項目管理是將在21世紀廣泛采用的現(xiàn)代管理方式，期權(quán)管理是解決企業(yè)績效激勵的根本管理機制，項目管理與期權(quán)管理的美妙結(jié)合是否可以讓管理變的簡單而順暢。
這里有兩個認識誤區(qū)，是分別關(guān)于項目管理和期權(quán)管理的，必須先有所了解。
對于項目管理，典型的認識誤區(qū)是：只有“項目”才需要項目管理。這樣的理解是狹隘的，這與人們早接觸和了解的項目概念有關(guān)。比如工程項目、科研項目等。容易將項目只理解為有明確指標、短期的工作任務(wù)。比如在多長時間建造一幢樓房；在某月某日前研發(fā)出新產(chǎn)品等。其實項目管理的“項目”概念是寬泛的。建設(shè)“鳥巢”是一個項目，北京奧運會的籌備是更大更復(fù)雜的項目；研發(fā)新產(chǎn)品是一個項目，企業(yè)的發(fā)展是更大更長期的項目。
對于期權(quán)管理，也有一個認識誤區(qū)，就是在何階段采取怎樣的期權(quán)管理方式可以為企業(yè)帶來持續(xù)激勵的發(fā)展動力。期權(quán)管理有兩種方式，核心團隊期權(quán)和全員期權(quán)。核心團隊期權(quán)只向得到董事會認可的核心團隊成員開放，是國內(nèi)企業(yè)多數(shù)采取的期權(quán)管理方式。核心團隊期權(quán)對于大多數(shù)很難進入核心管理層的企業(yè)基礎(chǔ)員工起不到激勵的作用，適合于創(chuàng)業(yè)初期，追求先存活、快成長的企業(yè)。全員期權(quán)是無論在企業(yè)中從事何種工作、何種崗位，只要是企業(yè)的正式員工或符合某約束條件，按照企業(yè)政策就可以得到的期權(quán)。全球大的家居建材連鎖超市美國家得寶采取的就是全員期權(quán)。在家得寶門店每個導(dǎo)購員的背后都印有這樣一行字：“我是家得寶的股東，您需要我的幫助嗎？”。全員期權(quán)對于企業(yè)的全體員工都有激勵作用，適用于發(fā)展穩(wěn)定、機制完善的企業(yè)。全員期權(quán)需要企業(yè)董事會有開放發(fā)展的胸懷和魄力，目前國內(nèi)企業(yè)中實行全員期權(quán)的典型代表是華為和已經(jīng)上市的阿里巴巴。
如何充分發(fā)揮項目管理在企業(yè)運營中的作用？如何既謹慎又開放的采用期權(quán)管理進行有效激勵？項目管理與期權(quán)管理怎樣的結(jié)合才會優(yōu)勢互補，使項目運營達成佳成果？
讓我們先來了解項目期權(quán)的概念：項目期權(quán)是指由對項目投入的資源確定的對未來項目收益的分配權(quán)。比如建造一棟小學(xué)教學(xué)樓：項目的目標很明顯，就是要在規(guī)定時間內(nèi)按照設(shè)計圖紙建造一棟建筑。建筑公司知道為完成此目標需要投入的資源（多少人工、多少材料、多少設(shè)備，如果項目需要墊資還需要投入資金），知道如果保證質(zhì)量按時完成項目可以拿到多少工程款，也就是項目收益。建筑公司是該項目的總承包單位，它如果將外裝飾項目分包給另一家裝飾公司，那么這家裝飾公司只能獲得整個項目中外裝飾項目對應(yīng)的工程款收益。
項目期權(quán)有三個特征要素：網(wǎng)絡(luò)階段性、動態(tài)實施性、風(fēng)險效益性。
1、項目期權(quán)的網(wǎng)絡(luò)階段性特征
從構(gòu)成的角度看項目期權(quán)具有網(wǎng)絡(luò)階段性。如果整棟建筑是一個項目，那么這個項目又是由許多小的項目所組成。在建筑行業(yè)里，一個功能完整的單體建筑是一個單項工程，土建、安裝、裝飾、綠化是單項工程下的單位工程，基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、屋面是單位工程（土建工程）下的分部工程，因此需要確定各階段工程銜接的施工流水安排和項目關(guān)鍵線路。如果籌備奧運會是一個項目，場館建設(shè)、人員準備、交通設(shè)施等是籌備奧運會的主要項目之一，建設(shè)“鳥巢”又是場館建設(shè)中的標志性建筑之一。所有這些項目構(gòu)成由大到小、網(wǎng)絡(luò)階段性的關(guān)系。而項目資源的投入與項目的網(wǎng)絡(luò)階段性相對應(yīng)，資源投入到哪個項目階段，就享有哪個項目階段的期權(quán)，形成了項目期權(quán)的網(wǎng)絡(luò)階段性。
企業(yè)的項目期權(quán)也同樣如此。董事會提出企業(yè)的階段目標，職業(yè)經(jīng)理人組建項目團隊，提交計劃及預(yù)算報告，按照總體計劃建立系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及流程機制，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中小的項目根據(jù)企業(yè)自身情況組建或外包，并確定項目目標及資源投入。職業(yè)經(jīng)理人對階段目標負責(zé)，小的項目承包人（或項目經(jīng)理）對項目目標負責(zé)，他們對企業(yè)來講只擁有短期的項目期權(quán)。而董事會成員為企業(yè)目標負責(zé)，擁有企業(yè)的長期期權(quán)。只有當(dāng)企業(yè)結(jié)束或退出董事會時，他們在企業(yè)的期權(quán)才會結(jié)束。
2、項目期權(quán)的動態(tài)實施性特征
只是投入資源還不夠，項目的實施是動態(tài)的，需要合理安排資源的投入，也就是對項目資源進行管理，
從運營的角度看項目期權(quán)具有動態(tài)實施性。項目在實施過程中資源的投入是動態(tài)的，資源分批分階段投入到它所需要的項目階段。什么時候投，投入多少為好。建筑公司按照施工組織設(shè)計方案采取網(wǎng)絡(luò)計劃對項目進行管理。何時做基礎(chǔ)，何時做主體結(jié)構(gòu)，何時做屋面、水電安裝、內(nèi)外裝飾等，每個部分工程進行時安排相應(yīng)數(shù)量的人工、材料和設(shè)備。部分工程實施中的變化可能對資源投入或相關(guān)聯(lián)的工程帶來變動。比如某階段工程進行過程中設(shè)備突然損壞，可能需要投入更多的人工進行彌補；或者因基礎(chǔ)工程延期導(dǎo)致主體結(jié)構(gòu)乃至整個項目延期。
二戰(zhàn)時期的“諾曼底登陸”戰(zhàn)役是一個較大的軍事項目。當(dāng)盟軍按照事先經(jīng)詳盡周密安排的計劃開始實施后，全部軍事項目的展開并不會完全按照事先計劃的進行。有些軍事項目可能進展順利，有些軍事項目可能遭到阻礙。這時進展順利的軍事項目需要調(diào)動資源擴大戰(zhàn)果；遭受阻礙的軍事項目需要采取第二套方案以尋求突破。整個戰(zhàn)役是呈動態(tài)展開，但盟軍的項目總體目標不變：取得登陸成功及西線突破。
企業(yè)發(fā)展的階段不同，能夠取得的市場資源也不同，還要面對紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境變化。如何在變化中求發(fā)展，如何在企業(yè)項目的動態(tài)實施過程中掌握時機，調(diào)動各種來自企業(yè)內(nèi)部、外部的資源將成為項目成功的關(guān)鍵。上市企業(yè)每天的股價波動就是企業(yè)經(jīng)營項目動態(tài)實施的真實寫照。
3、項目期權(quán)的風(fēng)險效益性特征
從財務(wù)的角度看項目期權(quán)具有風(fēng)險效益性。對項目資源的風(fēng)險管理需要組建項目團隊來完成，項目經(jīng)理是這個項目團隊的負責(zé)人，負責(zé)項目目標的實現(xiàn)。包括項目經(jīng)理在內(nèi)的所有項目成員需要投入他們的專業(yè)管理技能和時間資源以獲得項目報酬。他們在參與這個項目的過程中擁有各自的項目期權(quán)，有計劃的投入項目資源，承擔(dān)項目風(fēng)險，追求項目效益大化。
電影的拍攝涉及眾多的人員和功能部門，資金投入和后勤工作等，短期內(nèi)需要完成龐雜的工作。當(dāng)一部電影宣布開始投拍時，制片商將宣布本片的導(dǎo)演和主要演員、首映日期、拍攝預(yù)算等（項目目標和時間）。接下來制作團隊將根據(jù)電影劇本及主要演員的檔期確定電影的拍攝計劃。拍攝計劃要綜合考慮很多因素，一部分劇情拍攝的同時可能另一部分劇情的外景搭設(shè)正在進行；受主要演員檔期的影響可能要先拍攝后面的部分；電影拍攝結(jié)束后還有后期制作、配音、合成等工作。
參加電影拍攝的人員知道完成自己這部分工作需要投入的資源。制片商需要獲得投資人的資金和組織各種資源；演員需要投入演技；外景搭建商需要投入人工、材料和設(shè)備；工作人員需要投入工作技能等。他們在開始工作前就知道可以預(yù)期的報酬（項目收益），投資人和制片商是票房收入；演員是片酬；外景搭建商是工程費；工作人員是工資或報酬。
在電影拍攝的過程中，制片商將承擔(dān)較大的風(fēng)險，因為他是整個項目的負責(zé)人。如果電影不好賣的話可能會虧錢；演員也將承擔(dān)風(fēng)險，有些電影的拍攝會有危險的場景或動作。項目完成的好壞也會對接下來的項目帶來影響，對制片商來說電影賣的好的話會帶來更多的投資商；對演員來說，電影賣的好的話他們會更紅，會有更好的導(dǎo)演找到他們，片酬會更高。在下一個項目里，他們的項目期權(quán)都會提高。
項目期權(quán)管理的美妙之處
項目期權(quán)管理解決了企業(yè)長期發(fā)展帶來的核心問題即所有權(quán)問題。畢竟能夠達到“財散人聚”境界的老板是極少數(shù)。老板們舍不得股份又想部下和員工能長期充滿激情的工作，部下和員工們不想滿足現(xiàn)狀又知道不可能人人做老板。結(jié)果就是即使老板們開明肯開放部分企業(yè)股權(quán)同時還要堅守自己那51%。
既然靜態(tài)的考慮企業(yè)股權(quán)解決不了問題，那我們就動態(tài)的考慮。項目期權(quán)不會觸動企業(yè)的所有權(quán)同時又能帶來績效激勵，項目期權(quán)只在項目期擁有“股份”。老板們能夠看到眼前成果，員工們能夠拿到眼前利益。項目期權(quán)并非短視管理，它更具備系統(tǒng)管理、效果管理的優(yōu)勢。項目期權(quán)不僅僅是“按勞取酬”，項目期權(quán)更關(guān)心資源收益或資源效率。這些都符合新的商業(yè)模式下的管理要求。
項目期權(quán)管理解決了企業(yè)的“大企業(yè)病”。前段時間與精通系統(tǒng)管理的朋友討論問題：在世界500強工作的掃地阿姨該怎樣管理？朋友從企業(yè)文化建設(shè)到員工洗腦、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)到KPI。當(dāng)我聽到云山霧繞、欽佩不已的時候卻忽然想到掃地的阿姨怎么懂，她會糊涂的。掃地的阿姨會糊涂，大企業(yè)的許多員工也會糊涂。能否更簡單一些的告訴她：一、你工作的企業(yè)將成為這個行業(yè)中好的企業(yè)；二、掃好你的地。掃地的阿姨會問：怎樣才能掃好地？照掃地的流程去做。掃地的阿姨又問：掃好了我能得到什么？這個月掃好了可以得到月獎，今年掃好了可以得到年獎，而且在明年成為正式員工后可以得到所屬公司的期權(quán)，在后年成為優(yōu)秀員工后可以得到總公司的期權(quán)。掃地的阿姨說：我知道了，我會做好這份工作的。對于小項目的承包人來說，他只需要專注于自己負責(zé)的項目。通用汽車的工人并不需要知道原材料是怎么來的，微軟的銷售員也不需要知道軟件是怎么編的。只有心無旁騖的工作才能證明管理的有效。項目構(gòu)成了有機的系統(tǒng)，期權(quán)達成了有機的運營，項目期權(quán)管理使企業(yè)有機的系統(tǒng)運營，形成良性的循環(huán)發(fā)展。項目期權(quán)管理讓“大象也能跳舞”。
項目期權(quán)管理的關(guān)鍵
好的項目期權(quán)管理首先需要對投入的資源進行正確的評估，項目未來的收益取決于資源的投入，因此對項目資源的評估就格外重要。一是資源投入的大??；二是資源投入的重要性，是“雪中送炭”還是“錦上添花”；三是資源投入的時機。為此財務(wù)部門將轉(zhuǎn)入對企業(yè)資源的動態(tài)評估和管理。
好的項目期權(quán)管理還需要有好的系統(tǒng)構(gòu)架。建筑項目的施工組織設(shè)計網(wǎng)絡(luò)計劃，制造企業(yè)的戰(zhàn)略營銷規(guī)劃。系統(tǒng)構(gòu)架師將成為企業(yè)管理和發(fā)展重要的規(guī)劃設(shè)計者，成為二十一世紀具重要意義的職業(yè)。
這里有兩個認識誤區(qū)，是分別關(guān)于項目管理和期權(quán)管理的，必須先有所了解。
對于項目管理，典型的認識誤區(qū)是：只有“項目”才需要項目管理。這樣的理解是狹隘的，這與人們早接觸和了解的項目概念有關(guān)。比如工程項目、科研項目等。容易將項目只理解為有明確指標、短期的工作任務(wù)。比如在多長時間建造一幢樓房；在某月某日前研發(fā)出新產(chǎn)品等。其實項目管理的“項目”概念是寬泛的。建設(shè)“鳥巢”是一個項目，北京奧運會的籌備是更大更復(fù)雜的項目；研發(fā)新產(chǎn)品是一個項目，企業(yè)的發(fā)展是更大更長期的項目。
對于期權(quán)管理，也有一個認識誤區(qū)，就是在何階段采取怎樣的期權(quán)管理方式可以為企業(yè)帶來持續(xù)激勵的發(fā)展動力。期權(quán)管理有兩種方式，核心團隊期權(quán)和全員期權(quán)。核心團隊期權(quán)只向得到董事會認可的核心團隊成員開放，是國內(nèi)企業(yè)多數(shù)采取的期權(quán)管理方式。核心團隊期權(quán)對于大多數(shù)很難進入核心管理層的企業(yè)基礎(chǔ)員工起不到激勵的作用，適合于創(chuàng)業(yè)初期，追求先存活、快成長的企業(yè)。全員期權(quán)是無論在企業(yè)中從事何種工作、何種崗位，只要是企業(yè)的正式員工或符合某約束條件，按照企業(yè)政策就可以得到的期權(quán)。全球大的家居建材連鎖超市美國家得寶采取的就是全員期權(quán)。在家得寶門店每個導(dǎo)購員的背后都印有這樣一行字：“我是家得寶的股東，您需要我的幫助嗎？”。全員期權(quán)對于企業(yè)的全體員工都有激勵作用，適用于發(fā)展穩(wěn)定、機制完善的企業(yè)。全員期權(quán)需要企業(yè)董事會有開放發(fā)展的胸懷和魄力，目前國內(nèi)企業(yè)中實行全員期權(quán)的典型代表是華為和已經(jīng)上市的阿里巴巴。
如何充分發(fā)揮項目管理在企業(yè)運營中的作用？如何既謹慎又開放的采用期權(quán)管理進行有效激勵？項目管理與期權(quán)管理怎樣的結(jié)合才會優(yōu)勢互補，使項目運營達成佳成果？
讓我們先來了解項目期權(quán)的概念：項目期權(quán)是指由對項目投入的資源確定的對未來項目收益的分配權(quán)。比如建造一棟小學(xué)教學(xué)樓：項目的目標很明顯，就是要在規(guī)定時間內(nèi)按照設(shè)計圖紙建造一棟建筑。建筑公司知道為完成此目標需要投入的資源（多少人工、多少材料、多少設(shè)備，如果項目需要墊資還需要投入資金），知道如果保證質(zhì)量按時完成項目可以拿到多少工程款，也就是項目收益。建筑公司是該項目的總承包單位，它如果將外裝飾項目分包給另一家裝飾公司，那么這家裝飾公司只能獲得整個項目中外裝飾項目對應(yīng)的工程款收益。
項目期權(quán)有三個特征要素：網(wǎng)絡(luò)階段性、動態(tài)實施性、風(fēng)險效益性。
1、項目期權(quán)的網(wǎng)絡(luò)階段性特征
從構(gòu)成的角度看項目期權(quán)具有網(wǎng)絡(luò)階段性。如果整棟建筑是一個項目，那么這個項目又是由許多小的項目所組成。在建筑行業(yè)里，一個功能完整的單體建筑是一個單項工程，土建、安裝、裝飾、綠化是單項工程下的單位工程，基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、屋面是單位工程（土建工程）下的分部工程，因此需要確定各階段工程銜接的施工流水安排和項目關(guān)鍵線路。如果籌備奧運會是一個項目，場館建設(shè)、人員準備、交通設(shè)施等是籌備奧運會的主要項目之一，建設(shè)“鳥巢”又是場館建設(shè)中的標志性建筑之一。所有這些項目構(gòu)成由大到小、網(wǎng)絡(luò)階段性的關(guān)系。而項目資源的投入與項目的網(wǎng)絡(luò)階段性相對應(yīng)，資源投入到哪個項目階段，就享有哪個項目階段的期權(quán)，形成了項目期權(quán)的網(wǎng)絡(luò)階段性。
企業(yè)的項目期權(quán)也同樣如此。董事會提出企業(yè)的階段目標，職業(yè)經(jīng)理人組建項目團隊，提交計劃及預(yù)算報告，按照總體計劃建立系統(tǒng)結(jié)構(gòu)及流程機制，系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中小的項目根據(jù)企業(yè)自身情況組建或外包，并確定項目目標及資源投入。職業(yè)經(jīng)理人對階段目標負責(zé)，小的項目承包人（或項目經(jīng)理）對項目目標負責(zé)，他們對企業(yè)來講只擁有短期的項目期權(quán)。而董事會成員為企業(yè)目標負責(zé)，擁有企業(yè)的長期期權(quán)。只有當(dāng)企業(yè)結(jié)束或退出董事會時，他們在企業(yè)的期權(quán)才會結(jié)束。
2、項目期權(quán)的動態(tài)實施性特征
只是投入資源還不夠，項目的實施是動態(tài)的，需要合理安排資源的投入，也就是對項目資源進行管理，
從運營的角度看項目期權(quán)具有動態(tài)實施性。項目在實施過程中資源的投入是動態(tài)的，資源分批分階段投入到它所需要的項目階段。什么時候投，投入多少為好。建筑公司按照施工組織設(shè)計方案采取網(wǎng)絡(luò)計劃對項目進行管理。何時做基礎(chǔ)，何時做主體結(jié)構(gòu)，何時做屋面、水電安裝、內(nèi)外裝飾等，每個部分工程進行時安排相應(yīng)數(shù)量的人工、材料和設(shè)備。部分工程實施中的變化可能對資源投入或相關(guān)聯(lián)的工程帶來變動。比如某階段工程進行過程中設(shè)備突然損壞，可能需要投入更多的人工進行彌補；或者因基礎(chǔ)工程延期導(dǎo)致主體結(jié)構(gòu)乃至整個項目延期。
二戰(zhàn)時期的“諾曼底登陸”戰(zhàn)役是一個較大的軍事項目。當(dāng)盟軍按照事先經(jīng)詳盡周密安排的計劃開始實施后，全部軍事項目的展開并不會完全按照事先計劃的進行。有些軍事項目可能進展順利，有些軍事項目可能遭到阻礙。這時進展順利的軍事項目需要調(diào)動資源擴大戰(zhàn)果；遭受阻礙的軍事項目需要采取第二套方案以尋求突破。整個戰(zhàn)役是呈動態(tài)展開，但盟軍的項目總體目標不變：取得登陸成功及西線突破。
企業(yè)發(fā)展的階段不同，能夠取得的市場資源也不同，還要面對紛繁復(fù)雜的市場環(huán)境變化。如何在變化中求發(fā)展，如何在企業(yè)項目的動態(tài)實施過程中掌握時機，調(diào)動各種來自企業(yè)內(nèi)部、外部的資源將成為項目成功的關(guān)鍵。上市企業(yè)每天的股價波動就是企業(yè)經(jīng)營項目動態(tài)實施的真實寫照。
3、項目期權(quán)的風(fēng)險效益性特征
從財務(wù)的角度看項目期權(quán)具有風(fēng)險效益性。對項目資源的風(fēng)險管理需要組建項目團隊來完成，項目經(jīng)理是這個項目團隊的負責(zé)人，負責(zé)項目目標的實現(xiàn)。包括項目經(jīng)理在內(nèi)的所有項目成員需要投入他們的專業(yè)管理技能和時間資源以獲得項目報酬。他們在參與這個項目的過程中擁有各自的項目期權(quán)，有計劃的投入項目資源，承擔(dān)項目風(fēng)險，追求項目效益大化。
電影的拍攝涉及眾多的人員和功能部門，資金投入和后勤工作等，短期內(nèi)需要完成龐雜的工作。當(dāng)一部電影宣布開始投拍時，制片商將宣布本片的導(dǎo)演和主要演員、首映日期、拍攝預(yù)算等（項目目標和時間）。接下來制作團隊將根據(jù)電影劇本及主要演員的檔期確定電影的拍攝計劃。拍攝計劃要綜合考慮很多因素，一部分劇情拍攝的同時可能另一部分劇情的外景搭設(shè)正在進行；受主要演員檔期的影響可能要先拍攝后面的部分；電影拍攝結(jié)束后還有后期制作、配音、合成等工作。
參加電影拍攝的人員知道完成自己這部分工作需要投入的資源。制片商需要獲得投資人的資金和組織各種資源；演員需要投入演技；外景搭建商需要投入人工、材料和設(shè)備；工作人員需要投入工作技能等。他們在開始工作前就知道可以預(yù)期的報酬（項目收益），投資人和制片商是票房收入；演員是片酬；外景搭建商是工程費；工作人員是工資或報酬。
在電影拍攝的過程中，制片商將承擔(dān)較大的風(fēng)險，因為他是整個項目的負責(zé)人。如果電影不好賣的話可能會虧錢；演員也將承擔(dān)風(fēng)險，有些電影的拍攝會有危險的場景或動作。項目完成的好壞也會對接下來的項目帶來影響，對制片商來說電影賣的好的話會帶來更多的投資商；對演員來說，電影賣的好的話他們會更紅，會有更好的導(dǎo)演找到他們，片酬會更高。在下一個項目里，他們的項目期權(quán)都會提高。
項目期權(quán)管理的美妙之處
項目期權(quán)管理解決了企業(yè)長期發(fā)展帶來的核心問題即所有權(quán)問題。畢竟能夠達到“財散人聚”境界的老板是極少數(shù)。老板們舍不得股份又想部下和員工能長期充滿激情的工作，部下和員工們不想滿足現(xiàn)狀又知道不可能人人做老板。結(jié)果就是即使老板們開明肯開放部分企業(yè)股權(quán)同時還要堅守自己那51%。
既然靜態(tài)的考慮企業(yè)股權(quán)解決不了問題，那我們就動態(tài)的考慮。項目期權(quán)不會觸動企業(yè)的所有權(quán)同時又能帶來績效激勵，項目期權(quán)只在項目期擁有“股份”。老板們能夠看到眼前成果，員工們能夠拿到眼前利益。項目期權(quán)并非短視管理，它更具備系統(tǒng)管理、效果管理的優(yōu)勢。項目期權(quán)不僅僅是“按勞取酬”，項目期權(quán)更關(guān)心資源收益或資源效率。這些都符合新的商業(yè)模式下的管理要求。
項目期權(quán)管理解決了企業(yè)的“大企業(yè)病”。前段時間與精通系統(tǒng)管理的朋友討論問題：在世界500強工作的掃地阿姨該怎樣管理？朋友從企業(yè)文化建設(shè)到員工洗腦、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)到KPI。當(dāng)我聽到云山霧繞、欽佩不已的時候卻忽然想到掃地的阿姨怎么懂，她會糊涂的。掃地的阿姨會糊涂，大企業(yè)的許多員工也會糊涂。能否更簡單一些的告訴她：一、你工作的企業(yè)將成為這個行業(yè)中好的企業(yè)；二、掃好你的地。掃地的阿姨會問：怎樣才能掃好地？照掃地的流程去做。掃地的阿姨又問：掃好了我能得到什么？這個月掃好了可以得到月獎，今年掃好了可以得到年獎，而且在明年成為正式員工后可以得到所屬公司的期權(quán)，在后年成為優(yōu)秀員工后可以得到總公司的期權(quán)。掃地的阿姨說：我知道了，我會做好這份工作的。對于小項目的承包人來說，他只需要專注于自己負責(zé)的項目。通用汽車的工人并不需要知道原材料是怎么來的，微軟的銷售員也不需要知道軟件是怎么編的。只有心無旁騖的工作才能證明管理的有效。項目構(gòu)成了有機的系統(tǒng)，期權(quán)達成了有機的運營，項目期權(quán)管理使企業(yè)有機的系統(tǒng)運營，形成良性的循環(huán)發(fā)展。項目期權(quán)管理讓“大象也能跳舞”。
項目期權(quán)管理的關(guān)鍵
好的項目期權(quán)管理首先需要對投入的資源進行正確的評估，項目未來的收益取決于資源的投入，因此對項目資源的評估就格外重要。一是資源投入的大??；二是資源投入的重要性，是“雪中送炭”還是“錦上添花”；三是資源投入的時機。為此財務(wù)部門將轉(zhuǎn)入對企業(yè)資源的動態(tài)評估和管理。
好的項目期權(quán)管理還需要有好的系統(tǒng)構(gòu)架。建筑項目的施工組織設(shè)計網(wǎng)絡(luò)計劃，制造企業(yè)的戰(zhàn)略營銷規(guī)劃。系統(tǒng)構(gòu)架師將成為企業(yè)管理和發(fā)展重要的規(guī)劃設(shè)計者，成為二十一世紀具重要意義的職業(yè)。