從傳輸銷售數(shù)據(jù)到共建協(xié)同的計劃、預測與補貨流程，再到全球數(shù)據(jù)同步，寶潔與沃爾瑪?shù)暮献鲗χ袊牧闶燮髽I(yè)與供應商有怎樣的借鑒？它們該如何構建協(xié)同供應鏈？
最初，沃爾瑪與寶潔的溝通只停留在寶潔的銷售與沃爾瑪?shù)牟少徶g的買賣關系上，雙方都只是關注自己內(nèi)部的業(yè)務。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓與寶潔的副總裁路·普立特切特多年前在辛辛那提小河上一起泛舟時共同提出：從源頭到終端分析供應鏈，建立合作伙伴關系，雙方發(fā)展簡單而高效的由工廠至消費者的物流儲運體系。由此，雙方展開了深入合作。
“寶·瑪”的合作
首先，為降低營銷成本，沃爾瑪和寶潔公司建立合作聯(lián)盟，由兩個公司不同職能部門的12人小組一起開發(fā)出一套復雜的電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，寶潔公司可以源源不斷地收集沃爾瑪各店中其產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，并據(jù)此將適量的寶潔產(chǎn)品及時地從工廠送到商店。
之后，寶潔大膽地取消了銷售部，設立了客戶生意發(fā)展部，將財務、IT、物流、市場等多個部門從后方支持部門改變?yōu)橐痪€部門，與零售戰(zhàn)略伙伴結(jié)成多部門的合作。原先寶潔和沃爾瑪只在銷售環(huán)節(jié)對接，財務、IT等均作為后臺隱于其后；而信息共享之后，雙方實現(xiàn)了全方位對接。
然后，在持續(xù)補貨的基礎上，寶潔和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協(xié)同的計劃、預測與補貨）流程。它讓雙方從共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，構成一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結(jié)果是使雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零；而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了50%以上。
接著，雙方開始試點使用UCCnet，通過使用HTTP和AS2等網(wǎng)絡協(xié)議共享信息。寶潔將自己的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，包括公司的內(nèi)部產(chǎn)品號碼、通用產(chǎn)品碼、零件號碼目錄、量度單位等數(shù)據(jù)都發(fā)布到UCCnet上，然后沃爾瑪就可以接受這些數(shù)據(jù)并根據(jù)駐留在他們內(nèi)部系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行驗證。一旦通過驗證，這些數(shù)據(jù)就被認為是同步的。
后來，通過電子產(chǎn)品編碼，寶潔第一個與沃爾瑪開始了它的射頻技術（RFID）標簽測試。對于寶潔來說，提議使用射頻技術的價值是在零售商的貨架上擺有更多它的產(chǎn)品，同時減少勞動力和存貨費用。不久之后，寶潔與沃爾瑪實現(xiàn)了全球的數(shù)據(jù)同步。
寶潔與沃爾瑪合作方式的改變導致兩家公司的關系發(fā)生了改變，兩家建立了長期穩(wěn)定的合作伙伴關系，由非輸即贏的賭博關系變成了力促雙方成本下降、收益增加的雙贏關系。
構建協(xié)同的供應鏈
供應鏈管理，以現(xiàn)代信息技術為支撐，以合作為核心，把供應鏈上的各個企業(yè)供應商、制造商、分銷商、客戶集成起來作為一個整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的不同職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機整體，從而增加整個供應鏈的效率和效益。寶潔和沃爾瑪?shù)某晒φ沁\用供應鏈管理降低了企業(yè)整體的成本，為其實施物美價廉的銷售策略提供了保障。
供應鏈的不確定因素是最終消費者的需求，必須對其做出盡可能準確的反應。要保持供應鏈的敏捷性，企業(yè)就必須通過IT技術建立連接平臺從而獲取其他鏈上企業(yè)的生產(chǎn)、采購、庫存、銷售等各方面信息。通過供應鏈協(xié)同管理，一旦整個市場剛剛發(fā)生變化，變化的所有信息就會立刻在整個供應鏈上顯示出來，然后供應鏈上的各個節(jié)點就可以快速地行動起來。
我國的零售企業(yè)由于認識不足、投資力度不夠等原因，對信息技術的應用有一定局限。雖然，一些零售企業(yè)也采用了POS系統(tǒng)，但對于POS系統(tǒng)采集的顧客購買信息卻不知如何利用，也不愿意與其供應商共享信息。另外，對于條形碼技術，一些供應商是等產(chǎn)品運到零售商的配送中心時才貼上條形碼，這樣條形碼的價值就大打折扣了。有調(diào)查顯示， 62.7%的零售企業(yè)建有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，但是利用度卻不夠，只有38.8%的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息，17.9%的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購物方式，多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件、電話傳真的形式傳送業(yè)務相關信息，企業(yè)間并沒有實現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。
為了實現(xiàn)完善供應鏈管理，企業(yè)應該在技術上加大投資，在供應鏈管理中運用先進的信息技術，如條碼技術、電子掃描、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、快速反應系統(tǒng)、共享數(shù)據(jù)庫技術、電子支付系統(tǒng)等，只有這樣才能實現(xiàn)商店的銷售與配送中心同步、配送中心與供應商保持同步。為了達到企業(yè)相互之間的供應鏈協(xié)同，必須采用適當?shù)男畔⒓夹g為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部供應鏈節(jié)點企業(yè)的接口。如何定義供應鏈上企業(yè)與企業(yè)之間聯(lián)系的接口是實施有效供應鏈協(xié)同的關鍵。在接口的設計時應該要考慮用戶的使用習慣、使用的方便程度以及使用的安全程度等要素。
另外，企業(yè)應用系統(tǒng)需要建立在某個基礎信息編碼方案之上，不同應用系統(tǒng)的基礎信息編碼方案大都不同，基礎信息的編碼就更不可能相同。因此，為了實現(xiàn)應用系統(tǒng)間的互操作，必須研究基礎信息的統(tǒng)一編碼問題。在供應鏈協(xié)同平臺中，我們可以靠采用編碼映射的方法來解決統(tǒng)一編碼問題。編碼的映射和轉(zhuǎn)換在各統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口代理中完成。其中，集成平臺和各插件系統(tǒng)中所有類別的關鍵字雖然內(nèi)容上可能由許多域組成，但必須保證是設計的。
放棄追逐短期利益
根據(jù)中國物品編碼中心的調(diào)查，在被調(diào)查的234家企業(yè)中，能與貿(mào)易伙伴互相信任、互相合作的企業(yè)僅有72家，占總數(shù)的30.8%；合作得比較好的，僅有8家。這說明零售商與供應商之間戰(zhàn)略伙伴關系尚未建立，雙方不是從供應鏈的整體效益出發(fā)。
合作伙伴之間的相互信任是發(fā)展長期穩(wěn)定合作的基礎。沃爾瑪讓寶潔分享銷售和價格信息，并將一部分定單處理和存貨管理的控制權授予寶潔；而寶潔也認同沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r的經(jīng)營哲學，并投資于專門的信息網(wǎng)絡。取代原來關注沃爾瑪?shù)亩ㄘ浟康淖龇?，寶潔的銷售隊伍集中力量去尋找如何提高沃爾瑪?shù)匿N售業(yè)績，使雙方的利潤化。
從寶潔和沃爾瑪雙方合作構建供應鏈的這個案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：只要廠商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的控制欲和占有欲，全面實施供應鏈整個過程的商務協(xié)同運作，實現(xiàn)信息共享，就能夠真正滿足雙方的各自利益，實現(xiàn)雙贏。
最初，沃爾瑪與寶潔的溝通只停留在寶潔的銷售與沃爾瑪?shù)牟少徶g的買賣關系上，雙方都只是關注自己內(nèi)部的業(yè)務。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓與寶潔的副總裁路·普立特切特多年前在辛辛那提小河上一起泛舟時共同提出：從源頭到終端分析供應鏈，建立合作伙伴關系，雙方發(fā)展簡單而高效的由工廠至消費者的物流儲運體系。由此，雙方展開了深入合作。
“寶·瑪”的合作
首先，為降低營銷成本，沃爾瑪和寶潔公司建立合作聯(lián)盟，由兩個公司不同職能部門的12人小組一起開發(fā)出一套復雜的電子數(shù)據(jù)交換連接系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)，寶潔公司可以源源不斷地收集沃爾瑪各店中其產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)，并據(jù)此將適量的寶潔產(chǎn)品及時地從工廠送到商店。
之后，寶潔大膽地取消了銷售部，設立了客戶生意發(fā)展部，將財務、IT、物流、市場等多個部門從后方支持部門改變?yōu)橐痪€部門，與零售戰(zhàn)略伙伴結(jié)成多部門的合作。原先寶潔和沃爾瑪只在銷售環(huán)節(jié)對接，財務、IT等均作為后臺隱于其后；而信息共享之后，雙方實現(xiàn)了全方位對接。
然后，在持續(xù)補貨的基礎上，寶潔和沃爾瑪合力啟動了CPFR（Collaborative planning、forecasting and replenishment，協(xié)同的計劃、預測與補貨）流程。它讓雙方從共同的商業(yè)計劃開始，到市場推廣、銷售預測、訂單預測，再到最后對市場活動的評估總結(jié)，構成一個可持續(xù)提高的循環(huán)。流程實施的結(jié)果是使雙方的經(jīng)營成本和庫存水平都大大降低，沃爾瑪分店中的寶潔產(chǎn)品利潤增長了48%，存貨接近于零；而寶潔在沃爾瑪?shù)匿N售收入和利潤也大幅增長了50%以上。
接著，雙方開始試點使用UCCnet，通過使用HTTP和AS2等網(wǎng)絡協(xié)議共享信息。寶潔將自己的產(chǎn)品數(shù)據(jù)，包括公司的內(nèi)部產(chǎn)品號碼、通用產(chǎn)品碼、零件號碼目錄、量度單位等數(shù)據(jù)都發(fā)布到UCCnet上，然后沃爾瑪就可以接受這些數(shù)據(jù)并根據(jù)駐留在他們內(nèi)部系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行驗證。一旦通過驗證，這些數(shù)據(jù)就被認為是同步的。
后來，通過電子產(chǎn)品編碼，寶潔第一個與沃爾瑪開始了它的射頻技術（RFID）標簽測試。對于寶潔來說，提議使用射頻技術的價值是在零售商的貨架上擺有更多它的產(chǎn)品，同時減少勞動力和存貨費用。不久之后，寶潔與沃爾瑪實現(xiàn)了全球的數(shù)據(jù)同步。
寶潔與沃爾瑪合作方式的改變導致兩家公司的關系發(fā)生了改變，兩家建立了長期穩(wěn)定的合作伙伴關系，由非輸即贏的賭博關系變成了力促雙方成本下降、收益增加的雙贏關系。
構建協(xié)同的供應鏈
供應鏈管理，以現(xiàn)代信息技術為支撐，以合作為核心，把供應鏈上的各個企業(yè)供應商、制造商、分銷商、客戶集成起來作為一個整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的不同職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機整體，從而增加整個供應鏈的效率和效益。寶潔和沃爾瑪?shù)某晒φ沁\用供應鏈管理降低了企業(yè)整體的成本，為其實施物美價廉的銷售策略提供了保障。
供應鏈的不確定因素是最終消費者的需求，必須對其做出盡可能準確的反應。要保持供應鏈的敏捷性，企業(yè)就必須通過IT技術建立連接平臺從而獲取其他鏈上企業(yè)的生產(chǎn)、采購、庫存、銷售等各方面信息。通過供應鏈協(xié)同管理，一旦整個市場剛剛發(fā)生變化，變化的所有信息就會立刻在整個供應鏈上顯示出來，然后供應鏈上的各個節(jié)點就可以快速地行動起來。
我國的零售企業(yè)由于認識不足、投資力度不夠等原因，對信息技術的應用有一定局限。雖然，一些零售企業(yè)也采用了POS系統(tǒng)，但對于POS系統(tǒng)采集的顧客購買信息卻不知如何利用，也不愿意與其供應商共享信息。另外，對于條形碼技術，一些供應商是等產(chǎn)品運到零售商的配送中心時才貼上條形碼，這樣條形碼的價值就大打折扣了。有調(diào)查顯示， 62.7%的零售企業(yè)建有企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)，但是利用度卻不夠，只有38.8%的企業(yè)在網(wǎng)上公布商品信息，17.9%的零售企業(yè)提供網(wǎng)上購物方式，多數(shù)企業(yè)僅限于用電子郵件、電話傳真的形式傳送業(yè)務相關信息，企業(yè)間并沒有實現(xiàn)真正意義的電子數(shù)據(jù)交換。
為了實現(xiàn)完善供應鏈管理，企業(yè)應該在技術上加大投資，在供應鏈管理中運用先進的信息技術，如條碼技術、電子掃描、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)、快速反應系統(tǒng)、共享數(shù)據(jù)庫技術、電子支付系統(tǒng)等，只有這樣才能實現(xiàn)商店的銷售與配送中心同步、配送中心與供應商保持同步。為了達到企業(yè)相互之間的供應鏈協(xié)同，必須采用適當?shù)男畔⒓夹g為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部供應鏈節(jié)點企業(yè)的接口。如何定義供應鏈上企業(yè)與企業(yè)之間聯(lián)系的接口是實施有效供應鏈協(xié)同的關鍵。在接口的設計時應該要考慮用戶的使用習慣、使用的方便程度以及使用的安全程度等要素。
另外，企業(yè)應用系統(tǒng)需要建立在某個基礎信息編碼方案之上，不同應用系統(tǒng)的基礎信息編碼方案大都不同，基礎信息的編碼就更不可能相同。因此，為了實現(xiàn)應用系統(tǒng)間的互操作，必須研究基礎信息的統(tǒng)一編碼問題。在供應鏈協(xié)同平臺中，我們可以靠采用編碼映射的方法來解決統(tǒng)一編碼問題。編碼的映射和轉(zhuǎn)換在各統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口代理中完成。其中，集成平臺和各插件系統(tǒng)中所有類別的關鍵字雖然內(nèi)容上可能由許多域組成，但必須保證是設計的。
放棄追逐短期利益
根據(jù)中國物品編碼中心的調(diào)查，在被調(diào)查的234家企業(yè)中，能與貿(mào)易伙伴互相信任、互相合作的企業(yè)僅有72家，占總數(shù)的30.8%；合作得比較好的，僅有8家。這說明零售商與供應商之間戰(zhàn)略伙伴關系尚未建立，雙方不是從供應鏈的整體效益出發(fā)。
合作伙伴之間的相互信任是發(fā)展長期穩(wěn)定合作的基礎。沃爾瑪讓寶潔分享銷售和價格信息，并將一部分定單處理和存貨管理的控制權授予寶潔；而寶潔也認同沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r的經(jīng)營哲學，并投資于專門的信息網(wǎng)絡。取代原來關注沃爾瑪?shù)亩ㄘ浟康淖龇?，寶潔的銷售隊伍集中力量去尋找如何提高沃爾瑪?shù)匿N售業(yè)績，使雙方的利潤化。
從寶潔和沃爾瑪雙方合作構建供應鏈的這個案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)：只要廠商雙方放棄短期的利益追逐，克服相互之間的控制欲和占有欲，全面實施供應鏈整個過程的商務協(xié)同運作，實現(xiàn)信息共享，就能夠真正滿足雙方的各自利益，實現(xiàn)雙贏。