近年來，伴隨上海城市建設(shè)高潮的掀起，上海預(yù)拌混凝土企業(yè)得到快速發(fā)展，但同時企業(yè)應(yīng)收賬款總量也呈持續(xù)上升態(tài)勢，并逐漸成為制約企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展的主要“瓶頸”。至2006年末，上海預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款總量已近60億元，相當(dāng)于當(dāng)年預(yù)拌混凝土企業(yè)的半年產(chǎn)值。應(yīng)收賬款總量長期居高不下，導(dǎo)致呆帳、壞帳大量產(chǎn)生。許多企業(yè)由于不能及時收回貨款，資金無法有效運轉(zhuǎn)，面臨經(jīng)營危機(jī)。本文分析預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款居高不下的原因，對加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理提出了一些措施。
一、應(yīng)收賬款長期居高不下的主要原因造成當(dāng)前預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款屢清屢欠、居高不下的原因是多方面的，然而其直接和根本的原因卻在于企業(yè)內(nèi)部管理的缺陷。歸納起來，主要表現(xiàn)在以下方面：1.企業(yè)缺乏風(fēng)險意識。近年來，上海預(yù)拌混凝土企業(yè)數(shù)量、生產(chǎn)能力急劇增長，至2006年末已達(dá)226家，設(shè)計生產(chǎn)能力達(dá)到9280萬立方米。雖然上海預(yù)拌混凝土市場總量逐年放大，2006年的預(yù)拌混凝土總量達(dá)到5360萬立方米，但市場供大于求的矛盾日益突出。一些企業(yè)為了搶占市場，在事先未對客戶資信度作深入調(diào)查、對應(yīng)收賬款風(fēng)險進(jìn)行正確評估的情況下，以帶、墊資作為爭奪市場份額的一大砝碼，高額的應(yīng)收賬款也就成為必然，并最終自食其果。
2.經(jīng)營目標(biāo)定位偏差。在上海預(yù)拌混凝土市場供大于求的形勢下，一些企業(yè)缺乏理性經(jīng)營理念，一味追求做大做強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，資金實力再強(qiáng)也填不滿市場“黑洞”。有的企業(yè)經(jīng)營者為應(yīng)付上級主管部門業(yè)績考核，往往注重短期的“經(jīng)營”業(yè)績，而忽視了企業(yè)的長期利益。有的企業(yè)迫于市場競爭壓力，單純追求銷售額增長，偏離了最終利潤這一企業(yè)最主要的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部市場、銷售人員的利益機(jī)制不健全，激勵機(jī)制往往只和銷售業(yè)績掛鉤，促使銷售人員重“銷售”而輕收賬。
3.基本管理職能缺位。不少企業(yè)認(rèn)為對應(yīng)收賬款的控制是財務(wù)部門的職責(zé)，應(yīng)收賬款控制和銷售管理分離，造成應(yīng)收賬款的控制責(zé)任不清。應(yīng)收賬款從表面上看是財務(wù)問題，但實際上涉及企業(yè)經(jīng)營管理的許多方面，從客戶開發(fā)、訂單處理、合同審訂到賬款回收和債權(quán)管理。實際上財務(wù)部門的控制更多的是事后控制，并不能承擔(dān)應(yīng)收賬款管理的全部職責(zé)。在組織機(jī)構(gòu)及其職能設(shè)置上不能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭及應(yīng)收賬款管理的要求，部門內(nèi)部管理目標(biāo)、職責(zé)和權(quán)力不配套，而且部門間在應(yīng)收賬款管理上缺乏協(xié)調(diào)和溝通。
4.管理重點嚴(yán)重滯后。不少企業(yè)忽視交易之前和交易過程中的管理，而將應(yīng)收賬款管理的重點放在“事后”，不僅不能使應(yīng)收賬款得到合理控制，而且還要花費數(shù)倍于正常管理的成本，造成更大的損失。目前絕大多數(shù)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的重點是在“追帳”上面，有些企業(yè)的銷售人員、財務(wù)人員耗費大量精力參與討債，有些企業(yè)甚至專門成立了追帳機(jī)構(gòu)，許多企業(yè)的法律部門一年中大部分時間都在處理這個問題，但收帳效果并不理想。
5.應(yīng)收賬款管理方法落后。在應(yīng)收賬款管理上，目前大多數(shù)企業(yè)未能很好地掌握或運用現(xiàn)代先進(jìn)的信用管理技術(shù)和方法，將財務(wù)對應(yīng)收賬款的控制視作信用管理，信用管理的資源和要素配置不齊全，缺乏健全的信用管理制度，在賬款回收工作上更是缺少專業(yè)化的方法。
二、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理的措施企業(yè)產(chǎn)生應(yīng)收賬款的主要目的是為了擴(kuò)大銷售，增強(qiáng)競爭力，就其本質(zhì)而言，應(yīng)收賬款可以看作是企業(yè)為了擴(kuò)大銷售和盈利而進(jìn)行的投資，其管理目標(biāo)就是追求利潤。然而，應(yīng)收賬款長期占用大量資金，引起企業(yè)流動資金沉淀、現(xiàn)金短缺，影響資金循環(huán)，加重企業(yè)資金調(diào)度的壓力。為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營，不少預(yù)拌混凝土企業(yè)不得不通過銀行貸款或拖欠原材料供應(yīng)商款項來補(bǔ)充流動資金，導(dǎo)致營業(yè)周期延長，財務(wù)費用、交易成本增加，企業(yè)信用降低，整體效益下降。因此，在目前市場形勢下，預(yù)拌混凝土企業(yè)必須根據(jù)“沒有現(xiàn)金流量的利潤不是利潤”的原則進(jìn)行應(yīng)收賬款管理，對應(yīng)收賬款實行事前、事中和事后的全過程控制，控制應(yīng)收賬款規(guī)模，加速應(yīng)收賬款回籠，降低應(yīng)收賬款風(fēng)險，確保企業(yè)經(jīng)營利潤的最終實現(xiàn)。
1.事前控制——建立健全合理的企業(yè)信用管理體制企業(yè)信用管理制度的完善與否直接影響到企業(yè)應(yīng)收賬款工作的好壞。據(jù)調(diào)查，信用管理較完善的企業(yè)其壞賬占銷售額的比率為3%左右，而信用管理不完善的企業(yè)這一比率實際達(dá)到8%以上。研究和實踐表明，建立和完善企業(yè)內(nèi)部信用風(fēng)險管理體系是企業(yè)有效控制應(yīng)收賬款產(chǎn)生的重要保證。
1）開展客戶信用評價。當(dāng)企業(yè)開拓新的市場或?qū)δ繕?biāo)市場進(jìn)行細(xì)分時，對客戶進(jìn)行充分、科學(xué)的評估是必要的，這不僅為將來的銷售尋找一個合作伙伴，同時也有效降低了日益激烈的市場競爭所帶來的經(jīng)營風(fēng)險。在當(dāng)前絕對的預(yù)拌混凝土買方市場形勢下，這是一件事半功倍的工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入細(xì)致地做好客戶的資信調(diào)查，收集客戶的企業(yè)性質(zhì)、法定代表人、注冊資金、財務(wù)狀況、經(jīng)營規(guī)模、信譽(yù)等資料，建立客戶檔案，為信用評價提供相對完整和科學(xué)的依據(jù)。
2）加強(qiáng)信用額度控制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)客戶的品質(zhì)、能力、資本、抵押、條件和連續(xù)性等標(biāo)準(zhǔn)，在對客戶資質(zhì)和信任等級全面考察和評價的基礎(chǔ)上，給予客戶相應(yīng)的信用額度，即企業(yè)對某一客戶愿意承擔(dān)賒銷限額，并確定賒銷金額的大小和期限的長短。同時，企業(yè)應(yīng)建立信用額度動態(tài)管理和預(yù)警機(jī)制，對經(jīng)銷商的信用管理要采取動態(tài)的管理辦法，根據(jù)前期合作情況，定期對經(jīng)銷商的信用額度重新評定，從而有效地控制企業(yè)賒銷規(guī)模。
3）強(qiáng)化賒銷審批。企業(yè)授予客戶的信用額度，必須經(jīng)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可起用并錄入客戶檔案。在銷售過程中，銷售部門應(yīng)嚴(yán)格據(jù)此限額控制交易量，不得突破，避免銷售人員憑主觀判斷、盲目決策給企業(yè)帶來損失。若客戶信用額度發(fā)生變動，還必須辦理報批和備案手續(xù)。同時，企業(yè)對信用限額的執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查和分析，確保信用限額制定的安全性和合理性。
4）獨立信用管理職能。目前預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款的管理職能基本上由銷售部和財務(wù)部承擔(dān)。由于這兩個部門管理目標(biāo)、職能、利益和對于市場反應(yīng)上的差異，在實踐中常常出現(xiàn)職責(zé)分工不清、效率低下、甚至出現(xiàn)管理真空等種種問題，不能較好地承擔(dān)起企業(yè)應(yīng)收賬款管理的職能。國內(nèi)外成功的管理經(jīng)驗表明，增加獨立的信用管理職能，以信用部門或信用經(jīng)理承擔(dān)和協(xié)調(diào)整個企業(yè)的應(yīng)收賬款管理工作是一個有效的管理方式。
一、應(yīng)收賬款長期居高不下的主要原因造成當(dāng)前預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款屢清屢欠、居高不下的原因是多方面的，然而其直接和根本的原因卻在于企業(yè)內(nèi)部管理的缺陷。歸納起來，主要表現(xiàn)在以下方面：1.企業(yè)缺乏風(fēng)險意識。近年來，上海預(yù)拌混凝土企業(yè)數(shù)量、生產(chǎn)能力急劇增長，至2006年末已達(dá)226家，設(shè)計生產(chǎn)能力達(dá)到9280萬立方米。雖然上海預(yù)拌混凝土市場總量逐年放大，2006年的預(yù)拌混凝土總量達(dá)到5360萬立方米，但市場供大于求的矛盾日益突出。一些企業(yè)為了搶占市場，在事先未對客戶資信度作深入調(diào)查、對應(yīng)收賬款風(fēng)險進(jìn)行正確評估的情況下，以帶、墊資作為爭奪市場份額的一大砝碼，高額的應(yīng)收賬款也就成為必然，并最終自食其果。
2.經(jīng)營目標(biāo)定位偏差。在上海預(yù)拌混凝土市場供大于求的形勢下，一些企業(yè)缺乏理性經(jīng)營理念，一味追求做大做強(qiáng)的規(guī)模效應(yīng)，資金實力再強(qiáng)也填不滿市場“黑洞”。有的企業(yè)經(jīng)營者為應(yīng)付上級主管部門業(yè)績考核，往往注重短期的“經(jīng)營”業(yè)績，而忽視了企業(yè)的長期利益。有的企業(yè)迫于市場競爭壓力，單純追求銷售額增長，偏離了最終利潤這一企業(yè)最主要的目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部市場、銷售人員的利益機(jī)制不健全，激勵機(jī)制往往只和銷售業(yè)績掛鉤，促使銷售人員重“銷售”而輕收賬。
3.基本管理職能缺位。不少企業(yè)認(rèn)為對應(yīng)收賬款的控制是財務(wù)部門的職責(zé)，應(yīng)收賬款控制和銷售管理分離，造成應(yīng)收賬款的控制責(zé)任不清。應(yīng)收賬款從表面上看是財務(wù)問題，但實際上涉及企業(yè)經(jīng)營管理的許多方面，從客戶開發(fā)、訂單處理、合同審訂到賬款回收和債權(quán)管理。實際上財務(wù)部門的控制更多的是事后控制，并不能承擔(dān)應(yīng)收賬款管理的全部職責(zé)。在組織機(jī)構(gòu)及其職能設(shè)置上不能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭及應(yīng)收賬款管理的要求，部門內(nèi)部管理目標(biāo)、職責(zé)和權(quán)力不配套，而且部門間在應(yīng)收賬款管理上缺乏協(xié)調(diào)和溝通。
4.管理重點嚴(yán)重滯后。不少企業(yè)忽視交易之前和交易過程中的管理，而將應(yīng)收賬款管理的重點放在“事后”，不僅不能使應(yīng)收賬款得到合理控制，而且還要花費數(shù)倍于正常管理的成本，造成更大的損失。目前絕大多數(shù)企業(yè)應(yīng)收賬款管理的重點是在“追帳”上面，有些企業(yè)的銷售人員、財務(wù)人員耗費大量精力參與討債，有些企業(yè)甚至專門成立了追帳機(jī)構(gòu)，許多企業(yè)的法律部門一年中大部分時間都在處理這個問題，但收帳效果并不理想。
5.應(yīng)收賬款管理方法落后。在應(yīng)收賬款管理上，目前大多數(shù)企業(yè)未能很好地掌握或運用現(xiàn)代先進(jìn)的信用管理技術(shù)和方法，將財務(wù)對應(yīng)收賬款的控制視作信用管理，信用管理的資源和要素配置不齊全，缺乏健全的信用管理制度，在賬款回收工作上更是缺少專業(yè)化的方法。
二、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理的措施企業(yè)產(chǎn)生應(yīng)收賬款的主要目的是為了擴(kuò)大銷售，增強(qiáng)競爭力，就其本質(zhì)而言，應(yīng)收賬款可以看作是企業(yè)為了擴(kuò)大銷售和盈利而進(jìn)行的投資，其管理目標(biāo)就是追求利潤。然而，應(yīng)收賬款長期占用大量資金，引起企業(yè)流動資金沉淀、現(xiàn)金短缺，影響資金循環(huán)，加重企業(yè)資金調(diào)度的壓力。為了維持正常的生產(chǎn)經(jīng)營，不少預(yù)拌混凝土企業(yè)不得不通過銀行貸款或拖欠原材料供應(yīng)商款項來補(bǔ)充流動資金，導(dǎo)致營業(yè)周期延長，財務(wù)費用、交易成本增加，企業(yè)信用降低，整體效益下降。因此，在目前市場形勢下，預(yù)拌混凝土企業(yè)必須根據(jù)“沒有現(xiàn)金流量的利潤不是利潤”的原則進(jìn)行應(yīng)收賬款管理，對應(yīng)收賬款實行事前、事中和事后的全過程控制，控制應(yīng)收賬款規(guī)模，加速應(yīng)收賬款回籠，降低應(yīng)收賬款風(fēng)險，確保企業(yè)經(jīng)營利潤的最終實現(xiàn)。
1.事前控制——建立健全合理的企業(yè)信用管理體制企業(yè)信用管理制度的完善與否直接影響到企業(yè)應(yīng)收賬款工作的好壞。據(jù)調(diào)查，信用管理較完善的企業(yè)其壞賬占銷售額的比率為3%左右，而信用管理不完善的企業(yè)這一比率實際達(dá)到8%以上。研究和實踐表明，建立和完善企業(yè)內(nèi)部信用風(fēng)險管理體系是企業(yè)有效控制應(yīng)收賬款產(chǎn)生的重要保證。
1）開展客戶信用評價。當(dāng)企業(yè)開拓新的市場或?qū)δ繕?biāo)市場進(jìn)行細(xì)分時，對客戶進(jìn)行充分、科學(xué)的評估是必要的，這不僅為將來的銷售尋找一個合作伙伴，同時也有效降低了日益激烈的市場競爭所帶來的經(jīng)營風(fēng)險。在當(dāng)前絕對的預(yù)拌混凝土買方市場形勢下，這是一件事半功倍的工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)深入細(xì)致地做好客戶的資信調(diào)查，收集客戶的企業(yè)性質(zhì)、法定代表人、注冊資金、財務(wù)狀況、經(jīng)營規(guī)模、信譽(yù)等資料，建立客戶檔案，為信用評價提供相對完整和科學(xué)的依據(jù)。
2）加強(qiáng)信用額度控制。企業(yè)應(yīng)根據(jù)客戶的品質(zhì)、能力、資本、抵押、條件和連續(xù)性等標(biāo)準(zhǔn)，在對客戶資質(zhì)和信任等級全面考察和評價的基礎(chǔ)上，給予客戶相應(yīng)的信用額度，即企業(yè)對某一客戶愿意承擔(dān)賒銷限額，并確定賒銷金額的大小和期限的長短。同時，企業(yè)應(yīng)建立信用額度動態(tài)管理和預(yù)警機(jī)制，對經(jīng)銷商的信用管理要采取動態(tài)的管理辦法，根據(jù)前期合作情況，定期對經(jīng)銷商的信用額度重新評定，從而有效地控制企業(yè)賒銷規(guī)模。
3）強(qiáng)化賒銷審批。企業(yè)授予客戶的信用額度，必須經(jīng)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后方可起用并錄入客戶檔案。在銷售過程中，銷售部門應(yīng)嚴(yán)格據(jù)此限額控制交易量，不得突破，避免銷售人員憑主觀判斷、盲目決策給企業(yè)帶來損失。若客戶信用額度發(fā)生變動，還必須辦理報批和備案手續(xù)。同時，企業(yè)對信用限額的執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查和分析，確保信用限額制定的安全性和合理性。
4）獨立信用管理職能。目前預(yù)拌混凝土企業(yè)應(yīng)收賬款的管理職能基本上由銷售部和財務(wù)部承擔(dān)。由于這兩個部門管理目標(biāo)、職能、利益和對于市場反應(yīng)上的差異，在實踐中常常出現(xiàn)職責(zé)分工不清、效率低下、甚至出現(xiàn)管理真空等種種問題，不能較好地承擔(dān)起企業(yè)應(yīng)收賬款管理的職能。國內(nèi)外成功的管理經(jīng)驗表明，增加獨立的信用管理職能，以信用部門或信用經(jīng)理承擔(dān)和協(xié)調(diào)整個企業(yè)的應(yīng)收賬款管理工作是一個有效的管理方式。