2005年11月 勞動和社會保障部
國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定
職業(yè)：企業(yè)人力資源管理人員
等級：國家職業(yè)資格二級
卷冊二：操作技能
一、改錯題（本題共2題，每小題5分，共10分）
1、招聘工作的目的是選拔和錄用優(yōu)秀的人員。成功的招聘過程就是人力資源合理配置的過程。合理配置指的是人與生產(chǎn)資料的匹配，以充分開發(fā)員工，實現(xiàn)組織目標。人員配置分析涉及總量配置分析、結構配置分析和質量配置分析三個方面的內容。其中總量配置是指有多少事要用多少人去做，這種數(shù)量關系是絕對性的；結構配置是指將具有不同能力特點和水平的人，安排在要求相應特點和層次的職位上；質量配置是指依據(jù)事的難易、繁簡程度及其對人員資格條件的要求，選拔具有相應能力水平的人去承擔。
請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
2、勞動合同按照程序合法的原則一經(jīng)簽訂，就具有法律效力。勞動合同的內容必須具有法定條款和約定條款。其中，法定條款包括工作內容、勞動報酬、補充保險等；約定條款包括試用期限、勞動紀律、培訓等。
為明確勞動關系雙方的權利義務，勞動關系當事人可以簽訂專項協(xié)議，專項協(xié)議必須在訂立勞動合同的同時協(xié)商確定，它包括服務期限協(xié)議、崗位協(xié)議書和聘任協(xié)議書等。
請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
二、簡答題（本題共3題，每小題10分，共30分）
1、起草培訓制度應包括哪些內容？
2、在分析勞動爭議案例時，應注意哪些要點？
3、具體說明面試中常見的偏見有哪些，它們會給組織帶來哪些不利影響？
三、圖表分析題（本題共2題，第1小題15分，第2小題20分，共35分）
1、請閱讀題目并回答問題。
某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：
第一步，對于部門主管以上領導干部，年終由主管領導召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告，再由員工及上級領導根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領導干部考核評議表”。該表匯總后將分數(shù)按“領導、部門內同事、下屬”（2：3：5的權重）加權平均得出總分。
第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領導。每組按考評結果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：
等級 A B C D B
比例 10% 30% 54% 5% 1%
第三步，考評結果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或降級。
（1）請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。
（2）上述考評方法有哪些不足之處？請針對這些不足提出改進建議。
2、某公司2003—2004年度管理人員變動情況如圖1所示，2004年度各級管理人員的補充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結本年度人力資源管理工作經(jīng)驗的基礎上，做出了以下人策：首先，2005年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補充之外，其他各層次管理人員一律由公司內部選拔；其次，各個層次的管理人員補充需要量嚴格按照公司制定的定員標準執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計表見表1。
表1 某公司2005年管理人員接替統(tǒng)計表
序
號 人員 2004年 2005年預測 接替方式
現(xiàn)有
人數(shù) 年末
人數(shù) 定員
標準 流出
人員 退休
人員 增補
計劃 后備
人才 提升
受阻 外部
招聘 內部
升任
1 高層管理 7 0 0
2 中層管理 17 -1 -2
3 直接管理 35 -1 0
4 一般管理 130 -2 -2
合計 189 -4 -4
注：欄中“后備人才”指本層次待提升者人數(shù)
（1）請根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出2004年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補圖1和表1中所缺少的各層管理人員的人數(shù)。
（2）該公司采取從內部選拔各層管理人員的策略有何優(yōu)點？
（3）應當采取哪些有效措施，鼓勵提升受阻的后備人才，繼續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢？
四、綜合分析題（本題共25分）
長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請了自己的幾個親友負責管理生產(chǎn)、銷售、技術及后勤業(yè) ，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟實力和業(yè)務規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了。
為了改變這些困境，企業(yè)進行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結構調整為直線職能制，明確了各部門的職責；在原有基礎上對所有崗位的薪資按比例進行了調整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進行了重新招聘，并規(guī)定應聘人員的學歷一律不能低于大學本科。
請回答以下問題：
（1）企業(yè)改革之前存在哪些問題？
（2）請對企業(yè)采取的改革措施做出評價。
（3）請對企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。
序
號 人員 2004年 2005年預測 接替方式
現(xiàn)有
人數(shù) 年末
人數(shù) 定員
標準 流出
人員 退休
人員 增補
計劃 后備
人才 提升
受阻 外部
招聘 內部
升任
1 高層管理 7 0 0
2 中層管理 17 -1 -2
3 直接管理 35 -1 0
4 一般管理 130 -2 -2
合計 189 -4 -4
注：欄中“后備人才”指本層次待提升者人數(shù)
國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定
職業(yè)：企業(yè)人力資源管理人員
等級：國家職業(yè)資格二級
卷冊二：操作技能
一、改錯題（本題共2題，每小題5分，共10分）
1、招聘工作的目的是選拔和錄用優(yōu)秀的人員。成功的招聘過程就是人力資源合理配置的過程。合理配置指的是人與生產(chǎn)資料的匹配，以充分開發(fā)員工，實現(xiàn)組織目標。人員配置分析涉及總量配置分析、結構配置分析和質量配置分析三個方面的內容。其中總量配置是指有多少事要用多少人去做，這種數(shù)量關系是絕對性的；結構配置是指將具有不同能力特點和水平的人，安排在要求相應特點和層次的職位上；質量配置是指依據(jù)事的難易、繁簡程度及其對人員資格條件的要求，選拔具有相應能力水平的人去承擔。
請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
2、勞動合同按照程序合法的原則一經(jīng)簽訂，就具有法律效力。勞動合同的內容必須具有法定條款和約定條款。其中，法定條款包括工作內容、勞動報酬、補充保險等；約定條款包括試用期限、勞動紀律、培訓等。
為明確勞動關系雙方的權利義務，勞動關系當事人可以簽訂專項協(xié)議，專項協(xié)議必須在訂立勞動合同的同時協(xié)商確定，它包括服務期限協(xié)議、崗位協(xié)議書和聘任協(xié)議書等。
請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
二、簡答題（本題共3題，每小題10分，共30分）
1、起草培訓制度應包括哪些內容？
2、在分析勞動爭議案例時，應注意哪些要點？
3、具體說明面試中常見的偏見有哪些，它們會給組織帶來哪些不利影響？
三、圖表分析題（本題共2題，第1小題15分，第2小題20分，共35分）
1、請閱讀題目并回答問題。
某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：
第一步，對于部門主管以上領導干部，年終由主管領導召集其下屬員工開會。共同聽取其述職報告，再由員工及上級領導根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領導干部考核評議表”。該表匯總后將分數(shù)按“領導、部門內同事、下屬”（2：3：5的權重）加權平均得出總分。
第二步，全體員工共分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領導。每組按考評結果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：
等級 A B C D B
比例 10% 30% 54% 5% 1%
第三步，考評結果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或降級。
（1）請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。
（2）上述考評方法有哪些不足之處？請針對這些不足提出改進建議。
2、某公司2003—2004年度管理人員變動情況如圖1所示，2004年度各級管理人員的補充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結本年度人力資源管理工作經(jīng)驗的基礎上，做出了以下人策：首先，2005年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補充之外，其他各層次管理人員一律由公司內部選拔；其次，各個層次的管理人員補充需要量嚴格按照公司制定的定員標準執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計表見表1。
表1 某公司2005年管理人員接替統(tǒng)計表
序
號 人員 2004年 2005年預測 接替方式
現(xiàn)有
人數(shù) 年末
人數(shù) 定員
標準 流出
人員 退休
人員 增補
計劃 后備
人才 提升
受阻 外部
招聘 內部
升任
1 高層管理 7 0 0
2 中層管理 17 -1 -2
3 直接管理 35 -1 0
4 一般管理 130 -2 -2
合計 189 -4 -4
注：欄中“后備人才”指本層次待提升者人數(shù)
（1）請根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出2004年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補圖1和表1中所缺少的各層管理人員的人數(shù)。
（2）該公司采取從內部選拔各層管理人員的策略有何優(yōu)點？
（3）應當采取哪些有效措施，鼓勵提升受阻的后備人才，繼續(xù)保持自己的競爭優(yōu)勢？
四、綜合分析題（本題共25分）
長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)立之初，規(guī)模不大，是典型的直線制企業(yè)?？偨?jīng)理聘請了自己的幾個親友負責管理生產(chǎn)、銷售、技術及后勤業(yè) ，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。目前生產(chǎn)線的員工實行的是計件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實行的是固定底薪，到年底按企業(yè)當年的效益發(fā)獎金，獎金的多少由總經(jīng)理決定。企業(yè)的經(jīng)濟實力和業(yè)務規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進工作也不順利，好不容易招聘到的幾個技術人才不到半年就紛紛離開了。
為了改變這些困境，企業(yè)進行了一系列改革，如將企業(yè)的組織結構調整為直線職能制，明確了各部門的職責；在原有基礎上對所有崗位的薪資按比例進行了調整；為了避嫌，免除了原有管理人員的職位，對這些人員在工作安排和薪酬發(fā)放上與一般員工一視同仁；為了提高管理水平，面向社會進行了重新招聘，并規(guī)定應聘人員的學歷一律不能低于大學本科。
請回答以下問題：
（1）企業(yè)改革之前存在哪些問題？
（2）請對企業(yè)采取的改革措施做出評價。
（3）請對企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。
序
號 人員 2004年 2005年預測 接替方式
現(xiàn)有
人數(shù) 年末
人數(shù) 定員
標準 流出
人員 退休
人員 增補
計劃 后備
人才 提升
受阻 外部
招聘 內部
升任
1 高層管理 7 0 0
2 中層管理 17 -1 -2
3 直接管理 35 -1 0
4 一般管理 130 -2 -2
合計 189 -4 -4
注：欄中“后備人才”指本層次待提升者人數(shù)