盡管中國(guó)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，但結(jié)構(gòu)性問題依舊十分突出。具體表現(xiàn)為：產(chǎn)業(yè)集中度低，企業(yè)規(guī)模差距不明顯，“過度競(jìng)爭(zhēng)”與“有效競(jìng)爭(zhēng)不足”并存，從而導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)率低下。
進(jìn)一步對(duì)比分析國(guó)內(nèi)外建筑企業(yè)專注的領(lǐng)域，我國(guó)絕大部分企業(yè)集中于建筑業(yè)價(jià)值體系的低附加值環(huán)節(jié)（技術(shù)含量相對(duì)較低的房屋建筑、市政工程等）上，在復(fù)雜的、高附加值的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
近幾年隨著我國(guó)基建投入加大以及競(jìng)爭(zhēng)加劇，國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)中出現(xiàn)了少數(shù)如隧道股份（15.00，0.21，1.42％）、中材國(guó)際（56.67，-0.43，-0.75％）等優(yōu)秀企業(yè)，它們經(jīng)過多年積累，憑借不斷技術(shù)創(chuàng)新、管理升級(jí)，逐漸從傳統(tǒng)的價(jià)值鏈低附加值環(huán)節(jié)中脫離出來，專注于高端的、高附加值領(lǐng)域，正快速崛起為行業(yè)領(lǐng)袖。
這種崛起與以往國(guó)內(nèi)企業(yè)通過簡(jiǎn)單產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)大而“崛起”顯著不同，它們更注重增長(zhǎng)的質(zhì)量，崛起的路徑更多的是依靠產(chǎn)品升級(jí)、技術(shù)進(jìn)步、服務(wù)改善等高附加值手段，逐步奠定了其在技術(shù)、能力、人才等方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，此外還通過價(jià)值鏈整合，全面提升企業(yè)價(jià)值和整體效能，引領(lǐng)企業(yè)不斷向廣度和深度發(fā)展。它們具有更加長(zhǎng)久、持續(xù)的成長(zhǎng)前景。
將行業(yè)置于全球視野下審視，通過分析和比較全球范圍內(nèi)國(guó)際建筑巨擘與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的的發(fā)展路徑，發(fā)現(xiàn)它們?cè)趹?zhàn)略、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、協(xié)同效應(yīng)、管理與控制、價(jià)值創(chuàng)新等方面驚人的相似。
進(jìn)一步挖掘它們?cè)鲩L(zhǎng)背后的動(dòng)因，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、增長(zhǎng)向量和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、專注領(lǐng)域等角度，使我們對(duì)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展前景有了更為清晰地把握。通過國(guó)際、國(guó)內(nèi)比較，我們認(rèn)為，這類企業(yè)有望成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)龍頭企業(yè)。
現(xiàn)狀：我國(guó)建筑業(yè)結(jié)構(gòu)性問題依舊十分突出
建筑產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大
建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，它與整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活的改善密切相關(guān)。中國(guó)正處于從低收入國(guó)家向中等收入國(guó)家發(fā)展的過渡階段，建筑業(yè)增長(zhǎng)速度快、對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)大。1978年以來，國(guó)內(nèi)建筑業(yè)產(chǎn)值增長(zhǎng)了20多倍，建筑業(yè)增加值占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的比重從3.8％增加到了2006年的5.6％。在國(guó)民經(jīng)濟(jì)各產(chǎn)業(yè)部門增加值占GDP比重排名中，建筑業(yè)位居4位，成為拉動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的重要力量。
我國(guó)建筑業(yè)長(zhǎng)期沿襲原有經(jīng)營(yíng)機(jī)制，各行業(yè)、各部門、各地方政府都有相應(yīng)的建設(shè)管理部門及建筑企業(yè)，這些企業(yè)都是按照“大而全、小而全”的企業(yè)模式成立，企業(yè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品類同。在運(yùn)作機(jī)制上，建筑企業(yè)存在內(nèi)部多級(jí)法人制度，體制不順，管理機(jī)制不靈活，企業(yè)包袱沉重等弊端；在具體經(jīng)營(yíng)上則表現(xiàn)為企業(yè)數(shù)量較多、競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)效益低下甚至虧損。
我國(guó)建筑業(yè)基尼系數(shù)小于美國(guó)，我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)規(guī)模相差不大，企業(yè)規(guī)模層次性不如美國(guó)鮮明。
我國(guó)建筑業(yè)由于產(chǎn)業(yè)集中度低，大、中、小型企業(yè)比例不合理，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)格局缺乏層次性，再加上建筑業(yè)進(jìn)入壁壘和退出壁壘的不對(duì)稱、部門或地方存在對(duì)進(jìn)入和流動(dòng)企業(yè)的人為限制和企業(yè)承攬工程中的排外性，阻礙了生產(chǎn)要素自然流動(dòng)，形成“過度競(jìng)爭(zhēng)”和“有效競(jìng)爭(zhēng)不足”并存的低效率局面。
大部分建筑企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力
進(jìn)一步對(duì)比分析國(guó)內(nèi)外建筑企業(yè)專注的領(lǐng)域，我國(guó)絕大部分企業(yè)集中于建筑業(yè)價(jià)值體系的低附加值環(huán)節(jié)（技術(shù)含量相對(duì)較低的房屋建筑、市政工程等）上，在復(fù)雜的、高附加值的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
盡管我國(guó)勞動(dòng)力成本低廉，但國(guó)外企業(yè)憑借先進(jìn)的管理和信息技術(shù)、機(jī)械化施工等，使得國(guó)外建筑企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)企業(yè)。國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)缺乏以技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為核心的企業(yè)核心能力。
近幾年隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速發(fā)展以及開放程度提升導(dǎo)致的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇，國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)中出現(xiàn)了少數(shù)如隧道股份、中材國(guó)際等優(yōu)秀企業(yè)，它們經(jīng)過多年積累，憑借不斷技術(shù)創(chuàng)新、管理升級(jí)，逐漸從傳統(tǒng)的價(jià)值鏈低附加值環(huán)節(jié)中脫離出來，專注于高端的、高附加值領(lǐng)域，正快速崛起為行業(yè)領(lǐng)袖。
這種崛起與以往國(guó)內(nèi)企業(yè)通過簡(jiǎn)單的產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)大而“崛起”顯著不同的是，它們更注重增長(zhǎng)的質(zhì)量，崛起的路徑更多的是依靠產(chǎn)品升級(jí)、技術(shù)進(jìn)步、服務(wù)改善等高附加值手段，逐步奠定了其在技術(shù)、能力、人才等方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，此外還通過企業(yè)價(jià)值鏈整合，全面提升企業(yè)價(jià)值和整體效能，引領(lǐng)企業(yè)不斷向廣度和深度發(fā)展。這類企業(yè)領(lǐng)袖具有更加長(zhǎng)久、持續(xù)的成長(zhǎng)前景。
演繹：各國(guó)際建筑巨擘發(fā)展路徑不一
將行業(yè)置于全球視野下審視，通過了解和分析全球范圍內(nèi)國(guó)際建筑巨擘的成長(zhǎng)和發(fā)展路徑，有利于我們進(jìn)一步了解這些崛起的企業(yè)領(lǐng)袖的發(fā)展遠(yuǎn)景。
全球各建筑巨擘發(fā)展路徑不一，我們選取代表性的VINCI和Skanska公司作為主要分析對(duì)象。
VINCI：逐步向高利潤(rùn)區(qū)域轉(zhuǎn)移
法國(guó)萬(wàn)喜（VINCI）公司成立于1891年，至今116年歷史。目前擁有2500多家分支機(jī)構(gòu)，遍布全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，2006年?duì)I業(yè)額256億歐元，是全球的建筑工程承包商。
自2000年以來，公司盈利能力大為提高。2000～2006年公司營(yíng)業(yè)額年均增速達(dá)4.4％，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)年均增速則分別為10.2％和15.5％，所有者權(quán)益和現(xiàn)金流每年均已約20％的速度增長(zhǎng)。伴隨其出色業(yè)績(jī)表現(xiàn)的是股價(jià)的大幅上漲。
公司成功之處在于：在鞏固施工業(yè)務(wù)以獲取穩(wěn)定收益的同時(shí)，以增強(qiáng)盈利能力為核心，擴(kuò)大高附加值的服務(wù)范圍、程度地獲取高利潤(rùn)環(huán)節(jié)收益。
VINCI原本是一家傳統(tǒng)建筑公司，由許多承包商（如Sogea、GTM、Dumez等）構(gòu)成，其承包的工程通常大而復(fù)雜（如阿爾卑斯山隧道、英吉利海峽隧道軌道工程、上海金茂大廈等）。
盡管建筑承包業(yè)務(wù)量巨大，但從整個(gè)行業(yè)獲利趨勢(shì)看，建筑承包“低潤(rùn)微薄”。
06年公司建筑承包凈利率為3.22％。公司的策略是經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)向高利潤(rùn)區(qū)域轉(zhuǎn)移。
維持長(zhǎng)期高增長(zhǎng)的動(dòng)力來自于特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、成套工程、項(xiàng)目融資、工程管理、BOT項(xiàng)目運(yùn)作等、06年特許服務(wù)凈利率為16.17％）的迅速成長(zhǎng)。
形成目前的業(yè)務(wù)組合，追求集團(tuán)各業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的制高點(diǎn)。保持巨大的建筑工程承包量，能維持公司的穩(wěn)定運(yùn)行，雖其“不太賺錢”，但這是一個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。在此基礎(chǔ)上，才能更好的開拓特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。將承包業(yè)務(wù)和特許經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，兩者產(chǎn)生的巨大協(xié)同效應(yīng)推動(dòng)公司不斷向前發(fā)展。
VANCI突出的能力在于：A、經(jīng)營(yíng)、管理能力，如專注領(lǐng)域的選擇、項(xiàng)目管理、信息管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等；B、將工程承包和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)相結(jié)合的能力（協(xié)同能力）。
公司選擇風(fēng)險(xiǎn)小、利潤(rùn)高的項(xiàng)目或項(xiàng)目環(huán)節(jié)。加大管理和技術(shù)升級(jí)方面的投入、同時(shí)將注意力集中在項(xiàng)目管理上。公司越來越多地把低附加值工作轉(zhuǎn)移給分包商，而把主要精力集中在項(xiàng)目前期策劃、項(xiàng)目運(yùn)作、后續(xù)經(jīng)營(yíng)等利潤(rùn)豐厚的環(huán)節(jié)。
此外，針對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)、效益問題，公司依托信息技術(shù)建立了一套特有的運(yùn)營(yíng)管理體系，對(duì)各分部、機(jī)構(gòu)以及項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效、風(fēng)險(xiǎn)、盈虧管理與控制。
公司從項(xiàng)目一開始便全面介入，緊緊圍繞項(xiàng)目的整個(gè)價(jià)值鏈，獲取程度的利潤(rùn)。在整個(gè)項(xiàng)目的獲取、完成及運(yùn)作過程中，公司建筑子公司和特許經(jīng)營(yíng)子公司形成打包服務(wù)方案，兩者間實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。以這種方式，業(yè)主可以縮短項(xiàng)目周期、降低總成本；VANCI可以更好把握工程進(jìn)度、減少中間環(huán)節(jié)成本，從而產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。
進(jìn)一步對(duì)比分析國(guó)內(nèi)外建筑企業(yè)專注的領(lǐng)域，我國(guó)絕大部分企業(yè)集中于建筑業(yè)價(jià)值體系的低附加值環(huán)節(jié)（技術(shù)含量相對(duì)較低的房屋建筑、市政工程等）上，在復(fù)雜的、高附加值的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
近幾年隨著我國(guó)基建投入加大以及競(jìng)爭(zhēng)加劇，國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)中出現(xiàn)了少數(shù)如隧道股份（15.00，0.21，1.42％）、中材國(guó)際（56.67，-0.43，-0.75％）等優(yōu)秀企業(yè)，它們經(jīng)過多年積累，憑借不斷技術(shù)創(chuàng)新、管理升級(jí)，逐漸從傳統(tǒng)的價(jià)值鏈低附加值環(huán)節(jié)中脫離出來，專注于高端的、高附加值領(lǐng)域，正快速崛起為行業(yè)領(lǐng)袖。
這種崛起與以往國(guó)內(nèi)企業(yè)通過簡(jiǎn)單產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)大而“崛起”顯著不同，它們更注重增長(zhǎng)的質(zhì)量，崛起的路徑更多的是依靠產(chǎn)品升級(jí)、技術(shù)進(jìn)步、服務(wù)改善等高附加值手段，逐步奠定了其在技術(shù)、能力、人才等方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，此外還通過價(jià)值鏈整合，全面提升企業(yè)價(jià)值和整體效能，引領(lǐng)企業(yè)不斷向廣度和深度發(fā)展。它們具有更加長(zhǎng)久、持續(xù)的成長(zhǎng)前景。
將行業(yè)置于全球視野下審視，通過分析和比較全球范圍內(nèi)國(guó)際建筑巨擘與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的的發(fā)展路徑，發(fā)現(xiàn)它們?cè)趹?zhàn)略、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、協(xié)同效應(yīng)、管理與控制、價(jià)值創(chuàng)新等方面驚人的相似。
進(jìn)一步挖掘它們?cè)鲩L(zhǎng)背后的動(dòng)因，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、增長(zhǎng)向量和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、專注領(lǐng)域等角度，使我們對(duì)國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展前景有了更為清晰地把握。通過國(guó)際、國(guó)內(nèi)比較，我們認(rèn)為，這類企業(yè)有望成為具有全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)龍頭企業(yè)。
現(xiàn)狀：我國(guó)建筑業(yè)結(jié)構(gòu)性問題依舊十分突出
建筑產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大
建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，它與整個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活的改善密切相關(guān)。中國(guó)正處于從低收入國(guó)家向中等收入國(guó)家發(fā)展的過渡階段，建筑業(yè)增長(zhǎng)速度快、對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貢獻(xiàn)大。1978年以來，國(guó)內(nèi)建筑業(yè)產(chǎn)值增長(zhǎng)了20多倍，建筑業(yè)增加值占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的比重從3.8％增加到了2006年的5.6％。在國(guó)民經(jīng)濟(jì)各產(chǎn)業(yè)部門增加值占GDP比重排名中，建筑業(yè)位居4位，成為拉動(dòng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的重要力量。
我國(guó)建筑業(yè)長(zhǎng)期沿襲原有經(jīng)營(yíng)機(jī)制，各行業(yè)、各部門、各地方政府都有相應(yīng)的建設(shè)管理部門及建筑企業(yè)，這些企業(yè)都是按照“大而全、小而全”的企業(yè)模式成立，企業(yè)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品類同。在運(yùn)作機(jī)制上，建筑企業(yè)存在內(nèi)部多級(jí)法人制度，體制不順，管理機(jī)制不靈活，企業(yè)包袱沉重等弊端；在具體經(jīng)營(yíng)上則表現(xiàn)為企業(yè)數(shù)量較多、競(jìng)爭(zhēng)激烈、企業(yè)效益低下甚至虧損。
我國(guó)建筑業(yè)基尼系數(shù)小于美國(guó)，我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)規(guī)模相差不大，企業(yè)規(guī)模層次性不如美國(guó)鮮明。
我國(guó)建筑業(yè)由于產(chǎn)業(yè)集中度低，大、中、小型企業(yè)比例不合理，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)格局缺乏層次性，再加上建筑業(yè)進(jìn)入壁壘和退出壁壘的不對(duì)稱、部門或地方存在對(duì)進(jìn)入和流動(dòng)企業(yè)的人為限制和企業(yè)承攬工程中的排外性，阻礙了生產(chǎn)要素自然流動(dòng)，形成“過度競(jìng)爭(zhēng)”和“有效競(jìng)爭(zhēng)不足”并存的低效率局面。
大部分建筑企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力
進(jìn)一步對(duì)比分析國(guó)內(nèi)外建筑企業(yè)專注的領(lǐng)域，我國(guó)絕大部分企業(yè)集中于建筑業(yè)價(jià)值體系的低附加值環(huán)節(jié)（技術(shù)含量相對(duì)較低的房屋建筑、市政工程等）上，在復(fù)雜的、高附加值的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)缺乏國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
盡管我國(guó)勞動(dòng)力成本低廉，但國(guó)外企業(yè)憑借先進(jìn)的管理和信息技術(shù)、機(jī)械化施工等，使得國(guó)外建筑企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)企業(yè)。國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)缺乏以技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新為核心的企業(yè)核心能力。
近幾年隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速發(fā)展以及開放程度提升導(dǎo)致的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)加劇，國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)中出現(xiàn)了少數(shù)如隧道股份、中材國(guó)際等優(yōu)秀企業(yè)，它們經(jīng)過多年積累，憑借不斷技術(shù)創(chuàng)新、管理升級(jí)，逐漸從傳統(tǒng)的價(jià)值鏈低附加值環(huán)節(jié)中脫離出來，專注于高端的、高附加值領(lǐng)域，正快速崛起為行業(yè)領(lǐng)袖。
這種崛起與以往國(guó)內(nèi)企業(yè)通過簡(jiǎn)單的產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)大而“崛起”顯著不同的是，它們更注重增長(zhǎng)的質(zhì)量，崛起的路徑更多的是依靠產(chǎn)品升級(jí)、技術(shù)進(jìn)步、服務(wù)改善等高附加值手段，逐步奠定了其在技術(shù)、能力、人才等方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，此外還通過企業(yè)價(jià)值鏈整合，全面提升企業(yè)價(jià)值和整體效能，引領(lǐng)企業(yè)不斷向廣度和深度發(fā)展。這類企業(yè)領(lǐng)袖具有更加長(zhǎng)久、持續(xù)的成長(zhǎng)前景。
演繹：各國(guó)際建筑巨擘發(fā)展路徑不一
將行業(yè)置于全球視野下審視，通過了解和分析全球范圍內(nèi)國(guó)際建筑巨擘的成長(zhǎng)和發(fā)展路徑，有利于我們進(jìn)一步了解這些崛起的企業(yè)領(lǐng)袖的發(fā)展遠(yuǎn)景。
全球各建筑巨擘發(fā)展路徑不一，我們選取代表性的VINCI和Skanska公司作為主要分析對(duì)象。
VINCI：逐步向高利潤(rùn)區(qū)域轉(zhuǎn)移
法國(guó)萬(wàn)喜（VINCI）公司成立于1891年，至今116年歷史。目前擁有2500多家分支機(jī)構(gòu)，遍布全球80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，2006年?duì)I業(yè)額256億歐元，是全球的建筑工程承包商。
自2000年以來，公司盈利能力大為提高。2000～2006年公司營(yíng)業(yè)額年均增速達(dá)4.4％，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)年均增速則分別為10.2％和15.5％，所有者權(quán)益和現(xiàn)金流每年均已約20％的速度增長(zhǎng)。伴隨其出色業(yè)績(jī)表現(xiàn)的是股價(jià)的大幅上漲。
公司成功之處在于：在鞏固施工業(yè)務(wù)以獲取穩(wěn)定收益的同時(shí)，以增強(qiáng)盈利能力為核心，擴(kuò)大高附加值的服務(wù)范圍、程度地獲取高利潤(rùn)環(huán)節(jié)收益。
VINCI原本是一家傳統(tǒng)建筑公司，由許多承包商（如Sogea、GTM、Dumez等）構(gòu)成，其承包的工程通常大而復(fù)雜（如阿爾卑斯山隧道、英吉利海峽隧道軌道工程、上海金茂大廈等）。
盡管建筑承包業(yè)務(wù)量巨大，但從整個(gè)行業(yè)獲利趨勢(shì)看，建筑承包“低潤(rùn)微薄”。
06年公司建筑承包凈利率為3.22％。公司的策略是經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)向高利潤(rùn)區(qū)域轉(zhuǎn)移。
維持長(zhǎng)期高增長(zhǎng)的動(dòng)力來自于特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（包括項(xiàng)目設(shè)計(jì)、成套工程、項(xiàng)目融資、工程管理、BOT項(xiàng)目運(yùn)作等、06年特許服務(wù)凈利率為16.17％）的迅速成長(zhǎng)。
形成目前的業(yè)務(wù)組合，追求集團(tuán)各業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的制高點(diǎn)。保持巨大的建筑工程承包量，能維持公司的穩(wěn)定運(yùn)行，雖其“不太賺錢”，但這是一個(gè)運(yùn)營(yíng)平臺(tái)。在此基礎(chǔ)上，才能更好的開拓特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。將承包業(yè)務(wù)和特許經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，兩者產(chǎn)生的巨大協(xié)同效應(yīng)推動(dòng)公司不斷向前發(fā)展。
VANCI突出的能力在于：A、經(jīng)營(yíng)、管理能力，如專注領(lǐng)域的選擇、項(xiàng)目管理、信息管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等；B、將工程承包和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)相結(jié)合的能力（協(xié)同能力）。
公司選擇風(fēng)險(xiǎn)小、利潤(rùn)高的項(xiàng)目或項(xiàng)目環(huán)節(jié)。加大管理和技術(shù)升級(jí)方面的投入、同時(shí)將注意力集中在項(xiàng)目管理上。公司越來越多地把低附加值工作轉(zhuǎn)移給分包商，而把主要精力集中在項(xiàng)目前期策劃、項(xiàng)目運(yùn)作、后續(xù)經(jīng)營(yíng)等利潤(rùn)豐厚的環(huán)節(jié)。
此外，針對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)、效益問題，公司依托信息技術(shù)建立了一套特有的運(yùn)營(yíng)管理體系，對(duì)各分部、機(jī)構(gòu)以及項(xiàng)目進(jìn)行績(jī)效、風(fēng)險(xiǎn)、盈虧管理與控制。
公司從項(xiàng)目一開始便全面介入，緊緊圍繞項(xiàng)目的整個(gè)價(jià)值鏈，獲取程度的利潤(rùn)。在整個(gè)項(xiàng)目的獲取、完成及運(yùn)作過程中，公司建筑子公司和特許經(jīng)營(yíng)子公司形成打包服務(wù)方案，兩者間實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。以這種方式，業(yè)主可以縮短項(xiàng)目周期、降低總成本；VANCI可以更好把握工程進(jìn)度、減少中間環(huán)節(jié)成本，從而產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應(yīng)。