干活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果這兩類人因年終評分低而被“末位淘汰”了——好的制度為什么結(jié)出這樣的“惡”果？
案例——
某大型企業(yè)的老總邱金良（化名）最近被一個難題困擾。
邱金良的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下，員工能進(jìn)不能出，成本居高不下，市場占有率日益萎縮。
3年前，邱金良眼看著企業(yè)走下坡路，下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，“末位淘汰制”被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過“末位淘汰制”這樣一種強(qiáng)勢管理，給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，改變企業(yè)精神面貌。該制度規(guī)定，每年年底對所有員工進(jìn)行360 度評價，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。
制度第一年實行，邱金良感覺效果很明顯。一大批平日表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現(xiàn)也有很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低，又起不到應(yīng)有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。
而“末位淘汰制”帶來的麻煩還不止這些，隨著制度的實行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)在公司：
小劉進(jìn)公司5年，在設(shè)備安裝部干活賣力，還曾經(jīng)因為提了好建議讓公司降低成本，所以邱金良對小伙子也比較看中，打算培養(yǎng)他做后備經(jīng)理，但結(jié)果卻很奇怪，一年下來，小劉的名字竟然出現(xiàn)在“淘汰名單”里。經(jīng)過調(diào)查，邱金良發(fā)現(xiàn)，被淘汰的員工中，并不像想象中那么差，有些甚至還是平時挺勤快的人。干活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。
因為“末位淘汰制”實行，公司銷售部門在不利的市場環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績，實行幾年后，已經(jīng)很難從中選出最差的10%的人出來；即使選出這 10%的員工，邱金良也覺得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓邱金良左右為難。
同時，被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者會討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。
在經(jīng)過一次深入調(diào)研后，邱金良陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實行末位淘汰制？
末位淘汰制是把雙刃劍
■本期坐診：中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)師 郭志輝
很多人對《杰克韋爾奇自傳》中描述的GE實施的活力曲線很佩服，即每年評價出最差的10%員工離開GE，就是所謂的末位淘汰?，F(xiàn)在，中國的很多企業(yè)在人力資源管理制度中也引入了末位淘汰制，在實施過程中有些取得了成功，有些卻失敗了。本案例就是一個典型，通過本案例，我們對末位淘汰制度的實施要點分析如下：
注意不要違反《勞動法》
2007年6月，《中華人民共和國勞動合同法》頒布，將于2008年1月1日正式實施。從本法對“勞動合同的解除和終止”的規(guī)定來分析，末位淘汰制是沒有法律依據(jù)的。
勞動關(guān)系是一種法律關(guān)系，當(dāng)通過末位淘汰制度對員工進(jìn)行處理時，必然涉及到勞動關(guān)系的變更，必須遵守法律的規(guī)定。在本案例中，紡織廠是把各部門評價最后 10%的員工淘汰，雖然在初期實施時極大地改變了企業(yè)內(nèi)部的管理與工作效率，也提高了企業(yè)的競爭力，但在對員工的淘汰處理上，有違法之嫌疑。在浙江的企業(yè)中，有一些企業(yè)單方面對員工進(jìn)行考核排序，再根據(jù)排序結(jié)果直接把員工辭退，并稱之為“末位淘汰”，這種做法是對員工的不負(fù)責(zé)任，是對勞動法規(guī)的藐視。
所以，如果我們的企業(yè)要建立末位淘汰制度，首先應(yīng)保證制度不要違反勞動法規(guī)的規(guī)定，用合法的手段處理勞動關(guān)系。
不是所有的企業(yè)都適用
不是所有的企業(yè)都適合實施末位淘汰制度，也不是一個企業(yè)在所有發(fā)展階段都適合末位淘汰制度，選擇末位淘汰制度一定要對企業(yè)有清晰的認(rèn)識，對末位淘汰制的目的要非常明確，不是為了淘汰員工而實施這個制度。末位淘汰制度作為績效管理的一種方式，應(yīng)以企業(yè)與員工的共同發(fā)展為核心，以企業(yè)經(jīng)營需要的合理的人力資源有效配置為目的。
在本案例中，紡織廠是在企業(yè)改制后出現(xiàn)的原有人力資源管理制度失效的前提下，導(dǎo)入末位淘汰制度，是為了向員工傳遞壓力、調(diào)動積極性、克服人浮于事的弊端。該企業(yè)在實施末位淘汰制度時，決策有兩個盲區(qū)：一、對于企業(yè)的現(xiàn)狀，不是只有采取末位淘汰才能“救企業(yè)于水火”，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)重組、工作分析與定額定員、薪酬體制改革、競聘機(jī)制導(dǎo)入等措施都可以幫助改善現(xiàn)狀；二、沒有充分認(rèn)識到實施末位淘汰制度的前提條件，如果缺乏扎實的管理基礎(chǔ)和系統(tǒng)的人力資源管理體系，實施該制度必然帶來很多問題。
應(yīng)設(shè)定幾種不同方案
實施末位淘汰制，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的人力資源管理體系，選擇有效的評價方法和科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)以崗位勝任能力為基準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價，應(yīng)設(shè)計合理的操作流程和動態(tài)的結(jié)果管理。
在本案例中，紡織廠選擇的考核方法是360度評價，選擇排序的范圍是員工所在部門，淘汰的比例為得分名列最后的10%.在這種方法下，必然導(dǎo)致“干活越多的人”和“堅持原則的人”最先被淘汰出去。
在這種方法下，必然導(dǎo)致一個部門內(nèi)有10%的人員被淘汰，那怕這個部門的所有員工都是優(yōu)秀員工；在這種方法下，必然導(dǎo)致重視人際關(guān)系不重實際工作業(yè)績的現(xiàn)象；在這種方法下，必然導(dǎo)致職能部門的非增值活動的增加。
這些現(xiàn)象的根本原因就在于該紡織廠在淘汰制度設(shè)計上存在的評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價結(jié)果處理的問題上。
在評價方法上，由于受中國傳統(tǒng)文化影響，360度評價的結(jié)果用來作為淘汰的依據(jù)是值得商榷的，而且在實施360度評價時，對操作流程和評價主體有較高的要求，我們很多企業(yè)在操作這種方法時往往流于形式，所以該紡織廠應(yīng)根據(jù)自身的情況，選擇以能力為基礎(chǔ)、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的任務(wù)考核法或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法。
在評價標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)把企業(yè)的目標(biāo)和關(guān)鍵成功要素進(jìn)行層層分解，用目標(biāo)管理的方法落實到各部門和所有員工的頭上，把員工的工作業(yè)績與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行掛鉤和關(guān)聯(lián)，以員工崗位勝任力為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，以員工工作業(yè)績?yōu)閯討B(tài)標(biāo)準(zhǔn)，以員工對企業(yè)貢獻(xiàn)為最終標(biāo)準(zhǔn)。這樣，像案例中的小劉的現(xiàn)象就不會發(fā)生了，重視人際關(guān)系不重實際工作業(yè)績的現(xiàn)象也會減少。
在評價結(jié)果處理的問題，企業(yè)可作靈活設(shè)定幾種不同的處理方案，根據(jù)不同部門的人數(shù)配置、部門內(nèi)各崗位的不同性質(zhì)、部門內(nèi)員工的整體勝任能力等情況，由企業(yè)的管理者根據(jù)實際情況和評價結(jié)果，作出合理的選擇。這樣，像案例中的銷售部門的現(xiàn)象就可以避免了。
案例——
某大型企業(yè)的老總邱金良（化名）最近被一個難題困擾。
邱金良的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，5年前改制之初，企業(yè)人浮于事，效率低下，干部能上不能下，員工能進(jìn)不能出，成本居高不下，市場占有率日益萎縮。
3年前，邱金良眼看著企業(yè)走下坡路，下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業(yè)的做法之后，“末位淘汰制”被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。其目的是通過“末位淘汰制”這樣一種強(qiáng)勢管理，給員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，改變企業(yè)精神面貌。該制度規(guī)定，每年年底對所有員工進(jìn)行360 度評價，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。
制度第一年實行，邱金良感覺效果很明顯。一大批平日表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現(xiàn)也有很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過低，又起不到應(yīng)有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。
而“末位淘汰制”帶來的麻煩還不止這些，隨著制度的實行，一些怪現(xiàn)象不斷出現(xiàn)在公司：
小劉進(jìn)公司5年，在設(shè)備安裝部干活賣力，還曾經(jīng)因為提了好建議讓公司降低成本，所以邱金良對小伙子也比較看中，打算培養(yǎng)他做后備經(jīng)理，但結(jié)果卻很奇怪，一年下來，小劉的名字竟然出現(xiàn)在“淘汰名單”里。經(jīng)過調(diào)查，邱金良發(fā)現(xiàn)，被淘汰的員工中，并不像想象中那么差，有些甚至還是平時挺勤快的人。干活越多的人，出錯的概率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。
因為“末位淘汰制”實行，公司銷售部門在不利的市場環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績，實行幾年后，已經(jīng)很難從中選出最差的10%的人出來；即使選出這 10%的員工，邱金良也覺得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓邱金良左右為難。
同時，被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者會討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前。
在經(jīng)過一次深入調(diào)研后，邱金良陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實行末位淘汰制？
末位淘汰制是把雙刃劍
■本期坐診：中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)師 郭志輝
很多人對《杰克韋爾奇自傳》中描述的GE實施的活力曲線很佩服，即每年評價出最差的10%員工離開GE，就是所謂的末位淘汰?，F(xiàn)在，中國的很多企業(yè)在人力資源管理制度中也引入了末位淘汰制，在實施過程中有些取得了成功，有些卻失敗了。本案例就是一個典型，通過本案例，我們對末位淘汰制度的實施要點分析如下：
注意不要違反《勞動法》
2007年6月，《中華人民共和國勞動合同法》頒布，將于2008年1月1日正式實施。從本法對“勞動合同的解除和終止”的規(guī)定來分析，末位淘汰制是沒有法律依據(jù)的。
勞動關(guān)系是一種法律關(guān)系，當(dāng)通過末位淘汰制度對員工進(jìn)行處理時，必然涉及到勞動關(guān)系的變更，必須遵守法律的規(guī)定。在本案例中，紡織廠是把各部門評價最后 10%的員工淘汰，雖然在初期實施時極大地改變了企業(yè)內(nèi)部的管理與工作效率，也提高了企業(yè)的競爭力，但在對員工的淘汰處理上，有違法之嫌疑。在浙江的企業(yè)中，有一些企業(yè)單方面對員工進(jìn)行考核排序，再根據(jù)排序結(jié)果直接把員工辭退，并稱之為“末位淘汰”，這種做法是對員工的不負(fù)責(zé)任，是對勞動法規(guī)的藐視。
所以，如果我們的企業(yè)要建立末位淘汰制度，首先應(yīng)保證制度不要違反勞動法規(guī)的規(guī)定，用合法的手段處理勞動關(guān)系。
不是所有的企業(yè)都適用
不是所有的企業(yè)都適合實施末位淘汰制度，也不是一個企業(yè)在所有發(fā)展階段都適合末位淘汰制度，選擇末位淘汰制度一定要對企業(yè)有清晰的認(rèn)識，對末位淘汰制的目的要非常明確，不是為了淘汰員工而實施這個制度。末位淘汰制度作為績效管理的一種方式，應(yīng)以企業(yè)與員工的共同發(fā)展為核心，以企業(yè)經(jīng)營需要的合理的人力資源有效配置為目的。
在本案例中，紡織廠是在企業(yè)改制后出現(xiàn)的原有人力資源管理制度失效的前提下，導(dǎo)入末位淘汰制度，是為了向員工傳遞壓力、調(diào)動積極性、克服人浮于事的弊端。該企業(yè)在實施末位淘汰制度時，決策有兩個盲區(qū)：一、對于企業(yè)的現(xiàn)狀，不是只有采取末位淘汰才能“救企業(yè)于水火”，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)重組、工作分析與定額定員、薪酬體制改革、競聘機(jī)制導(dǎo)入等措施都可以幫助改善現(xiàn)狀；二、沒有充分認(rèn)識到實施末位淘汰制度的前提條件，如果缺乏扎實的管理基礎(chǔ)和系統(tǒng)的人力資源管理體系，實施該制度必然帶來很多問題。
應(yīng)設(shè)定幾種不同方案
實施末位淘汰制，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的人力資源管理體系，選擇有效的評價方法和科學(xué)的評價標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)以崗位勝任能力為基準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價，應(yīng)設(shè)計合理的操作流程和動態(tài)的結(jié)果管理。
在本案例中，紡織廠選擇的考核方法是360度評價，選擇排序的范圍是員工所在部門，淘汰的比例為得分名列最后的10%.在這種方法下，必然導(dǎo)致“干活越多的人”和“堅持原則的人”最先被淘汰出去。
在這種方法下，必然導(dǎo)致一個部門內(nèi)有10%的人員被淘汰，那怕這個部門的所有員工都是優(yōu)秀員工；在這種方法下，必然導(dǎo)致重視人際關(guān)系不重實際工作業(yè)績的現(xiàn)象；在這種方法下，必然導(dǎo)致職能部門的非增值活動的增加。
這些現(xiàn)象的根本原因就在于該紡織廠在淘汰制度設(shè)計上存在的評價方法、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價結(jié)果處理的問題上。
在評價方法上，由于受中國傳統(tǒng)文化影響，360度評價的結(jié)果用來作為淘汰的依據(jù)是值得商榷的，而且在實施360度評價時，對操作流程和評價主體有較高的要求，我們很多企業(yè)在操作這種方法時往往流于形式，所以該紡織廠應(yīng)根據(jù)自身的情況，選擇以能力為基礎(chǔ)、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的任務(wù)考核法或關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法。
在評價標(biāo)準(zhǔn)上，應(yīng)把企業(yè)的目標(biāo)和關(guān)鍵成功要素進(jìn)行層層分解，用目標(biāo)管理的方法落實到各部門和所有員工的頭上，把員工的工作業(yè)績與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行掛鉤和關(guān)聯(lián)，以員工崗位勝任力為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，以員工工作業(yè)績?yōu)閯討B(tài)標(biāo)準(zhǔn)，以員工對企業(yè)貢獻(xiàn)為最終標(biāo)準(zhǔn)。這樣，像案例中的小劉的現(xiàn)象就不會發(fā)生了，重視人際關(guān)系不重實際工作業(yè)績的現(xiàn)象也會減少。
在評價結(jié)果處理的問題，企業(yè)可作靈活設(shè)定幾種不同的處理方案，根據(jù)不同部門的人數(shù)配置、部門內(nèi)各崗位的不同性質(zhì)、部門內(nèi)員工的整體勝任能力等情況，由企業(yè)的管理者根據(jù)實際情況和評價結(jié)果，作出合理的選擇。這樣，像案例中的銷售部門的現(xiàn)象就可以避免了。