4、項目風(fēng)險管理流程改進的價值
4.1.風(fēng)險管理流程改進的目標
持續(xù)改進是 RMMM（CRM）的核心，因此，風(fēng)險流程改進業(yè)務(wù)（RPI）是降低項目風(fēng)險和成本的基礎(chǔ)。一般的項目經(jīng)理只是相信看得見的投資收益，而不是采納 RPI 及所能帶來的非顯而易見的收益。傳統(tǒng)的風(fēng)險流程改進計劃目標是通過很高的風(fēng)險管理成本，從而取得項目高績效和高可靠性。現(xiàn)行的風(fēng)險資源型管理方法，是把風(fēng)險當作獲取收益的資源，通過風(fēng)險預(yù)算的低成本，取得項目的中等績效和中等可靠性。但是利用風(fēng)險預(yù)算，來彌補流程環(huán)境的不足是不能獲得期望收益的。相反，雖然 RPI沒有較明顯的滿意投資收益，但是用定量方法仍然是能夠度量成本和收益。這是由于 RPI 能夠形成良好的風(fēng)險流程，可以降低與不良流程相關(guān)的風(fēng)險。RPI 是可以用 CMM 第2層次的工作來實施，并且最終能夠?qū)崿F(xiàn)低成本、高績效、高可靠性的目標。
4.2.風(fēng)險管理流程改進的成本
RPI 的成本是決定項目成本和收益的重要方面。RPI 成本模型主要包括：風(fēng)險流程基礎(chǔ)設(shè)施成本，風(fēng)險流程改進實施成本，風(fēng)險流程改進技術(shù)路線成本和風(fēng)險流程評估成本。
這些直接和間接的成本和收益均包括定性和定量兩個方面。定性成本被歸因于與生產(chǎn)低劣產(chǎn)品相關(guān)的現(xiàn)存不合理流程的成本。這可能導(dǎo)致客戶不滿意或者喪失未來商機，這些成本如客戶滿意度下降、瑕疵糾正成本、返工成本，以及由于違約而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)損失成本等。利用有效的風(fēng)險評估方法能夠把定性因素轉(zhuǎn)換為定量成本，這可以通過評估不同因素相關(guān)風(fēng)險，然后為每一項分配風(fēng)險預(yù)算來實現(xiàn)。風(fēng)險預(yù)算是規(guī)避風(fēng)險的成本乘以風(fēng)險發(fā)生概率。要建立 RPI 投資的成本收益模型的一種方法是，定義關(guān)鍵指標以期能夠跟蹤和度量項目。這些關(guān)鍵指標以關(guān)鍵質(zhì)量指標（KQI）形式出現(xiàn)，與 TQM 項目所定義的部分指標相一致。還可以體現(xiàn)為關(guān)鍵性能指標（KPI），與項目經(jīng)理和職員的設(shè)想一致。其他指標能夠體現(xiàn)為項目健康指標（PHI），與項目規(guī)劃階段的相一致，而且易于在項目跟蹤活動中被定期檢查。
4.3.項目風(fēng)險管理流程改進的價值
風(fēng)險流程改進價值包括建立合理風(fēng)險流程的直接結(jié)果以及改進產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度的結(jié)果。有關(guān)可定量化價值包括：增加生產(chǎn)力、降低產(chǎn)品周期、降低開發(fā)與維護成本等。不可定量化價值包括：改進客戶服務(wù)水平、適應(yīng)需求，以及降低維護的努力。這些定性化價值可以通過特定方法來轉(zhuǎn)換成定量價值。在實施 RPI 過程中，應(yīng)當建立統(tǒng)一的成本價值模型。利用可以為不同組織所使用的統(tǒng)一模型，可以很方便用于結(jié)果和價值比較，也可以為企業(yè)建立一個可能的標桿或基準（Benchmark）。這個模型的另外一個價值是提供一個度量 RPI 努力的基準。通常，流程改進要至少經(jīng)歷一個完整的 RPI 周期，平均需要18~36個月。但是目前沒有通用或標準模型來進行 RPI 的收益成本驗證，因為處理定量化的部分較容易，但處理RPI定性化成本和收益方面很難。為了證明RPI的成本收益，對項目風(fēng)險域改進的潛在收益需要利用風(fēng)險評估方法定性并定量化，如利用項目風(fēng)險分析管理模（PRAM）。
PRAM 現(xiàn)在已經(jīng)被很多歐洲公司用于識別、分析和減低與系統(tǒng)集成項目有關(guān)的風(fēng)險。PRAM 風(fēng)險管理模型可以應(yīng)用于對關(guān)鍵流程持續(xù)的風(fēng)險識別和疊代工作，該方法核心概念是風(fēng)險預(yù)算，它通過把預(yù)算價值加在潛在的 RPI 收益上，來度量 RMMM（CRM）的風(fēng)險管理的價值和效果。
總之，隨ISO9000：2000 和CMM 的大規(guī)模應(yīng)用，以及工程項目復(fù)雜性的增加，對 RMMM 或者 CRM的需求也將逐漸增加。因此，要想提高項目運轉(zhuǎn)效率和可靠性，有效地降低風(fēng)險，應(yīng)通過持續(xù)改進的方法對項目風(fēng)險進行管理。
參考文獻：
[1] 凱西。施瓦貝爾。 IT 項目管理[M]. 北京：機械工業(yè)出版社，2002：390.
[2] Stephen Grey. Comparison of Three Approaches to Project Risk Management[R]. PMI Melbourne Chapter. Broadleaf Capital International Pty Ltd， 2000.
[3] An international guide to best business practice： Risk Management[S]. Standards Austrlia，1999.
[4] AS/NZS4360（1999）[R]——Risk Management.
[5] Zahran Sami .Business and cost justification of software process improvement. Quality and Process Consultancy “QPC”[J]， UK SP96，Software Process， Brighton， Dec， 1996： 2－6.
[6] 哈羅德?？破澕{。 項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃[M]. 北京：機械工業(yè)出版社，2002：55.
[7] Software Engineering Institute， Continuous Risk Management Guidebook[R]， Carnegie Mellon University，1997.
[8] Hall， Dave & Hullet， David. Universal Risk Project[R]， Final Report. Feb 2002.
4.1.風(fēng)險管理流程改進的目標
持續(xù)改進是 RMMM（CRM）的核心，因此，風(fēng)險流程改進業(yè)務(wù)（RPI）是降低項目風(fēng)險和成本的基礎(chǔ)。一般的項目經(jīng)理只是相信看得見的投資收益，而不是采納 RPI 及所能帶來的非顯而易見的收益。傳統(tǒng)的風(fēng)險流程改進計劃目標是通過很高的風(fēng)險管理成本，從而取得項目高績效和高可靠性。現(xiàn)行的風(fēng)險資源型管理方法，是把風(fēng)險當作獲取收益的資源，通過風(fēng)險預(yù)算的低成本，取得項目的中等績效和中等可靠性。但是利用風(fēng)險預(yù)算，來彌補流程環(huán)境的不足是不能獲得期望收益的。相反，雖然 RPI沒有較明顯的滿意投資收益，但是用定量方法仍然是能夠度量成本和收益。這是由于 RPI 能夠形成良好的風(fēng)險流程，可以降低與不良流程相關(guān)的風(fēng)險。RPI 是可以用 CMM 第2層次的工作來實施，并且最終能夠?qū)崿F(xiàn)低成本、高績效、高可靠性的目標。
4.2.風(fēng)險管理流程改進的成本
RPI 的成本是決定項目成本和收益的重要方面。RPI 成本模型主要包括：風(fēng)險流程基礎(chǔ)設(shè)施成本，風(fēng)險流程改進實施成本，風(fēng)險流程改進技術(shù)路線成本和風(fēng)險流程評估成本。
這些直接和間接的成本和收益均包括定性和定量兩個方面。定性成本被歸因于與生產(chǎn)低劣產(chǎn)品相關(guān)的現(xiàn)存不合理流程的成本。這可能導(dǎo)致客戶不滿意或者喪失未來商機，這些成本如客戶滿意度下降、瑕疵糾正成本、返工成本，以及由于違約而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)損失成本等。利用有效的風(fēng)險評估方法能夠把定性因素轉(zhuǎn)換為定量成本，這可以通過評估不同因素相關(guān)風(fēng)險，然后為每一項分配風(fēng)險預(yù)算來實現(xiàn)。風(fēng)險預(yù)算是規(guī)避風(fēng)險的成本乘以風(fēng)險發(fā)生概率。要建立 RPI 投資的成本收益模型的一種方法是，定義關(guān)鍵指標以期能夠跟蹤和度量項目。這些關(guān)鍵指標以關(guān)鍵質(zhì)量指標（KQI）形式出現(xiàn)，與 TQM 項目所定義的部分指標相一致。還可以體現(xiàn)為關(guān)鍵性能指標（KPI），與項目經(jīng)理和職員的設(shè)想一致。其他指標能夠體現(xiàn)為項目健康指標（PHI），與項目規(guī)劃階段的相一致，而且易于在項目跟蹤活動中被定期檢查。
4.3.項目風(fēng)險管理流程改進的價值
風(fēng)險流程改進價值包括建立合理風(fēng)險流程的直接結(jié)果以及改進產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度的結(jié)果。有關(guān)可定量化價值包括：增加生產(chǎn)力、降低產(chǎn)品周期、降低開發(fā)與維護成本等。不可定量化價值包括：改進客戶服務(wù)水平、適應(yīng)需求，以及降低維護的努力。這些定性化價值可以通過特定方法來轉(zhuǎn)換成定量價值。在實施 RPI 過程中，應(yīng)當建立統(tǒng)一的成本價值模型。利用可以為不同組織所使用的統(tǒng)一模型，可以很方便用于結(jié)果和價值比較，也可以為企業(yè)建立一個可能的標桿或基準（Benchmark）。這個模型的另外一個價值是提供一個度量 RPI 努力的基準。通常，流程改進要至少經(jīng)歷一個完整的 RPI 周期，平均需要18~36個月。但是目前沒有通用或標準模型來進行 RPI 的收益成本驗證，因為處理定量化的部分較容易，但處理RPI定性化成本和收益方面很難。為了證明RPI的成本收益，對項目風(fēng)險域改進的潛在收益需要利用風(fēng)險評估方法定性并定量化，如利用項目風(fēng)險分析管理模（PRAM）。
PRAM 現(xiàn)在已經(jīng)被很多歐洲公司用于識別、分析和減低與系統(tǒng)集成項目有關(guān)的風(fēng)險。PRAM 風(fēng)險管理模型可以應(yīng)用于對關(guān)鍵流程持續(xù)的風(fēng)險識別和疊代工作，該方法核心概念是風(fēng)險預(yù)算，它通過把預(yù)算價值加在潛在的 RPI 收益上，來度量 RMMM（CRM）的風(fēng)險管理的價值和效果。
總之，隨ISO9000：2000 和CMM 的大規(guī)模應(yīng)用，以及工程項目復(fù)雜性的增加，對 RMMM 或者 CRM的需求也將逐漸增加。因此，要想提高項目運轉(zhuǎn)效率和可靠性，有效地降低風(fēng)險，應(yīng)通過持續(xù)改進的方法對項目風(fēng)險進行管理。
參考文獻：
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[8] Hall， Dave & Hullet， David. Universal Risk Project[R]， Final Report. Feb 2002.