一、零售商主導(dǎo)地位的提高與批發(fā)商的困境
批發(fā)商在現(xiàn)代商品流通中承擔(dān)著各種調(diào)節(jié)作用，在大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模流通時(shí)代，批發(fā)商承擔(dān)著商品匯集、倉(cāng)儲(chǔ)、分散、整理、平衡等多種功能，沒(méi)有大規(guī)模批發(fā)系統(tǒng)，流通業(yè)很難順利運(yùn)轉(zhuǎn)。但由于批發(fā)商介于生產(chǎn)與零售之間，客觀上增大了流通路線，對(duì)流通效率產(chǎn)生影響，因此，批發(fā)業(yè)一直被看成“流通革命”的對(duì)象。特別是90年代以來(lái)，隨著流通業(yè)的重組和生產(chǎn)商與零售商戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成，批發(fā)商遇到了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
據(jù)日本通產(chǎn)省《商業(yè)統(tǒng)計(jì)表》顯示，1991年到1994 年日本批發(fā)商擁有的店鋪數(shù)減少了7%，其中100人以上的大店鋪保持增加態(tài)勢(shì)，99 人以下的中小店鋪有所減少。據(jù)1997 年商業(yè)統(tǒng)計(jì)快報(bào)顯示，從1994 年到1997 年，日本批發(fā)商店數(shù)量繼續(xù)減少，減少幅度為8.8%，即使100 人以上的大型店鋪也減少了10.6%。這些數(shù)據(jù)表明，批發(fā)商遇到了十分嚴(yán)峻的形勢(shì)，大型批發(fā)商之間的淘汰、集約化態(tài)勢(shì)日益明顯。
導(dǎo)致批發(fā)商數(shù)量減少的原因是多方面的，其中包括廠家與零售商對(duì)批發(fā)商的選擇性增強(qiáng)和以二次、三次批發(fā)環(huán)節(jié)為中心的流通路線的簡(jiǎn)短化趨勢(shì)等因素。這種現(xiàn)象可以通過(guò)反映流通路線長(zhǎng)短的指標(biāo)——W/R 比率來(lái)反映。根據(jù)日本商業(yè)統(tǒng)計(jì)表計(jì)算的W/R 比率明顯呈現(xiàn)降低的趨勢(shì)，1982 年高值達(dá)到2.93 倍，1994 年降低為2.50 倍。在這種形勢(shì)下，日本流通業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，其中明顯的是零售商市場(chǎng)主導(dǎo)地位提高，批發(fā)商不得不探索新的生存之道。
與歐美國(guó)家不同，日本零售業(yè)存在許多業(yè)種專門化、單獨(dú)性和經(jīng)營(yíng)生鮮商品的家族性企業(yè)，這些企業(yè)通常規(guī)模較小，保持傳統(tǒng)形態(tài)，因此日本零售業(yè)一直是比較分散的。但是，近十幾年來(lái)，零售業(yè)逐步向業(yè)態(tài)化和組織化推進(jìn)，大大提高了自身的市場(chǎng)地位，逐步贏得了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
日本零售業(yè)傳統(tǒng)的形態(tài)是按照“業(yè)種”不同所構(gòu)造的，所謂業(yè)種就是按照銷售商品種類的不同進(jìn)行分類，比如蔬菜商店、文化用品商店等；“業(yè)態(tài)”則是按照零售商的立地條件、品種、店鋪規(guī)模、價(jià)格政策、銷售方式等進(jìn)行分類的，換言之，業(yè)態(tài)就是在體現(xiàn)“如何開(kāi)展銷售活動(dòng)”這一標(biāo)志下對(duì)零售商的分類方法，通常表現(xiàn)為食品超市、綜合超市、便利店、廉價(jià)店等多種形態(tài)。日本具代表性的業(yè)態(tài)是食品超市，它出現(xiàn)在50 年代。食品超市通過(guò)低價(jià)格、無(wú)人售貨、品種齊全等方法，實(shí)現(xiàn)便利性和廉價(jià)性，作為一種劃時(shí)代的流通系統(tǒng)逐步滲透到消費(fèi)者中。在食品超市之后，更廣泛的經(jīng)營(yíng)家電、服裝等各領(lǐng)域商品的綜合超市出現(xiàn)，零售業(yè)態(tài)呈多樣化。
零售業(yè)的組織化主要是通過(guò)連鎖方式進(jìn)行的，連鎖經(jīng)營(yíng)將分散的零售店鋪統(tǒng)一起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一庫(kù)存和統(tǒng)一管理。連鎖化主要有正規(guī)連鎖（RC）、自由連鎖（VC）和特許連鎖（FC）等方式。正規(guī)連鎖是由單一資本企業(yè)建立的連鎖組織，又稱為公司連鎖。自由連鎖是有一定實(shí)力的批發(fā)商將獨(dú)立的零售商統(tǒng)一在一個(gè)組織之內(nèi)，開(kāi)展共同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。特許連鎖是總店賦予加盟店一定地區(qū)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，總店通過(guò)店鋪和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)加盟店和直營(yíng)店進(jìn)行同樣的指導(dǎo)和管理?，F(xiàn)在，許多零售業(yè)態(tài)都利用連鎖方式加強(qiáng)了組織化，如方便店大多采用了特許連鎖方式，百貨店則采用正規(guī)連鎖的較多。連鎖化使中小零售商實(shí)現(xiàn)了共同化和協(xié)作化，適應(yīng)了零售業(yè)規(guī)模增大的趨勢(shì)。
零售商通過(guò)業(yè)態(tài)化和組織化，提高了經(jīng)營(yíng)規(guī)模、擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)范圍、增強(qiáng)了銷售能力，對(duì)零售商市場(chǎng)地位的提升發(fā)揮了積極作用。通過(guò)業(yè)態(tài)化和組織化，零售商降低了成本，實(shí)現(xiàn)了低價(jià)格運(yùn)作，對(duì)消費(fèi)者的影響力大大增強(qiáng)，從而使零售商在整個(gè)流通渠道中獲得了十分有利的地位。
零售商地位的提高導(dǎo)致傳統(tǒng)的商業(yè)慣例崩潰和價(jià)格破壞發(fā)生，結(jié)果使批發(fā)商受到影響。日本商業(yè)活動(dòng)存在許多傳統(tǒng)慣例，其中代表性的是廠家為了維持商品價(jià)格實(shí)行的“建值制”和“回扣制”。許多廠家為了在零售階段控制價(jià)格決定權(quán)，采用“建值制”，這種制度是以廠家提出的希望價(jià)格為基礎(chǔ)，對(duì)流通各環(huán)節(jié)規(guī)定交易價(jià)格。與此相配合，廠家通過(guò)向批發(fā)商和零售商提供回扣，向那些執(zhí)行廠家價(jià)格政策的商家返還部分現(xiàn)金，以資鼓勵(lì)。這兩種制度對(duì)廠家有許多好處，可以防止商品價(jià)格的崩潰、阻止品牌聲譽(yù)的下降和掌握價(jià)格決定權(quán)以及穩(wěn)定收益等。這些慣例對(duì)批發(fā)商而言也是很重要的，廠家的資金返還對(duì)于彌補(bǔ)微薄的批發(fā)利潤(rùn)十分重要。
但是，建值制和回扣制加劇了日本流通體系的封閉性，阻止了自由、公正價(jià)格的形成，因此成為日美貿(mào)易摩擦的主要理由之一。1990 年通產(chǎn)省在頒布的《商業(yè)慣例改善指針》中取消了回扣制，公正交易委員會(huì)也在1991年發(fā)表的《關(guān)于流通商業(yè)慣例在壟斷禁止法上的方針》上將價(jià)格再維持行為和現(xiàn)金返還視作與壟斷禁止法相抵觸。
泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，零售商將回扣視作流通企業(yè)利潤(rùn)彌補(bǔ)的渠道，以回扣為支撐展開(kāi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這就導(dǎo)致實(shí)際價(jià)格與廠家希望價(jià)格發(fā)生很大的背離，廠家希望價(jià)格名存實(shí)亡，商品的實(shí)際定價(jià)權(quán)已經(jīng)讓位給零售商，零售商進(jìn)一步要求廠家增加回扣，廠家受到零售商的打壓。泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，消費(fèi)者偏向低價(jià)格，出現(xiàn)了所謂的“價(jià)格破壞”現(xiàn)象。導(dǎo)致價(jià)格破壞的主要因素是廉價(jià)商店（DS）的崛起和商業(yè)品牌（PB）的開(kāi)發(fā)。
廉價(jià)商店利用大量采購(gòu)產(chǎn)生規(guī)模效益，對(duì)很多實(shí)用商品實(shí)行低價(jià)格銷售，強(qiáng)調(diào)薄利多銷，直接引發(fā)了價(jià)格破壞。廉價(jià)商店為了保證低價(jià)銷售，不僅要降低采購(gòu)單價(jià)，而且要減少流通費(fèi)用，這樣對(duì)批發(fā)商的批發(fā)價(jià)格和運(yùn)輸費(fèi)用提出降低的要求。PB 商品是指大型零售商通過(guò)自主企畫、委托生產(chǎn)，以自己品牌銷售的商品。零售商從商品企畫到銷售實(shí)行一攬子管理減少了中間費(fèi)用，保證了低價(jià)格。在這種方式下，零售商與生產(chǎn)者直接聯(lián)系，繞過(guò)了批發(fā)商，流通路線顯著縮短。
二、物流功能在商品流通中的作用增強(qiáng)
在商品流通體系下，批發(fā)商承擔(dān)著許多重要功能，比如品種搭配、信息收集、融資信貸、銷售支持等。隨著流通信息化、自動(dòng)化和聯(lián)結(jié)化，批發(fā)商承擔(dān)的一些功能已被零售商或其他流通主體所分割，流通功能的變化是批發(fā)商面對(duì)的主要課題之一。隨著流通環(huán)境的變化，批發(fā)商原有的一些功能在逐步喪失的同時(shí)，也出現(xiàn)了一些新的功能，物流就是其中成長(zhǎng)很快的一項(xiàng)重要功能。
物流是商品流通的重要成分，流通主要解決商品生產(chǎn)與消費(fèi)在時(shí)間和空間上的背離問(wèn)題，從流通的內(nèi)容上看，流通包括商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移（商流）、商品的空間轉(zhuǎn)移（物流）等兩個(gè)部分，在商流和物流的同時(shí)產(chǎn)生各種信息流。
物流是一個(gè)含義廣泛的概念，它包括運(yùn)輸、保管、搬運(yùn)、包裝、庫(kù)存、加工和管理等許多活動(dòng)，從流通過(guò)程上看，物流可以劃分為采購(gòu)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、消費(fèi)者物流、回收物流等類型。物流是需要發(fā)生費(fèi)用的，物流成本是流通成本的主要部分之一，對(duì)物流成本問(wèn)題的關(guān)心在近30 年里日益提高。削減物流成本被看成是“第三種利潤(rùn)”。
物流成本問(wèn)題過(guò)去之所以不受重視主要基于三個(gè)方面的原因：第一，物流的從屬性。一般認(rèn)為物流是從屬于商流的，企業(yè)比較重視銷售額的增加，只要銷售額上去了，物流成本就被忽視了。第二，把握物流成本存在困難。物流成本廣泛地分散在從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，從總體上把握物流成本是很困難的，現(xiàn)行的會(huì)計(jì)科目也沒(méi)有表現(xiàn)物流成本。第三，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的客觀環(huán)境。通常而言，物流成本的上升與交易規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)有關(guān)，在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)過(guò)程中，企業(yè)的銷售額和利潤(rùn)都在擴(kuò)大，物流成本的消化能力較強(qiáng)。
現(xiàn)在，從大型企業(yè)到中小型企業(yè)都非常重視物流問(wèn)題，千方百計(jì)降低物流成本。為了從流通系統(tǒng)的總體上把握物流成本，流通企業(yè)必須將物流與商流獨(dú)立開(kāi)來(lái)，從而發(fā)現(xiàn)被隱埋的物流成本，從商流和物流不同的方面探索利潤(rùn)核算的有效渠道。由于現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不反映物流成本，因此改革會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是必要的。通產(chǎn)省1992 年為了促進(jìn)物流現(xiàn)代化發(fā)表了《物流成本計(jì)算活用手冊(cè)》。
三、物流方式的創(chuàng)新：商業(yè)后勤
隨著消費(fèi)者對(duì)市場(chǎng)影響能力的增強(qiáng)，物流方式也發(fā)生了新的變化，單純的“物的移動(dòng)”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，消費(fèi)者非常重視“價(jià)值感”，所謂價(jià)值感就是指消費(fèi)者在購(gòu)買前對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)比較，只購(gòu)買符合自己價(jià)值預(yù)期的商品和服務(wù)。重視價(jià)值感說(shuō)明消費(fèi)者購(gòu)買行為更趨向理智，不以表面的形態(tài)和價(jià)格為購(gòu)買依據(jù)，而是追求效用性和實(shí)效性。在消費(fèi)者價(jià)值觀變化的影響下，消費(fèi)者對(duì)商品特性和價(jià)格信息十分關(guān)心，對(duì)購(gòu)買行為予以必要控制，根據(jù)生活需要和個(gè)人喜好比較和選擇商品。消費(fèi)者的“價(jià)值”是精神范疇，是個(gè)人生活方式的體現(xiàn)。
在傳統(tǒng)的日本流通市場(chǎng)上，廠家掌握著商品企畫、開(kāi)發(fā)等方面的主導(dǎo)權(quán)，這種以生產(chǎn)者為主導(dǎo)的方式被稱為“生產(chǎn)者起點(diǎn)型”流通，相反以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的方式被稱為“消費(fèi)者起點(diǎn)型”流通。在消費(fèi)者主導(dǎo)型流通模式下，流通企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)都必須按照消費(fèi)者的需求以適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量和品種提供商品，這就對(duì)物流提出了更高的要求。在傳統(tǒng)模式下，物流主要解決大量配送問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)物流效率，但是在新模式下，物流轉(zhuǎn)變?yōu)樯倭?、頻繁、適時(shí)和個(gè)別配送，物流方式必須適應(yīng)這種新的要求。
在傳統(tǒng)的觀念下，物流是由企業(yè)發(fā)生的，物流成本的削減也只能在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，很難從整個(gè)流通系統(tǒng)上探索物流成本降低的途徑。在商品流通的上下游的各個(gè)環(huán)節(jié)都要發(fā)生物流成本，某一個(gè)環(huán)節(jié)佳的物流不等于整個(gè)流通系統(tǒng)都是佳的，同樣，某一家企業(yè)保持低物流成本未必使顧客獲得低的物流成本，因此物流改革必須從“部分適”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭w適”。
按照全體適的思想，商業(yè)后勤的概念逐步提出來(lái)了。后勤原是軍事術(shù)語(yǔ)，是指為前線提供軍火、糧草的兵站，它意味著向前方提供糧食、彈藥等軍需品的后方支援系統(tǒng)。如果將滿足消費(fèi)者需求視為前線，那么零售、批發(fā)、配送、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)都有一個(gè)相互支援的問(wèn)題，如果能夠?qū)φ麄€(gè)過(guò)程實(shí)行全面管理，滿足顧客需求的能力和水平會(huì)大大增強(qiáng)，后勤這一概念逐步滲透到流通領(lǐng)域。
美國(guó)產(chǎn)業(yè)界早使用后勤管理這一概念大致是在50 年代，日本從80 年代開(kāi)始在一些專家之中使用，現(xiàn)在則廣泛使用在物流領(lǐng)域。后勤管理的基本思想是將物流看作企業(yè)戰(zhàn)略之一，換言之，在后勤管理下，銷售額的增加不是的終目標(biāo)，終目標(biāo)是提高從生產(chǎn)到銷售的全部流通系統(tǒng)的利益。
為了實(shí)現(xiàn)后勤管理的目標(biāo)，必須構(gòu)建制造——配送——銷售相互分工的體制。從商品流通過(guò)程上看，生產(chǎn)、配送、銷售企業(yè)之間具有上下游的垂直關(guān)系，他們構(gòu)成了供應(yīng)鏈，從供應(yīng)鏈的組織方式上看，目前有影響的就是QR 和ECR。
QR 的含義是指“迅速的對(duì)應(yīng)”，是美國(guó)服裝業(yè)于80 年代開(kāi)發(fā)成功的。當(dāng)時(shí)，美國(guó)服裝業(yè)遇到廉價(jià)品大量進(jìn)口和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大等問(wèn)題，為了實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)品的低價(jià)格化和迅速把握消費(fèi)者的需求，開(kāi)發(fā)了QR 系統(tǒng)。90 年代以后，加工食品和日用品等行業(yè)借鑒QR 的成功經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)了ECR 系統(tǒng)，該系統(tǒng)的含義是“有效的消費(fèi)者對(duì)應(yīng)”，與QR 具有相似性。
QR 和ECR 均是由加盟企業(yè)構(gòu)成的對(duì)等關(guān)系，不容許企業(yè)之間在成本方面相互退讓和轉(zhuǎn)嫁，各企業(yè)之間合理地分擔(dān)成本，確保適當(dāng)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。日本政府大力提倡這兩種系統(tǒng)，在大型企業(yè)的主導(dǎo)下，開(kāi)發(fā)QR 和ECR系統(tǒng)的工作正在不斷推進(jìn)。
在商業(yè)后勤管理中一個(gè)引人關(guān)注的方式就是在美國(guó)出現(xiàn)的“第三方物流”（3PL），這是一種從事管理咨詢和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的物流企業(yè)提出的新型經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，代表著今后物流發(fā)展的新趨向。3PL 是指物流企業(yè)接受業(yè)主的委托，一攬子處理業(yè)主物流業(yè)務(wù)的服務(wù)方式，其業(yè)務(wù)范圍包括幫助補(bǔ)充商品、運(yùn)營(yíng)物流中心、店鋪物流支持、以及國(guó)際復(fù)合物流等許多領(lǐng)域。3PL 在80 年代末到90 年代初在歐美迅速發(fā)展，日本于1997 年4 月由內(nèi)閣會(huì)議頒布了《綜合物流施策大綱》，把3PL 看成是促進(jìn)市場(chǎng)活力的新的服務(wù)形態(tài)。
四、批發(fā)企業(yè)對(duì)物流功能的爭(zhēng)奪及改善對(duì)策
日本物流改革近年來(lái)主要是按照商業(yè)后勤管理理論來(lái)推進(jìn)的。在60 年代，日本的物流功能被部分批發(fā)企業(yè)所吸收，因此，批發(fā)企業(yè)與物流存在密切的關(guān)系。但是，近年來(lái)，隨著物流功能地位的提高，一些生產(chǎn)企業(yè)和零售企業(yè)對(duì)部分批發(fā)功能產(chǎn)生了興趣，其中在物流上與批發(fā)商爭(zhēng)奪的趨勢(shì)日益明顯，批發(fā)商傳統(tǒng)的物流市場(chǎng)逐漸被爭(zhēng)奪。一個(gè)顯著的例子是日化品廠家花王與零售商伊藤洋華堂之間為了介入批發(fā)功能，共同開(kāi)發(fā)了一套信息系統(tǒng)，成效不凡。兩家企業(yè)利用信息系統(tǒng)掌握了物流主導(dǎo)權(quán)，排擠了批發(fā)商。
花王很早就意識(shí)到信息化對(duì)物流系統(tǒng)改革的意義。特別是在60 年代開(kāi)發(fā)的“販社制度”是物流改革的重要契機(jī)。在該制度下，花王成立了專門的銷售公司，肩負(fù)物流等方面的批發(fā)功能。但是，當(dāng)時(shí)由于POS 等信息技術(shù)不夠發(fā)達(dá)，信息收集等方面還要依賴于批發(fā)商的發(fā)貨狀況，這些信息一般只反映市場(chǎng)需求，為了了解更多的信息，花王準(zhǔn)備全面增加批發(fā)功能?；ㄍ踅N售公司目的是穩(wěn)定商品供應(yīng)和維持價(jià)格水平，販社制度構(gòu)建了以生產(chǎn)廠家為主導(dǎo)的流通體系。
伊藤洋華堂在零星配送等方面率先實(shí)施了物流改革，其中“窗口批發(fā)制度”是具代表性的物流系統(tǒng)。該制度的目的是提高店鋪商品補(bǔ)充的效率性，根據(jù)地區(qū)的不同建立數(shù)家按照商品劃分的窗口批發(fā)商，將店鋪商品供應(yīng)業(yè)務(wù)委托給窗口批發(fā)商。通過(guò)這種辦法使本企業(yè)介入了原來(lái)批發(fā)商具有的批發(fā)功能，掌握了流通主導(dǎo)權(quán)。窗口批發(fā)商制度于1976 年出現(xiàn)在伊藤洋華堂下屬的方便商店“7—11”中，成功以后在企業(yè)全面推廣。
伊藤洋華堂委托花王系統(tǒng)物流公司（花王的物流子公司），對(duì)日用品實(shí)行一攬子物流。花王系統(tǒng)物流公司根據(jù)商品品種實(shí)行總量采購(gòu)，然后由配送中心向各商店配送。這種辦法于1997 年6 月在神奈川地區(qū)率先嘗試，現(xiàn)已擴(kuò)大到千葉、琦玉、東京等地區(qū)。
花王與伊藤洋華堂的例子表明，在流通重組的過(guò)程中，生產(chǎn)廠家與零售商紛紛看好物流功能，分割了不少傳統(tǒng)的批發(fā)商的功能，建立了渠道更短的流通路線，這種產(chǎn)銷聯(lián)結(jié)型的流通系統(tǒng)將批發(fā)商排除在外。
批發(fā)商面對(duì)新的情況并不是無(wú)能為力的，實(shí)際上，批發(fā)商在物流等環(huán)節(jié)比其他業(yè)種更有經(jīng)驗(yàn)和特長(zhǎng)，在與廠家和零售商的交易活動(dòng)中也積累不少知識(shí)，特別是在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于人力不足和地價(jià)上升，物流成本大幅度提高，批發(fā)商提高了物流作業(yè)效率，在成本管理和物流設(shè)施建設(shè)上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。近年來(lái)，不少批發(fā)商面對(duì)激烈的挑戰(zhàn)，大膽改革，力求探索新的物流方式，其中比較成功的是大型批發(fā)企業(yè)菱食。
菱食大力推進(jìn)信息化步伐，建立了“多頻度小批量物流”體系，加強(qiáng)了對(duì)零售商有利的物流支持能力。近年來(lái)，菱食以超市為對(duì)象，努力發(fā)展“一攬子物流”。由于市場(chǎng)需求向零星、分散和個(gè)性化方向發(fā)展，零售商對(duì)多頻率少批量物流的要求日益提高，但是商品的分裝、整理需花費(fèi)更多的成本，為了適應(yīng)新的要求，菱食為從事配送業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)所配置了支援系統(tǒng)RDC，該系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)作業(yè)的集中化和各作業(yè)的簡(jiǎn)單化。RDC 是一種包含一定地區(qū)的分包加工流通中心，1990 年在岡山成立第一家，現(xiàn)在全國(guó)已建立了7 個(gè)，計(jì)劃今后繼續(xù)增加。RDC 的主要功能是正確地區(qū)分零售商定貨量的大小，如果達(dá)不到規(guī)模批量則將配送任務(wù)分配給適當(dāng)?shù)呐渌蜖I(yíng)業(yè)所，然后由配送營(yíng)業(yè)所進(jìn)行小額配送。
通過(guò)RDC 的建立，菱食從許多零售店獲得了定單，取得了不俗的業(yè)績(jī)。1997 年菱食接受食品超市委托建立了三個(gè)專用配送中心(SDC)，進(jìn)一步發(fā)展了一攬子物流服務(wù)，SDC針對(duì)每一家商店進(jìn)行分包作業(yè)，統(tǒng)一進(jìn)行庫(kù)存和配送管理。目前，菱食的RDC 已從日用品擴(kuò)展到其它商品領(lǐng)域，確保了批發(fā)商的物流地位，與其他企業(yè)相比具有顯著的特色。
批發(fā)商在現(xiàn)代商品流通中承擔(dān)著各種調(diào)節(jié)作用，在大規(guī)模生產(chǎn)和大規(guī)模流通時(shí)代，批發(fā)商承擔(dān)著商品匯集、倉(cāng)儲(chǔ)、分散、整理、平衡等多種功能，沒(méi)有大規(guī)模批發(fā)系統(tǒng)，流通業(yè)很難順利運(yùn)轉(zhuǎn)。但由于批發(fā)商介于生產(chǎn)與零售之間，客觀上增大了流通路線，對(duì)流通效率產(chǎn)生影響，因此，批發(fā)業(yè)一直被看成“流通革命”的對(duì)象。特別是90年代以來(lái)，隨著流通業(yè)的重組和生產(chǎn)商與零售商戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成，批發(fā)商遇到了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
據(jù)日本通產(chǎn)省《商業(yè)統(tǒng)計(jì)表》顯示，1991年到1994 年日本批發(fā)商擁有的店鋪數(shù)減少了7%，其中100人以上的大店鋪保持增加態(tài)勢(shì)，99 人以下的中小店鋪有所減少。據(jù)1997 年商業(yè)統(tǒng)計(jì)快報(bào)顯示，從1994 年到1997 年，日本批發(fā)商店數(shù)量繼續(xù)減少，減少幅度為8.8%，即使100 人以上的大型店鋪也減少了10.6%。這些數(shù)據(jù)表明，批發(fā)商遇到了十分嚴(yán)峻的形勢(shì)，大型批發(fā)商之間的淘汰、集約化態(tài)勢(shì)日益明顯。
導(dǎo)致批發(fā)商數(shù)量減少的原因是多方面的，其中包括廠家與零售商對(duì)批發(fā)商的選擇性增強(qiáng)和以二次、三次批發(fā)環(huán)節(jié)為中心的流通路線的簡(jiǎn)短化趨勢(shì)等因素。這種現(xiàn)象可以通過(guò)反映流通路線長(zhǎng)短的指標(biāo)——W/R 比率來(lái)反映。根據(jù)日本商業(yè)統(tǒng)計(jì)表計(jì)算的W/R 比率明顯呈現(xiàn)降低的趨勢(shì)，1982 年高值達(dá)到2.93 倍，1994 年降低為2.50 倍。在這種形勢(shì)下，日本流通業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，其中明顯的是零售商市場(chǎng)主導(dǎo)地位提高，批發(fā)商不得不探索新的生存之道。
與歐美國(guó)家不同，日本零售業(yè)存在許多業(yè)種專門化、單獨(dú)性和經(jīng)營(yíng)生鮮商品的家族性企業(yè)，這些企業(yè)通常規(guī)模較小，保持傳統(tǒng)形態(tài)，因此日本零售業(yè)一直是比較分散的。但是，近十幾年來(lái)，零售業(yè)逐步向業(yè)態(tài)化和組織化推進(jìn)，大大提高了自身的市場(chǎng)地位，逐步贏得了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
日本零售業(yè)傳統(tǒng)的形態(tài)是按照“業(yè)種”不同所構(gòu)造的，所謂業(yè)種就是按照銷售商品種類的不同進(jìn)行分類，比如蔬菜商店、文化用品商店等；“業(yè)態(tài)”則是按照零售商的立地條件、品種、店鋪規(guī)模、價(jià)格政策、銷售方式等進(jìn)行分類的，換言之，業(yè)態(tài)就是在體現(xiàn)“如何開(kāi)展銷售活動(dòng)”這一標(biāo)志下對(duì)零售商的分類方法，通常表現(xiàn)為食品超市、綜合超市、便利店、廉價(jià)店等多種形態(tài)。日本具代表性的業(yè)態(tài)是食品超市，它出現(xiàn)在50 年代。食品超市通過(guò)低價(jià)格、無(wú)人售貨、品種齊全等方法，實(shí)現(xiàn)便利性和廉價(jià)性，作為一種劃時(shí)代的流通系統(tǒng)逐步滲透到消費(fèi)者中。在食品超市之后，更廣泛的經(jīng)營(yíng)家電、服裝等各領(lǐng)域商品的綜合超市出現(xiàn)，零售業(yè)態(tài)呈多樣化。
零售業(yè)的組織化主要是通過(guò)連鎖方式進(jìn)行的，連鎖經(jīng)營(yíng)將分散的零售店鋪統(tǒng)一起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一庫(kù)存和統(tǒng)一管理。連鎖化主要有正規(guī)連鎖（RC）、自由連鎖（VC）和特許連鎖（FC）等方式。正規(guī)連鎖是由單一資本企業(yè)建立的連鎖組織，又稱為公司連鎖。自由連鎖是有一定實(shí)力的批發(fā)商將獨(dú)立的零售商統(tǒng)一在一個(gè)組織之內(nèi)，開(kāi)展共同經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。特許連鎖是總店賦予加盟店一定地區(qū)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，總店通過(guò)店鋪和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)加盟店和直營(yíng)店進(jìn)行同樣的指導(dǎo)和管理?，F(xiàn)在，許多零售業(yè)態(tài)都利用連鎖方式加強(qiáng)了組織化，如方便店大多采用了特許連鎖方式，百貨店則采用正規(guī)連鎖的較多。連鎖化使中小零售商實(shí)現(xiàn)了共同化和協(xié)作化，適應(yīng)了零售業(yè)規(guī)模增大的趨勢(shì)。
零售商通過(guò)業(yè)態(tài)化和組織化，提高了經(jīng)營(yíng)規(guī)模、擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)范圍、增強(qiáng)了銷售能力，對(duì)零售商市場(chǎng)地位的提升發(fā)揮了積極作用。通過(guò)業(yè)態(tài)化和組織化，零售商降低了成本，實(shí)現(xiàn)了低價(jià)格運(yùn)作，對(duì)消費(fèi)者的影響力大大增強(qiáng)，從而使零售商在整個(gè)流通渠道中獲得了十分有利的地位。
零售商地位的提高導(dǎo)致傳統(tǒng)的商業(yè)慣例崩潰和價(jià)格破壞發(fā)生，結(jié)果使批發(fā)商受到影響。日本商業(yè)活動(dòng)存在許多傳統(tǒng)慣例，其中代表性的是廠家為了維持商品價(jià)格實(shí)行的“建值制”和“回扣制”。許多廠家為了在零售階段控制價(jià)格決定權(quán)，采用“建值制”，這種制度是以廠家提出的希望價(jià)格為基礎(chǔ)，對(duì)流通各環(huán)節(jié)規(guī)定交易價(jià)格。與此相配合，廠家通過(guò)向批發(fā)商和零售商提供回扣，向那些執(zhí)行廠家價(jià)格政策的商家返還部分現(xiàn)金，以資鼓勵(lì)。這兩種制度對(duì)廠家有許多好處，可以防止商品價(jià)格的崩潰、阻止品牌聲譽(yù)的下降和掌握價(jià)格決定權(quán)以及穩(wěn)定收益等。這些慣例對(duì)批發(fā)商而言也是很重要的，廠家的資金返還對(duì)于彌補(bǔ)微薄的批發(fā)利潤(rùn)十分重要。
但是，建值制和回扣制加劇了日本流通體系的封閉性，阻止了自由、公正價(jià)格的形成，因此成為日美貿(mào)易摩擦的主要理由之一。1990 年通產(chǎn)省在頒布的《商業(yè)慣例改善指針》中取消了回扣制，公正交易委員會(huì)也在1991年發(fā)表的《關(guān)于流通商業(yè)慣例在壟斷禁止法上的方針》上將價(jià)格再維持行為和現(xiàn)金返還視作與壟斷禁止法相抵觸。
泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，零售商將回扣視作流通企業(yè)利潤(rùn)彌補(bǔ)的渠道，以回扣為支撐展開(kāi)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這就導(dǎo)致實(shí)際價(jià)格與廠家希望價(jià)格發(fā)生很大的背離，廠家希望價(jià)格名存實(shí)亡，商品的實(shí)際定價(jià)權(quán)已經(jīng)讓位給零售商，零售商進(jìn)一步要求廠家增加回扣，廠家受到零售商的打壓。泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，消費(fèi)者偏向低價(jià)格，出現(xiàn)了所謂的“價(jià)格破壞”現(xiàn)象。導(dǎo)致價(jià)格破壞的主要因素是廉價(jià)商店（DS）的崛起和商業(yè)品牌（PB）的開(kāi)發(fā)。
廉價(jià)商店利用大量采購(gòu)產(chǎn)生規(guī)模效益，對(duì)很多實(shí)用商品實(shí)行低價(jià)格銷售，強(qiáng)調(diào)薄利多銷，直接引發(fā)了價(jià)格破壞。廉價(jià)商店為了保證低價(jià)銷售，不僅要降低采購(gòu)單價(jià)，而且要減少流通費(fèi)用，這樣對(duì)批發(fā)商的批發(fā)價(jià)格和運(yùn)輸費(fèi)用提出降低的要求。PB 商品是指大型零售商通過(guò)自主企畫、委托生產(chǎn)，以自己品牌銷售的商品。零售商從商品企畫到銷售實(shí)行一攬子管理減少了中間費(fèi)用，保證了低價(jià)格。在這種方式下，零售商與生產(chǎn)者直接聯(lián)系，繞過(guò)了批發(fā)商，流通路線顯著縮短。
二、物流功能在商品流通中的作用增強(qiáng)
在商品流通體系下，批發(fā)商承擔(dān)著許多重要功能，比如品種搭配、信息收集、融資信貸、銷售支持等。隨著流通信息化、自動(dòng)化和聯(lián)結(jié)化，批發(fā)商承擔(dān)的一些功能已被零售商或其他流通主體所分割，流通功能的變化是批發(fā)商面對(duì)的主要課題之一。隨著流通環(huán)境的變化，批發(fā)商原有的一些功能在逐步喪失的同時(shí)，也出現(xiàn)了一些新的功能，物流就是其中成長(zhǎng)很快的一項(xiàng)重要功能。
物流是商品流通的重要成分，流通主要解決商品生產(chǎn)與消費(fèi)在時(shí)間和空間上的背離問(wèn)題，從流通的內(nèi)容上看，流通包括商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移（商流）、商品的空間轉(zhuǎn)移（物流）等兩個(gè)部分，在商流和物流的同時(shí)產(chǎn)生各種信息流。
物流是一個(gè)含義廣泛的概念，它包括運(yùn)輸、保管、搬運(yùn)、包裝、庫(kù)存、加工和管理等許多活動(dòng)，從流通過(guò)程上看，物流可以劃分為采購(gòu)物流、生產(chǎn)物流、銷售物流、消費(fèi)者物流、回收物流等類型。物流是需要發(fā)生費(fèi)用的，物流成本是流通成本的主要部分之一，對(duì)物流成本問(wèn)題的關(guān)心在近30 年里日益提高。削減物流成本被看成是“第三種利潤(rùn)”。
物流成本問(wèn)題過(guò)去之所以不受重視主要基于三個(gè)方面的原因：第一，物流的從屬性。一般認(rèn)為物流是從屬于商流的，企業(yè)比較重視銷售額的增加，只要銷售額上去了，物流成本就被忽視了。第二，把握物流成本存在困難。物流成本廣泛地分散在從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)，從總體上把握物流成本是很困難的，現(xiàn)行的會(huì)計(jì)科目也沒(méi)有表現(xiàn)物流成本。第三，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的客觀環(huán)境。通常而言，物流成本的上升與交易規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)有關(guān)，在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)過(guò)程中，企業(yè)的銷售額和利潤(rùn)都在擴(kuò)大，物流成本的消化能力較強(qiáng)。
現(xiàn)在，從大型企業(yè)到中小型企業(yè)都非常重視物流問(wèn)題，千方百計(jì)降低物流成本。為了從流通系統(tǒng)的總體上把握物流成本，流通企業(yè)必須將物流與商流獨(dú)立開(kāi)來(lái)，從而發(fā)現(xiàn)被隱埋的物流成本，從商流和物流不同的方面探索利潤(rùn)核算的有效渠道。由于現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不反映物流成本，因此改革會(huì)計(jì)準(zhǔn)則是必要的。通產(chǎn)省1992 年為了促進(jìn)物流現(xiàn)代化發(fā)表了《物流成本計(jì)算活用手冊(cè)》。
三、物流方式的創(chuàng)新：商業(yè)后勤
隨著消費(fèi)者對(duì)市場(chǎng)影響能力的增強(qiáng)，物流方式也發(fā)生了新的變化，單純的“物的移動(dòng)”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，消費(fèi)者非常重視“價(jià)值感”，所謂價(jià)值感就是指消費(fèi)者在購(gòu)買前對(duì)價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)比較，只購(gòu)買符合自己價(jià)值預(yù)期的商品和服務(wù)。重視價(jià)值感說(shuō)明消費(fèi)者購(gòu)買行為更趨向理智，不以表面的形態(tài)和價(jià)格為購(gòu)買依據(jù)，而是追求效用性和實(shí)效性。在消費(fèi)者價(jià)值觀變化的影響下，消費(fèi)者對(duì)商品特性和價(jià)格信息十分關(guān)心，對(duì)購(gòu)買行為予以必要控制，根據(jù)生活需要和個(gè)人喜好比較和選擇商品。消費(fèi)者的“價(jià)值”是精神范疇，是個(gè)人生活方式的體現(xiàn)。
在傳統(tǒng)的日本流通市場(chǎng)上，廠家掌握著商品企畫、開(kāi)發(fā)等方面的主導(dǎo)權(quán)，這種以生產(chǎn)者為主導(dǎo)的方式被稱為“生產(chǎn)者起點(diǎn)型”流通，相反以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向的方式被稱為“消費(fèi)者起點(diǎn)型”流通。在消費(fèi)者主導(dǎo)型流通模式下，流通企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)都必須按照消費(fèi)者的需求以適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)、數(shù)量和品種提供商品，這就對(duì)物流提出了更高的要求。在傳統(tǒng)模式下，物流主要解決大量配送問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)物流效率，但是在新模式下，物流轉(zhuǎn)變?yōu)樯倭?、頻繁、適時(shí)和個(gè)別配送，物流方式必須適應(yīng)這種新的要求。
在傳統(tǒng)的觀念下，物流是由企業(yè)發(fā)生的，物流成本的削減也只能在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，很難從整個(gè)流通系統(tǒng)上探索物流成本降低的途徑。在商品流通的上下游的各個(gè)環(huán)節(jié)都要發(fā)生物流成本，某一個(gè)環(huán)節(jié)佳的物流不等于整個(gè)流通系統(tǒng)都是佳的，同樣，某一家企業(yè)保持低物流成本未必使顧客獲得低的物流成本，因此物流改革必須從“部分適”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭w適”。
按照全體適的思想，商業(yè)后勤的概念逐步提出來(lái)了。后勤原是軍事術(shù)語(yǔ)，是指為前線提供軍火、糧草的兵站，它意味著向前方提供糧食、彈藥等軍需品的后方支援系統(tǒng)。如果將滿足消費(fèi)者需求視為前線，那么零售、批發(fā)、配送、生產(chǎn)等各環(huán)節(jié)都有一個(gè)相互支援的問(wèn)題，如果能夠?qū)φ麄€(gè)過(guò)程實(shí)行全面管理，滿足顧客需求的能力和水平會(huì)大大增強(qiáng)，后勤這一概念逐步滲透到流通領(lǐng)域。
美國(guó)產(chǎn)業(yè)界早使用后勤管理這一概念大致是在50 年代，日本從80 年代開(kāi)始在一些專家之中使用，現(xiàn)在則廣泛使用在物流領(lǐng)域。后勤管理的基本思想是將物流看作企業(yè)戰(zhàn)略之一，換言之，在后勤管理下，銷售額的增加不是的終目標(biāo)，終目標(biāo)是提高從生產(chǎn)到銷售的全部流通系統(tǒng)的利益。
為了實(shí)現(xiàn)后勤管理的目標(biāo)，必須構(gòu)建制造——配送——銷售相互分工的體制。從商品流通過(guò)程上看，生產(chǎn)、配送、銷售企業(yè)之間具有上下游的垂直關(guān)系，他們構(gòu)成了供應(yīng)鏈，從供應(yīng)鏈的組織方式上看，目前有影響的就是QR 和ECR。
QR 的含義是指“迅速的對(duì)應(yīng)”，是美國(guó)服裝業(yè)于80 年代開(kāi)發(fā)成功的。當(dāng)時(shí)，美國(guó)服裝業(yè)遇到廉價(jià)品大量進(jìn)口和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大等問(wèn)題，為了實(shí)現(xiàn)國(guó)產(chǎn)品的低價(jià)格化和迅速把握消費(fèi)者的需求，開(kāi)發(fā)了QR 系統(tǒng)。90 年代以后，加工食品和日用品等行業(yè)借鑒QR 的成功經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)了ECR 系統(tǒng)，該系統(tǒng)的含義是“有效的消費(fèi)者對(duì)應(yīng)”，與QR 具有相似性。
QR 和ECR 均是由加盟企業(yè)構(gòu)成的對(duì)等關(guān)系，不容許企業(yè)之間在成本方面相互退讓和轉(zhuǎn)嫁，各企業(yè)之間合理地分擔(dān)成本，確保適當(dāng)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。日本政府大力提倡這兩種系統(tǒng)，在大型企業(yè)的主導(dǎo)下，開(kāi)發(fā)QR 和ECR系統(tǒng)的工作正在不斷推進(jìn)。
在商業(yè)后勤管理中一個(gè)引人關(guān)注的方式就是在美國(guó)出現(xiàn)的“第三方物流”（3PL），這是一種從事管理咨詢和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的物流企業(yè)提出的新型經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)，代表著今后物流發(fā)展的新趨向。3PL 是指物流企業(yè)接受業(yè)主的委托，一攬子處理業(yè)主物流業(yè)務(wù)的服務(wù)方式，其業(yè)務(wù)范圍包括幫助補(bǔ)充商品、運(yùn)營(yíng)物流中心、店鋪物流支持、以及國(guó)際復(fù)合物流等許多領(lǐng)域。3PL 在80 年代末到90 年代初在歐美迅速發(fā)展，日本于1997 年4 月由內(nèi)閣會(huì)議頒布了《綜合物流施策大綱》，把3PL 看成是促進(jìn)市場(chǎng)活力的新的服務(wù)形態(tài)。
四、批發(fā)企業(yè)對(duì)物流功能的爭(zhēng)奪及改善對(duì)策
日本物流改革近年來(lái)主要是按照商業(yè)后勤管理理論來(lái)推進(jìn)的。在60 年代，日本的物流功能被部分批發(fā)企業(yè)所吸收，因此，批發(fā)企業(yè)與物流存在密切的關(guān)系。但是，近年來(lái)，隨著物流功能地位的提高，一些生產(chǎn)企業(yè)和零售企業(yè)對(duì)部分批發(fā)功能產(chǎn)生了興趣，其中在物流上與批發(fā)商爭(zhēng)奪的趨勢(shì)日益明顯，批發(fā)商傳統(tǒng)的物流市場(chǎng)逐漸被爭(zhēng)奪。一個(gè)顯著的例子是日化品廠家花王與零售商伊藤洋華堂之間為了介入批發(fā)功能，共同開(kāi)發(fā)了一套信息系統(tǒng)，成效不凡。兩家企業(yè)利用信息系統(tǒng)掌握了物流主導(dǎo)權(quán)，排擠了批發(fā)商。
花王很早就意識(shí)到信息化對(duì)物流系統(tǒng)改革的意義。特別是在60 年代開(kāi)發(fā)的“販社制度”是物流改革的重要契機(jī)。在該制度下，花王成立了專門的銷售公司，肩負(fù)物流等方面的批發(fā)功能。但是，當(dāng)時(shí)由于POS 等信息技術(shù)不夠發(fā)達(dá)，信息收集等方面還要依賴于批發(fā)商的發(fā)貨狀況，這些信息一般只反映市場(chǎng)需求，為了了解更多的信息，花王準(zhǔn)備全面增加批發(fā)功能?；ㄍ踅N售公司目的是穩(wěn)定商品供應(yīng)和維持價(jià)格水平，販社制度構(gòu)建了以生產(chǎn)廠家為主導(dǎo)的流通體系。
伊藤洋華堂在零星配送等方面率先實(shí)施了物流改革，其中“窗口批發(fā)制度”是具代表性的物流系統(tǒng)。該制度的目的是提高店鋪商品補(bǔ)充的效率性，根據(jù)地區(qū)的不同建立數(shù)家按照商品劃分的窗口批發(fā)商，將店鋪商品供應(yīng)業(yè)務(wù)委托給窗口批發(fā)商。通過(guò)這種辦法使本企業(yè)介入了原來(lái)批發(fā)商具有的批發(fā)功能，掌握了流通主導(dǎo)權(quán)。窗口批發(fā)商制度于1976 年出現(xiàn)在伊藤洋華堂下屬的方便商店“7—11”中，成功以后在企業(yè)全面推廣。
伊藤洋華堂委托花王系統(tǒng)物流公司（花王的物流子公司），對(duì)日用品實(shí)行一攬子物流。花王系統(tǒng)物流公司根據(jù)商品品種實(shí)行總量采購(gòu)，然后由配送中心向各商店配送。這種辦法于1997 年6 月在神奈川地區(qū)率先嘗試，現(xiàn)已擴(kuò)大到千葉、琦玉、東京等地區(qū)。
花王與伊藤洋華堂的例子表明，在流通重組的過(guò)程中，生產(chǎn)廠家與零售商紛紛看好物流功能，分割了不少傳統(tǒng)的批發(fā)商的功能，建立了渠道更短的流通路線，這種產(chǎn)銷聯(lián)結(jié)型的流通系統(tǒng)將批發(fā)商排除在外。
批發(fā)商面對(duì)新的情況并不是無(wú)能為力的，實(shí)際上，批發(fā)商在物流等環(huán)節(jié)比其他業(yè)種更有經(jīng)驗(yàn)和特長(zhǎng)，在與廠家和零售商的交易活動(dòng)中也積累不少知識(shí)，特別是在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，由于人力不足和地價(jià)上升，物流成本大幅度提高，批發(fā)商提高了物流作業(yè)效率，在成本管理和物流設(shè)施建設(shè)上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。近年來(lái)，不少批發(fā)商面對(duì)激烈的挑戰(zhàn)，大膽改革，力求探索新的物流方式，其中比較成功的是大型批發(fā)企業(yè)菱食。
菱食大力推進(jìn)信息化步伐，建立了“多頻度小批量物流”體系，加強(qiáng)了對(duì)零售商有利的物流支持能力。近年來(lái)，菱食以超市為對(duì)象，努力發(fā)展“一攬子物流”。由于市場(chǎng)需求向零星、分散和個(gè)性化方向發(fā)展，零售商對(duì)多頻率少批量物流的要求日益提高，但是商品的分裝、整理需花費(fèi)更多的成本，為了適應(yīng)新的要求，菱食為從事配送業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)所配置了支援系統(tǒng)RDC，該系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)作業(yè)的集中化和各作業(yè)的簡(jiǎn)單化。RDC 是一種包含一定地區(qū)的分包加工流通中心，1990 年在岡山成立第一家，現(xiàn)在全國(guó)已建立了7 個(gè)，計(jì)劃今后繼續(xù)增加。RDC 的主要功能是正確地區(qū)分零售商定貨量的大小，如果達(dá)不到規(guī)模批量則將配送任務(wù)分配給適當(dāng)?shù)呐渌蜖I(yíng)業(yè)所，然后由配送營(yíng)業(yè)所進(jìn)行小額配送。
通過(guò)RDC 的建立，菱食從許多零售店獲得了定單，取得了不俗的業(yè)績(jī)。1997 年菱食接受食品超市委托建立了三個(gè)專用配送中心(SDC)，進(jìn)一步發(fā)展了一攬子物流服務(wù)，SDC針對(duì)每一家商店進(jìn)行分包作業(yè)，統(tǒng)一進(jìn)行庫(kù)存和配送管理。目前，菱食的RDC 已從日用品擴(kuò)展到其它商品領(lǐng)域，確保了批發(fā)商的物流地位，與其他企業(yè)相比具有顯著的特色。