寫下這個題目我就想哭，因為這個項目使我在過去的半年時間里大為頭疼，也使我對項目管理有了更深入的理解。
這個項目是一個“政治性”項目，也就是公司要不惜任何代價必須拿下的項目。有了這個前提，在項目的招投標階段，銷售人員投入了大量的精力，三十六計全部用上，總之最后勝利拿下項目（說起這個項目，我至今仍認為是公司銷售工作的一個經(jīng)典案例，值得借鑒。不過今天不是討論銷售，改天再說吧）。
費了九牛二虎之力拿下的“政治性”項目有后遺癥是必然的，但是這個項目有點太大了。第一，為了打壓競爭對手，項目報價并不是按照成本估算，而是按照用戶價位倒推的，這就使該項目在采購?fù)晁械谌疆a(chǎn)品之后，所剩研發(fā)費用寥寥無幾；第二，為了打壓競爭對手，在項目中選用了一款我們從未使用但是用戶極力推薦的平臺產(chǎn)品，這個產(chǎn)品日后為我們帶來了無窮無盡的麻煩；第三，項目招投標時間緊促，匆忙之中完成投標文件，并未對項目中的技術(shù)要求作深入分析，這一點直接導(dǎo)致日后項目直接虧損（采購成本已經(jīng)大于合同金額），并在半年之后的今天，項目的部分需求仍未能確定（郁悶呀，可想而知，公司已經(jīng)虧成什么樣子，老板讓我至今仍在這個位置上算是一個小奇跡）。
項目的外憂其實仍不是這個項目最失敗的地方，最失敗的地方就在項目經(jīng)理的選擇上。拿下這個項目后，我立刻認識到這個項目事關(guān)重大，因為為了拿下這個項目，用戶方的直接負責(zé)人把他的頂頭上司得罪了，為了日后不穿小鞋，他對該項目要求是非常嚴格?？紤]到這一點，同時考慮到事業(yè)部在之前的項目中，管理工作總是做的不到位，并因此使項目拖拖拉拉，用戶和公司都非常不滿意，因此考慮需要有一個既有豐富管理經(jīng)驗，同時又非常積極認真的人來做項目經(jīng)理?？紤]到這一點其實沒有錯，錯就錯在把技術(shù)上的要求忽略了，或者說放在了次要位置。這也是有原因的，因為在此項目中，總共采購了兩個第三方平臺產(chǎn)品作為支撐，我認為技術(shù)上不應(yīng)該有問題，如果有問題，還有項目組的技術(shù)負責(zé)人可以解決（其實為了這個項目，特意給項目經(jīng)理配了一個副手，技術(shù)比較過硬）。
項目進行中，各種管理報表紛至沓來，用戶簽字確認的各種文檔也是源源不斷。文檔整潔、有序，一看就是專業(yè)人士所為。我被這看得見的成果蒙蔽了，殊不知風(fēng)險已經(jīng)產(chǎn)生。這還得先說說這個項目要做什么。這個項目有兩大塊，一塊是研發(fā)一個“應(yīng)用支撐平臺”，可以讓用戶利用這個平臺快速的搭建業(yè)務(wù)應(yīng)用；二是利用此平臺，為用戶直接搭建出兩個業(yè)務(wù)應(yīng)用來。重點肯定是在應(yīng)用支撐平臺上。為了這個平臺，公司先后買了兩個第三方產(chǎn)品（一個是投標時被客戶要求買的，一個是中標后發(fā)現(xiàn)那個產(chǎn)品不滿足要求又買的），但是仍然離客戶的要求有很大距離－－客戶要求這個應(yīng)用支撐平臺的使用對象是業(yè)務(wù)人員，也就是不動編程的業(yè)務(wù)主管，要讓他們利用這個平臺“搭建”各種業(yè)務(wù)應(yīng)用，而不需編程。而項目組的意見是（其實也是現(xiàn)在技術(shù)上能實現(xiàn)的）平臺使用對象是開發(fā)人員，開發(fā)人員可以利用該項目快速的“搭建”業(yè)務(wù)應(yīng)用，縮短開發(fā)周期。需求的區(qū)別出來了，看似沒有彌合的可能，但是如果是這樣，還要你項目經(jīng)理干什么？
可是，在這個時候一個懂管理而技術(shù)不精的項目經(jīng)理的弱點就暴露出來了：項目經(jīng)理空有一番熱情，奈何技術(shù)主管就是死活認為無法實現(xiàn)用戶需求，甚至一點都沒有可能。項目經(jīng)理要考慮如何滿足用戶需求，盡快完成項目、驗收、回款，但是技術(shù)主管出于自身“嚴謹”的技術(shù)態(tài)度，對于“原則”問題是一步不讓。在項目組自己都無法統(tǒng)一意見的情況下，與客戶達成一致就是癡心妄想。之所以將“嚴謹”和“原則”引起來，就是我認為這個技術(shù)主管太過死板，沒有創(chuàng)新意識。就這樣拖拖拉拉半年，用戶要的兩個東西，那兩個應(yīng)用系統(tǒng)拿出來了，當(dāng)然不是利用支撐平臺“搭建”的，使用戶還能交代的過去，這個項目也就能保證沒有完全失??；應(yīng)用支撐平臺還在需求確認。
造成這個項目種種問題的，我認為最重要的是：
一、技術(shù)主管沒有創(chuàng)新意識。技術(shù)人員，特別是技術(shù)小組的帶頭人，如果沒有鉆研精神，沒有創(chuàng)新精神，沒有靈活的腦袋，那么就會使整個技術(shù)隊伍墨守成規(guī)，拿不出有吸引力的東西，只能按部就班的、利用成熟的（成熟實際上就是別人已經(jīng)用爛了的）技術(shù)完成規(guī)劃好的項目，對自己，對項目都沒有好處；
二、該有技術(shù)牛人來做項目經(jīng)理還是管理殺手來做項目經(jīng)理不能一刀切，需要認真分析項目的實際情況。比如這個項目實際上是一個技術(shù)攻關(guān)型的項目，即需要項目經(jīng)理能夠總體把我項目進度，有需要項目經(jīng)理能夠帶著大家沖鋒陷陣，攻克技術(shù)難關(guān)。這時，管理人員就應(yīng)該處在配合的地位上，使技術(shù)攻關(guān)人員沒有管理上的后顧之憂。如果是一個利用成熟技術(shù)進行開發(fā)而不是研發(fā)的項目，則直接有管理人員任項目經(jīng)理即可，技術(shù)主管成為配合地位，協(xié)助項目經(jīng)理把好技術(shù)關(guān)；
三、咳，只能說現(xiàn)在有鉆研精神和創(chuàng)新精神的技術(shù)人員太少了，現(xiàn)在我都看不到那些不切合實際、積極的要在2、3個月內(nèi)作出一個Word的人了。這也許和企業(yè)重結(jié)果不重過程有關(guān)。
后記，現(xiàn)在我已經(jīng)更換了這個項目組的項目經(jīng)理和技術(shù)主管，該由一個天生樂觀的部門經(jīng)理親自帶領(lǐng)，希望他不要令我失望。
這個項目是一個“政治性”項目，也就是公司要不惜任何代價必須拿下的項目。有了這個前提，在項目的招投標階段，銷售人員投入了大量的精力，三十六計全部用上，總之最后勝利拿下項目（說起這個項目，我至今仍認為是公司銷售工作的一個經(jīng)典案例，值得借鑒。不過今天不是討論銷售，改天再說吧）。
費了九牛二虎之力拿下的“政治性”項目有后遺癥是必然的，但是這個項目有點太大了。第一，為了打壓競爭對手，項目報價并不是按照成本估算，而是按照用戶價位倒推的，這就使該項目在采購?fù)晁械谌疆a(chǎn)品之后，所剩研發(fā)費用寥寥無幾；第二，為了打壓競爭對手，在項目中選用了一款我們從未使用但是用戶極力推薦的平臺產(chǎn)品，這個產(chǎn)品日后為我們帶來了無窮無盡的麻煩；第三，項目招投標時間緊促，匆忙之中完成投標文件，并未對項目中的技術(shù)要求作深入分析，這一點直接導(dǎo)致日后項目直接虧損（采購成本已經(jīng)大于合同金額），并在半年之后的今天，項目的部分需求仍未能確定（郁悶呀，可想而知，公司已經(jīng)虧成什么樣子，老板讓我至今仍在這個位置上算是一個小奇跡）。
項目的外憂其實仍不是這個項目最失敗的地方，最失敗的地方就在項目經(jīng)理的選擇上。拿下這個項目后，我立刻認識到這個項目事關(guān)重大，因為為了拿下這個項目，用戶方的直接負責(zé)人把他的頂頭上司得罪了，為了日后不穿小鞋，他對該項目要求是非常嚴格?？紤]到這一點，同時考慮到事業(yè)部在之前的項目中，管理工作總是做的不到位，并因此使項目拖拖拉拉，用戶和公司都非常不滿意，因此考慮需要有一個既有豐富管理經(jīng)驗，同時又非常積極認真的人來做項目經(jīng)理?？紤]到這一點其實沒有錯，錯就錯在把技術(shù)上的要求忽略了，或者說放在了次要位置。這也是有原因的，因為在此項目中，總共采購了兩個第三方平臺產(chǎn)品作為支撐，我認為技術(shù)上不應(yīng)該有問題，如果有問題，還有項目組的技術(shù)負責(zé)人可以解決（其實為了這個項目，特意給項目經(jīng)理配了一個副手，技術(shù)比較過硬）。
項目進行中，各種管理報表紛至沓來，用戶簽字確認的各種文檔也是源源不斷。文檔整潔、有序，一看就是專業(yè)人士所為。我被這看得見的成果蒙蔽了，殊不知風(fēng)險已經(jīng)產(chǎn)生。這還得先說說這個項目要做什么。這個項目有兩大塊，一塊是研發(fā)一個“應(yīng)用支撐平臺”，可以讓用戶利用這個平臺快速的搭建業(yè)務(wù)應(yīng)用；二是利用此平臺，為用戶直接搭建出兩個業(yè)務(wù)應(yīng)用來。重點肯定是在應(yīng)用支撐平臺上。為了這個平臺，公司先后買了兩個第三方產(chǎn)品（一個是投標時被客戶要求買的，一個是中標后發(fā)現(xiàn)那個產(chǎn)品不滿足要求又買的），但是仍然離客戶的要求有很大距離－－客戶要求這個應(yīng)用支撐平臺的使用對象是業(yè)務(wù)人員，也就是不動編程的業(yè)務(wù)主管，要讓他們利用這個平臺“搭建”各種業(yè)務(wù)應(yīng)用，而不需編程。而項目組的意見是（其實也是現(xiàn)在技術(shù)上能實現(xiàn)的）平臺使用對象是開發(fā)人員，開發(fā)人員可以利用該項目快速的“搭建”業(yè)務(wù)應(yīng)用，縮短開發(fā)周期。需求的區(qū)別出來了，看似沒有彌合的可能，但是如果是這樣，還要你項目經(jīng)理干什么？
可是，在這個時候一個懂管理而技術(shù)不精的項目經(jīng)理的弱點就暴露出來了：項目經(jīng)理空有一番熱情，奈何技術(shù)主管就是死活認為無法實現(xiàn)用戶需求，甚至一點都沒有可能。項目經(jīng)理要考慮如何滿足用戶需求，盡快完成項目、驗收、回款，但是技術(shù)主管出于自身“嚴謹”的技術(shù)態(tài)度，對于“原則”問題是一步不讓。在項目組自己都無法統(tǒng)一意見的情況下，與客戶達成一致就是癡心妄想。之所以將“嚴謹”和“原則”引起來，就是我認為這個技術(shù)主管太過死板，沒有創(chuàng)新意識。就這樣拖拖拉拉半年，用戶要的兩個東西，那兩個應(yīng)用系統(tǒng)拿出來了，當(dāng)然不是利用支撐平臺“搭建”的，使用戶還能交代的過去，這個項目也就能保證沒有完全失??；應(yīng)用支撐平臺還在需求確認。
造成這個項目種種問題的，我認為最重要的是：
一、技術(shù)主管沒有創(chuàng)新意識。技術(shù)人員，特別是技術(shù)小組的帶頭人，如果沒有鉆研精神，沒有創(chuàng)新精神，沒有靈活的腦袋，那么就會使整個技術(shù)隊伍墨守成規(guī)，拿不出有吸引力的東西，只能按部就班的、利用成熟的（成熟實際上就是別人已經(jīng)用爛了的）技術(shù)完成規(guī)劃好的項目，對自己，對項目都沒有好處；
二、該有技術(shù)牛人來做項目經(jīng)理還是管理殺手來做項目經(jīng)理不能一刀切，需要認真分析項目的實際情況。比如這個項目實際上是一個技術(shù)攻關(guān)型的項目，即需要項目經(jīng)理能夠總體把我項目進度，有需要項目經(jīng)理能夠帶著大家沖鋒陷陣，攻克技術(shù)難關(guān)。這時，管理人員就應(yīng)該處在配合的地位上，使技術(shù)攻關(guān)人員沒有管理上的后顧之憂。如果是一個利用成熟技術(shù)進行開發(fā)而不是研發(fā)的項目，則直接有管理人員任項目經(jīng)理即可，技術(shù)主管成為配合地位，協(xié)助項目經(jīng)理把好技術(shù)關(guān)；
三、咳，只能說現(xiàn)在有鉆研精神和創(chuàng)新精神的技術(shù)人員太少了，現(xiàn)在我都看不到那些不切合實際、積極的要在2、3個月內(nèi)作出一個Word的人了。這也許和企業(yè)重結(jié)果不重過程有關(guān)。
后記，現(xiàn)在我已經(jīng)更換了這個項目組的項目經(jīng)理和技術(shù)主管，該由一個天生樂觀的部門經(jīng)理親自帶領(lǐng)，希望他不要令我失望。