōu)秀的原因，找到獲取優(yōu)秀的大概途徑；
（3）明確優(yōu)秀標準，即明確優(yōu)秀的結(jié)果；
（4）分解工作過程，明確優(yōu)秀標準后就要對形成優(yōu)秀結(jié)果的工作過程進行分解，像解剖一樣分析優(yōu)秀的標準是如何實現(xiàn)的，找到每一個步驟標準動作；
（5）優(yōu)化組合工作過程，尋找高效的操作標準。
二、標準體系建立與管理——建橋過河
1、標準體系建立
“造船過河”只是企業(yè)為了解決某一問題而采取的臨時舉措，單純的建立工作標準，著重關(guān)注標準本身并不能使企業(yè)成為優(yōu)秀企業(yè)，千萬不要以為建立了工作標準就萬事大吉，就已經(jīng)在優(yōu)秀企業(yè)之列了。因為孤立的工作標準，即使標準是完美的，不與企業(yè)的管理體系相結(jié)合也起不到應(yīng)有的作用。要想讓千軍萬馬順利過河，企業(yè)應(yīng)該做的是架一座橋。也就是建立系統(tǒng)、規(guī)范的標準體系。
仍拿張貼海報為例，如果僅擁有標準，而沒有良好的培訓體系、監(jiān)督體系、考核體系等管理體系與標準相對應(yīng)，那么標準也就難以成為標準了。試想，如果沒有培訓體系，只有老員工明白標準是什么，老員工走了怎么辦？沒有監(jiān)督體系，完成的符合標準與否沒有區(qū)別，誰又會那么在乎標準？沒有考核體系，明白標準，也有人監(jiān)督，可是后沒有說法，標準仍會名存實亡。所以只有工作標準與管理體系有機的結(jié)合，才能真正發(fā)揮標準的作用。企業(yè)大的管理體系是戰(zhàn)略體系，在戰(zhàn)略體系界定好以后，各職能體系要圍繞戰(zhàn)略體系發(fā)揮職能管理作用，如“流程體系”、“質(zhì)量管理體系”、“績效管理體系”，這些職能管理體系的根基就是企業(yè)的工作標準，作為一個支撐各個管理體系的優(yōu)秀平臺，標準體系象企業(yè)大廈的地基，而各管理體系就象大廈的支柱一樣支撐起企業(yè)管理體系中核心的戰(zhàn)略管理。
2、標準化的管理
制定標準并與管理體系結(jié)合后，還要對標準進行不斷的優(yōu)化，標準化的管理是過程的、系統(tǒng)的和動態(tài)的。標準化不是一個孤立的事物，而是一個典型的活動過程，包括標準的制定、發(fā)布、實施和對標準的實施進行監(jiān)督的過程。該過程在深度上是循環(huán)上升的過程，即制定標準，實施標準，在實施中隨著科學技術(shù)進步對原標準適時進行總結(jié)、修訂，再實施。每循環(huán)一周，標準就上升到一個新的水平，充實新的內(nèi)容，產(chǎn)生新的效果。
企業(yè)標準化的管理需要動態(tài)的管理，達到持續(xù)改進，從而提升企業(yè)的整體業(yè)績。企業(yè)推進標準化活動是一個長期的、循環(huán)上升的過程，初的標準體系往往是不太完善的，隨著企業(yè)客觀環(huán)境的不斷變化，及對標準化活動不斷的識別、理解和實踐，適時地對標準進行審查、修訂，保持標準的先進性。并采取“PDCA”的管理模式進行持續(xù)改進，以適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、服務(wù)和外部環(huán)境變化等要求的不斷循環(huán)，不斷上升的過程。
在持續(xù)改進的過程中，我們還要對企業(yè)員工進行有針對性地理論和實際相結(jié)合的能力培訓，讓企業(yè)員工充分認識和發(fā)揮標準化管理作用，從而能不斷提高企業(yè)標準體系編制和實施的水平及標準化活動的效率，有計劃地組織、指揮企業(yè)的財力、物力、人力，做到有效地發(fā)揮各方面的潛能。同時在工作標準的實施過程要與績效管理緊密結(jié)合，根據(jù)標準進行考核，超出標準要求的要進行獎勵，達不到標準要求的要予以一定的懲罰，通過努力優(yōu)化、提高了標準的更要給予特殊獎勵，只有將標準體系的完善與激勵結(jié)合起來，才能夠使企業(yè)在良性的循環(huán)中不斷進步，成為名副其實的優(yōu)秀企業(yè)。某服飾企業(yè)就是將標準化建設(shè)作為一個主要工作來抓，如在裁剪布匹時，開始裁剪工一剪子下去裁一批衣服，經(jīng)過跟蹤巡查發(fā)現(xiàn)裁剪量一剪子不能超過3件，后來提高了工作標準，公司規(guī)定一剪子職能裁剪一件，就是在這一剪子一剪子的標準修訂中，服裝質(zhì)量得到明顯提高，成為幾大品牌的專業(yè)制造商。
企業(yè)從缺乏工作標準到建立工作標準，到優(yōu)化工作標準的過程也是企業(yè)深化管理，實現(xiàn)從平凡到優(yōu)秀，從優(yōu)秀到卓越的過程，因為他們減少了摸著石頭過河的成本，實現(xiàn)了以優(yōu)秀為起跑線。是馬上行動的時候了，別再讓您的員工摸著石頭過河！