綜合能力考察，分析詳細(xì)，主觀性較強(qiáng)。 要求：語(yǔ)言流暢，規(guī)范整潔。 四步驟：癥狀、原因、對(duì)策、擇優(yōu)。自己提出思路，自圓其說(shuō)，言之有理。 分析題作題法 題型：總結(jié)案例所描述的作法的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn) 分析存在的問(wèn)題，然后找出解決問(wèn)題的對(duì)策 答題的角度： 一、當(dāng)事人的角度 二、旁觀者(專家) 三、讀案例材料的人 分析題提問(wèn)辦法： 指示答題的方向 一般性的問(wèn)題 判分比較靈活，很難有標(biāo)準(zhǔn)答案 分析題方法： 提示性問(wèn)題是什么？ 方法：一定要作出一個(gè)評(píng)價(jià)成功的原因，或失敗的原因，按決策性的案例進(jìn)行，加上自己的見(jiàn)解。盡量廣，全，多答。 分析案例(2000年10月分析題)： 小宋的困惑 小宋畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某大學(xué)的機(jī)電工程系，是液壓機(jī)械專業(yè)方面的工學(xué)碩士。畢業(yè)以后，小宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績(jī)突出而被破格聘為高工。 在我國(guó)科研體制改革大潮沖擊下，小宋和另外幾個(gè)志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來(lái)自幾個(gè)個(gè)人股東，包括小宋本人、他在研究院時(shí)的副手老黃，以及他原來(lái)的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒(méi)辭退掉，小宋、小秦、小劉等人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個(gè)股東，但都不在公司任職。 各人在公司的職務(wù)安排是，小宋任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的全面工作，小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售，小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)，老黃負(fù)責(zé)配件采購(gòu)、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但也存在許多問(wèn)題，這使小宋感到了沉重壓力。 首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，小宋感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。 其次，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小宋仍認(rèn)為他精力投入不夠。 第三，有兩個(gè)外部股東向小宋提建議，希望公司能幫助國(guó)外企業(yè)做一些國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。這方面的回報(bào)不低，這使小宋(也包括其他核心成員)頗為心動(dòng)，但現(xiàn)在仍舉棋不定。 第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種拼搏奮斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必須工作滿12小時(shí)，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或者根本不聽(tīng)。 公司的業(yè)績(jī)?cè)谠鲩L(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，小宋感到的壓力也越來(lái)越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問(wèn)題，該從何處下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺(jué)。 為使小宋的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？ 分析題解題步驟 1、先看案例要求解決的問(wèn)題。 分析題后提出要解決的問(wèn)題一般比較簡(jiǎn)短，考生可以先看問(wèn)題，這樣在閱讀案例時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性，容易抓住重點(diǎn)，提高效率。審題要認(rèn)真，要抓住問(wèn)題中的關(guān)鍵詞，弄清問(wèn)題要求分析的到底是什么。 如案例1(2000年10月分析題)："小宋的困惑"后的要求是：為使小宋的公司更上一臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？ 如案例2(2001年1月分析題)："裁員問(wèn)題的沖突"后的要求是，你如何分析和處理王廠長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突? 如案例3(2000年1月分析題)："鼎立建筑公司"后的要求是，請(qǐng)你代替這位管理顧問(wèn)向胡經(jīng)理提出具體可行的改進(jìn)建議。 如案例4(2001年10月分析題)："同廣公司王副總主持工作"后的要求是，如果你是王清副總，請(qǐng)列出你的處理措施，并擬一份工作匯報(bào)傳給人在美國(guó)的沐總，說(shuō)明你的行動(dòng)計(jì)劃同時(shí)作出必要的解釋。 2、認(rèn)真閱讀案例 目前的案例越來(lái)越長(zhǎng)，體裁越來(lái)越多樣。要帶著問(wèn)題認(rèn)真的閱讀案例，發(fā)現(xiàn)案例存在問(wèn)題的本質(zhì)是哪一類大問(wèn)題，如是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的用人問(wèn)題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問(wèn)題、企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題等，這是解題的關(guān)健，千萬(wàn)不能被具體細(xì)節(jié)問(wèn)題所迷惑。 3、確立答題的整體框架。 閱讀背景材料后，不要急于動(dòng)筆。應(yīng)先花幾分鐘時(shí)間對(duì)問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考，套用解決問(wèn)題所需運(yùn)用的相關(guān)理論，確定答題思路和要點(diǎn)，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個(gè)清晰的思路，并且不容易遺漏要點(diǎn)。 注意 不能僅對(duì)案例后的要求進(jìn)行回答，某題后的要求是：為使小宋的公司更上一臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？有不少同學(xué)上來(lái)就提出許多條若干條具體建議就事論事 4、案例分析題回答宜分為三部分： 第一步：明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問(wèn)題是什么，并用鮮明的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，針對(duì)這種共性的問(wèn)題，應(yīng)該從哪些大方面、大視角著手解決。 如對(duì)于小宋公司應(yīng)認(rèn)識(shí)到公司出現(xiàn)的問(wèn)題是發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，是初創(chuàng)小型企業(yè)規(guī)?；贫然l(fā)展過(guò)程中經(jīng)常遇到的問(wèn)題，因此要轉(zhuǎn)變觀念，不能還按照創(chuàng)業(yè)初期的模式管理公司，要進(jìn)行公司管理創(chuàng)新。 第二步：針對(duì)第一步發(fā)現(xiàn)的共性問(wèn)題，針對(duì)案例所提出的問(wèn)題，從宏觀角度，高層次方面提出治理解決的原則性意見(jiàn)和建議，即提出具有本質(zhì)性的建議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)矛盾問(wèn)題。 如可以建議小宋組織公司高層領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合咨詢公司意見(jiàn)，對(duì)小宋的公司進(jìn)行周密的戰(zhàn)略分析，制訂出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略用以指導(dǎo)公司的發(fā)展。 第三步：在第二步戰(zhàn)略問(wèn)題解決的基礎(chǔ)上，就案例中具體矛盾和問(wèn)題，提出制度性、功能性的改進(jìn)建議，而不必就事論事， 如小宋應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)公司內(nèi)部管理工作的規(guī)范化建議，特別是組織制度和激勵(lì)系統(tǒng)等方面工作的建議。 5、卷面一定要整潔，根據(jù)文章中心思想變化劃分段落，并標(biāo)記一、①……等順序，以便尋找得分點(diǎn)，上述2中三步內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理，重點(diǎn)突出，第三步措施建議可以給予必要解釋和展開。 6、文章字?jǐn)?shù)過(guò)多和過(guò)少都不理想，以卷面整潔留夠天地空當(dāng)，恰當(dāng)用完略有節(jié)余為佳。加紙回答非常沒(méi)有必要。 樣題試答與判分評(píng)說(shuō) 回答⑴：這是主要屬于管理中領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)。要有好的激勵(lì)機(jī)制，并要制定規(guī)章制度，明確目標(biāo)，隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，要加大管理力度，要有利新機(jī)制。(得分3 ) 回答(2)：1、研究制定公司的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，明確公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；2、出臺(tái)公司獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)政策，提高員工的工作積極性；3、多與屬下溝通，了解屬下的疾苦，解決員工后顧之憂；4、調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)公司的發(fā)展和環(huán)境的變化。(得分3) 評(píng)說(shuō)：這不是一篇分析文章，內(nèi)容比簡(jiǎn)述題回答還簡(jiǎn)單，對(duì)答題的一般規(guī)律還沒(méi)有掌握，建議平時(shí)練習(xí)寫300~400字的短文。另一個(gè)原因是時(shí)間沒(méi)有了，無(wú)法回答。 回答(4)：第一進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研和分析，確立新的戰(zhàn)略計(jì)劃，明確企業(yè)的目標(biāo)、發(fā)展方向，確立是否繼續(xù)沿襲老路，還是在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或代理等方面調(diào)整(要有戰(zhàn)略的眼光看代品牌)和售后服務(wù)工作。第二組織調(diào)整，建立相應(yīng)的代理及售后服務(wù)部及人事部，確立人才戰(zhàn)略計(jì)劃，引進(jìn)相應(yīng)的人才。第三建立相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和保障機(jī)制，樹立企業(yè)形象。象老黃這樣的核心人員，應(yīng)解決他的要求，使他安心全身投入到工作中來(lái)。樹立企業(yè)形象，確立企業(yè)奮斗目標(biāo)，團(tuán)結(jié)員工共同奮斗。第四成立董事會(huì)，共同協(xié)商企業(yè)發(fā)展方向，及決策的調(diào)整。(得分5 ) 評(píng)說(shuō)：本答案的缺陷是就事論事，針對(duì)"為使小宋的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？"的問(wèn)題，采取了直接回答，列舉對(duì)策建議，沒(méi)有對(duì)問(wèn)題本質(zhì)和產(chǎn)生原因進(jìn)行分析，回答太簡(jiǎn)單，缺少分析，答題空間只用了一半，故得分較低。 回答(6)：小宋公司遇到的問(wèn)題，在不少民營(yíng)企業(yè)的由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到，為步入良性循環(huán)， 我建議： 1、制定公司戰(zhàn)略決策①分析環(huán)境，組織現(xiàn)狀，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，供應(yīng)和銷售商情況，替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定位；②、正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系，在不影響主業(yè)正常發(fā)展的情況下，考慮多種經(jīng)營(yíng)；③確定公司近期，尤其是中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，確定市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、銷售策略；明確組織目標(biāo)。 2、制定公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作消極等問(wèn)題，獎(jiǎng)勤罰懶，組織紀(jì)律作風(fēng)是一個(gè)方面，更重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來(lái)，形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績(jī)效分配合理布局。 3、充分利用民營(yíng)企業(yè)的制度優(yōu)勝性，利用股東會(huì)議溝通思想，形成共識(shí)，同時(shí)也要有進(jìn)有退，必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組。 4、切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問(wèn)題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際績(jī)效，公司績(jī)效與個(gè)人的工作努力程度和成果和切身利潤(rùn)結(jié)合起來(lái)。比如，公司有了足夠的收入，可以為員工買更好的房，以形成更為有效的激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)公司員工的凝聚力。 5、建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相一致的組織，以便于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，合理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。 對(duì)策略述：明確組織目標(biāo)；制定公司戰(zhàn)略決策；制定公司的規(guī)章制度；完善組織結(jié)構(gòu)；；形成股東共識(shí)，充分溝通；切實(shí)考慮員工利益，形成凝聚力；科學(xué)管理、民主集中。(得分9 ) 評(píng)說(shuō)：本答案層次特別清楚，先有問(wèn)題的共性分析："小宋公司遇到的問(wèn)題，在不少民營(yíng)企業(yè)的由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到"，從而提升了案例分析的理論意義。列舉對(duì)策要點(diǎn)完整；而跟簡(jiǎn)述題不同的是，對(duì)每一"點(diǎn)"，又進(jìn)行了展開論述，充分闡述該"點(diǎn)"包含的內(nèi)容。但對(duì)不同的"點(diǎn)"又沒(méi)有平均用力，重要之"點(diǎn)"，如1點(diǎn)、4點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)論述；一般之"點(diǎn)"，講述清楚。我們希望論述過(guò)程中應(yīng)遵循"先重點(diǎn)后一般"的順序，重要的內(nèi)容放在前面，層次分明，循序漸進(jìn)。本答案字?jǐn)?shù)偏多，如對(duì)問(wèn)題本質(zhì)再說(shuō)明一下，后的對(duì)策略述不要，則此文更加簡(jiǎn)潔、完整、可以得10分。 分析題評(píng)分參考答案 1、應(yīng)認(rèn)識(shí)到公司出現(xiàn)的問(wèn)題是發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題，要轉(zhuǎn)變觀念，不能還按照創(chuàng)業(yè)初期的模式管理公司。 2、進(jìn)行周密的戰(zhàn)略分析，制定出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，用于指導(dǎo)公司的發(fā)展。 3、加強(qiáng)公司內(nèi)部管理工作的規(guī)范化建設(shè)，特別是組織、制度和激勵(lì)系統(tǒng)等方面工作的建設(shè)。 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)試評(píng)結(jié)果結(jié)合以上參考答案，將答題優(yōu)劣分成四類，按以下標(biāo)準(zhǔn)給分。 1、一類卷9-10分思路清晰，切中問(wèn)題要害，有自己的見(jiàn)解。 二類卷7-8分思路清晰，切中問(wèn)題要害。 三類卷3-6分基本切中問(wèn)題。 四類卷3分以下偏題，混亂，語(yǔ)句不通。 2、卷面整潔清楚，文筆通順，可酌加1-2分。 舉例：分析題(共10分) 案例：裁員問(wèn)題的沖突 劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實(shí)行了兩個(gè)月的節(jié)約計(jì)劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長(zhǎng)發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。 該公司閥門廠的廠長(zhǎng)王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問(wèn)："這份備忘錄不適用于我們廠吧?"總經(jīng)理回答，"你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個(gè)月發(fā)生的一樣，公司的計(jì)劃如何實(shí)現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動(dòng)，以確?？s減開支計(jì)劃的成功。"王超辯解道："可是我們廠完成的銷售額超過(guò)預(yù)期的百分之五，利潤(rùn)也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力 只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個(gè)單位虧損就讓哪個(gè)單位裁員，這才公平。"劉明則說(shuō)："我知道你過(guò)去的成績(jī)不錯(cuò)。但是，你要知道每一位廠長(zhǎng)或經(jīng)理都會(huì)對(duì)我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個(gè)單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識(shí)到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。" "無(wú)論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會(huì)毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!"王超說(shuō)完，氣沖沖地走了。劉明心想："這正是我要做的。"但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會(huì)解釋這一做法的理由時(shí)，他又開始有點(diǎn)為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對(duì)上述沖突過(guò)程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長(zhǎng)因此而離開公司，但又要推動(dòng)公司裁員計(jì)劃的落實(shí)。試問(wèn)在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長(zhǎng)與劉總經(jīng)理的沖突? 解析：本題產(chǎn)生沖突的原因關(guān)鍵在于，"一刀切"的裁員方案沒(méi)有考慮各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對(duì)策：分析節(jié)約計(jì)劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對(duì)優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭(zhēng)取各部門管理人員的理解和支持。 2001，裁員問(wèn)題的沖突： 2001，裁員問(wèn)題的沖突： 把問(wèn)題答全，一刀切，計(jì)劃本身不合理；缺乏人際關(guān)系的技能；局部利益的問(wèn)題，按點(diǎn)判分，首先答全。 從計(jì)劃職能入手，目前是否只能采用裁員這一方法， 找到客觀的理由，把方案具體化 對(duì)方案進(jìn)行宣傳和溝通工作 分析題(共10分)： 參考答案：沖突原因--"一刀切"的裁員方案沒(méi)有考慮各單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對(duì)策--分析節(jié)約計(jì)劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對(duì)優(yōu)化方案，則應(yīng)加強(qiáng)內(nèi)部溝通，爭(zhēng)取各部門管理人員的理解和支持。 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)試評(píng)結(jié)果結(jié)合以上參考答案，將答題優(yōu)劣分成四類，按以下標(biāo)準(zhǔn)給分。 1.一類卷9-10分思路清晰，切中問(wèn)題要害，有自己的見(jiàn)解。 二類卷7-8分思路清晰，切中問(wèn)題要害。 三類卷3-6分基本切中問(wèn)題。 四類卷3分以下偏題，混亂，語(yǔ)句不通。 2.卷面整潔清楚，文筆通順，可酌加1-2分。 2002-1月案例：迷你企業(yè)(Mini firm) 以下描述的是某管理咨詢公司在管理培訓(xùn)課程上做的 培訓(xùn)師首先將學(xué)員分成多個(gè)小組，每個(gè)小組6-8人。小組劃分完，培訓(xùn)師要求各小組成員在小組內(nèi)部選舉出l位"董事長(zhǎng)"，然后由"董事長(zhǎng)"從小組成員中挑選并任命1位經(jīng)理，其他小組成員作為員工。組織框架基本構(gòu)建起來(lái)后，培訓(xùn)師說(shuō)明了游戲規(guī)則：第一，不許越級(jí)指揮和匯報(bào)，即"董事長(zhǎng)"不能越過(guò)經(jīng)理直接指揮員工，員工也不允許越過(guò)經(jīng)理直接向董事長(zhǎng)匯報(bào)和詢問(wèn)。第二，只允許使用文字方式溝通，不允許講話。說(shuō)完規(guī)則，培訓(xùn)師給每個(gè) 小組發(fā)了厚厚的一沓類似便箋的空白紙條，供大家溝通使用。同時(shí)，培訓(xùn)師把每個(gè)小組的"董事長(zhǎng)"請(qǐng)到了事先在門口放好的椅子前坐下，讓這些"董事長(zhǎng)"們遠(yuǎn)離他們的經(jīng)理和員工，經(jīng)理和員工坐在一起。一切都安排妥當(dāng)后，培訓(xùn)師進(jìn)一步提出了一項(xiàng)規(guī)定："不管遇到什么問(wèn)題，只有'董事長(zhǎng)'有權(quán)舉手示意，并低聲向我詢問(wèn)，此外的所有事情都只能在你們組織內(nèi)部通過(guò)文字溝通的方式解決。我們要在30分鐘內(nèi)完成，哪個(gè)組先完成任務(wù)就算優(yōu)勝者。" 在詢問(wèn)大家是否都聽(tīng)清了游戲規(guī)則并得到肯定回答后，培訓(xùn)師先給每一位"董事長(zhǎng)"發(fā)了一張上面畫有五種圖案的紙，圖的下面有幾行文字說(shuō)明，接著又給每一個(gè)小組的成員發(fā)了類似的一張紙，鄭重聲明不能交換，游戲開始了。 順便介紹一下，經(jīng)理和員工拿到的紙是一樣的，上面畫有五種圖案，有的圖案是一種 鳥，有的圖案是交通標(biāo)志，圖案的下面注明培訓(xùn)師剛剛宣布的各種游戲規(guī)則，此外什么都沒(méi)有。"董事長(zhǎng)"拿到的紙有所不同，除了其他成員掌握的信息外，這張紙上多了一條信息，即"你們小組的每個(gè)人都拿了這樣一張紙，上面也有五種圖案，這些圖案是不同的，只有一種圖案在你們每個(gè)人拿到的紙上都有，你的任務(wù)是帶領(lǐng)你的下屬，在短的時(shí)間內(nèi)將這個(gè)共同的圖案找出來(lái)，要求小組成員每個(gè)人都能向培訓(xùn)師指出這個(gè)共同的圖案。" 寬敞的房間里沒(méi)有講話的聲音，有的是焦急、詢問(wèn)的目光，一張張?jiān)儐?wèn)、請(qǐng)求指示和下達(dá)命令的紙條，很快，地上已經(jīng)有了很多紙條。仔細(xì)觀察，每個(gè)小組的做法都有所不同，現(xiàn)選擇其中兩個(gè)小組描繪如下： 小組A。游戲開始了，這個(gè)小組的所有成員手里拿著培訓(xùn)師發(fā)的這張紙，一片茫然。經(jīng)理和員工不知道干什么，"董事長(zhǎng)"以為大家都明確任務(wù)，因?yàn)榕嘤?xùn)師沒(méi)有告訴他其他人拿 到的紙上沒(méi)有明確任務(wù)。觀望和等待了足足5分鐘，一位員工不耐煩了，他寫了一張紙條給經(jīng)理，上面有六個(gè)字"我們要干什么?"經(jīng)理接過(guò)紙條后，做了批示："請(qǐng)傳閱，并回答這一問(wèn)題。"紙條在員工們手中轉(zhuǎn)了一圈后，回到經(jīng)理手中，上面多了不少字，都是"不知道"。此時(shí)，經(jīng)理意識(shí)到該寫個(gè)紙條向董事長(zhǎng)詢問(wèn)了。此時(shí)，時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了10分鐘。 小組B。經(jīng)理快速閱讀培訓(xùn)師提供的所有信息，然后立即抽出一張紙條，寫了幾個(gè)字， 遞交給董事長(zhǎng)詢問(wèn)工作任務(wù)。董事長(zhǎng)馬上將任務(wù)從他拿到的紙上抄錄下來(lái)，向經(jīng)理下達(dá)。經(jīng)理明確了任務(wù)之后，開始依靠文字溝通的方式與下屬討論解決方案。突然，董事長(zhǎng)要求經(jīng)理過(guò)去接受命令。原來(lái)，經(jīng)理和員工在討論的同時(shí)，董事長(zhǎng)也在思考如何解決問(wèn)題，他想出了一個(gè)好主意：他找出一張比較大的紙條，在上面畫了一個(gè)矩陣，左側(cè)列舉了他看到的那五種圖案的名稱，上方寫出他的經(jīng)理和員工的姓名。工具設(shè)計(jì)出來(lái)后，他又抽出一張紙條，在 上面寫道："經(jīng)理，請(qǐng)你并通過(guò)你讓大家認(rèn)真看各自的圖案，對(duì)照這個(gè)矩陣，如果有相同的圖案，則在對(duì)應(yīng)的行上畫個(gè)對(duì)號(hào)，大家都看完并做了標(biāo)記后，立即給我。"經(jīng)理接到指令，開始認(rèn)真執(zhí)行。很快，董事長(zhǎng)得到了反饋。他很幸運(yùn)，從中找到了共同的圖案。 他高興極了，立即向培訓(xùn)師匯報(bào)，將共同的圖案指給培訓(xùn)師看，培訓(xùn)師點(diǎn)了點(diǎn)頭。 結(jié)合案例信息，分析A、B兩個(gè)小組表現(xiàn)差異的原因。