將流程分解為流程活動，是為了更加全面地展示并理解流程執(zhí)行的全過程，從而更加容易發(fā)現(xiàn)隱藏在流程中的細(xì)節(jié)問題。
生產(chǎn)訂單管理會議中，生產(chǎn)部門抱怨采購物料不及時，生產(chǎn)過程中經(jīng)常會出現(xiàn)待料的危急。采購部門馬上回應(yīng)：采購訂單都是按ERP系統(tǒng)的建議并結(jié)合生產(chǎn)實際情況下達(dá)的，而且供應(yīng)商的交貨時間也沒有延誤，問題不應(yīng)該出現(xiàn)在采購，可能物料停留在倉庫。
R> 倉庫部門負(fù)責(zé)人卻說，最近訂單比較多，工作量比較大，人手不足。一方面生產(chǎn)訂單領(lǐng)料工作比較頻繁，另一方面供應(yīng)商送貨辦理入庫的工作量也明顯增加，最近一段時間倉管員大部分時間在辦理供應(yīng)商物料的入庫工作，而且經(jīng)常要加班。
會議討論中，采購員按ERP的建議并結(jié)合公司的實際情況下達(dá)采購訂單沒有錯；倉管員經(jīng)常加班，工作已經(jīng)非常辛苦；然而，生產(chǎn)又確實出現(xiàn)待料的危機(jī)，生產(chǎn)部門的抱怨也并非無病呻吟。從表面上看，目前解決問題最快的途徑是增加倉庫部門的人手，然而在企業(yè)的日常管理中增加職員編制都是十分困難和棘手的問題。
此時，通過流程管理來提高采購物料入庫的效率不失為一個好的解決方案。面對市場等外部環(huán)境的快速變化，中小制造企業(yè)如何選擇一個好的、吻合企業(yè)背景的流程改進(jìn)方法，來快速調(diào)整、優(yōu)化或改進(jìn)并實施這些流程以適應(yīng)外部環(huán)境變化的需求，將顯得尤為重要。
被稱為“動作研究之父”的吉爾布雷思(Gilbreth)在觀察建筑工人砌磚動作后，將砌磚的過程分解為18個動作進(jìn)行研究，最后將18個動作合并成4.5個動作，在當(dāng)時創(chuàng)造了建筑工人砌磚速度每小時350塊的奇跡，同時也為工業(yè)工程管理的進(jìn)一步發(fā)展和研究奠定了基礎(chǔ)。
在流程優(yōu)化改進(jìn)的過程中，可以借鑒動作研究的方法來將流程活動進(jìn)行分解與分析，再將流程活動進(jìn)行刪除、合并、重新組合以及簡化，從而縮短流程的運行周期并提高流程執(zhí)行的速度。這種流程改進(jìn)的方法共分為四個步驟（圖1所示），即觀察并記錄流程活動、分析記錄的流程活動、設(shè)計新流程、模擬并實施新流程。
本文將以某機(jī)械制造廠的采購物料入庫流程作為分析的載體，結(jié)合流程活動分解的流程改進(jìn)方法的四個步驟，對采購物料入庫流程進(jìn)行活動分解記錄、分解過程的分析、流程的重新設(shè)計、會議室模擬以及實施改進(jìn)，從而說明流程活動分解如何應(yīng)用在流程改進(jìn)的過程中。
觀察并記錄流程
圖2所示的采購物料入庫流程示意圖，清楚地表現(xiàn)了一個復(fù)雜的物料從供應(yīng)商轉(zhuǎn)交給倉庫、并由倉庫移交至質(zhì)檢的過程。從流程圖的特點來看，就是要用簡潔的語言來表達(dá)復(fù)雜流程執(zhí)行的邏輯關(guān)系。流程圖對于文字要求簡潔明朗的特性，決定了流程圖不可能使用過多的言語來描述或表達(dá)流程執(zhí)行過程中的一些細(xì)節(jié)，雖然方便了中層管理人員對于流程的閱讀，卻最終造成基層職員在執(zhí)行流程時的困難甚至困惑。
粗略一看圖1所示的采購物料入庫流程層次關(guān)系似乎非常清楚，倉管員在流程中要跟蹤和執(zhí)行的七個步驟好像也很容易。然而，當(dāng)觀察并記錄倉管員在辦理某機(jī)械加工件入庫的過程時，才發(fā)現(xiàn)采購入庫流程要完成的活動并非表面上看到的那么簡單，流程的每一個步驟又由若干個活動組成。
從記錄采購物料入庫流程活動分解的表1可以知道，流程的七個步驟又被分解為22個主要的流程活動，在這些活動中需要涉及的人和事物具有相當(dāng)大的跨度，按照流程的執(zhí)行順序分別有供應(yīng)商、ERP系統(tǒng)、采購員、物料卡、銅絲、叉車、報檢單以及質(zhì)檢等。接觸完所有這些人和事之后，并完成記錄表中的22個活動，這樣物料的入庫流程才算執(zhí)行完成。
在觀察和記錄流程步驟的活動分解時，一要清楚地記錄分解完成的活動，同時還包括要接觸的人和物；二要記錄活動分解執(zhí)行過程中的物理距離以及每一個步驟需要的時間；同時要對流程活動進(jìn)行分類。在表1中，將流程活動分成了5種類型：操作、移動、延遲、檢查和儲存等，為了方便交流，分別使用5種符號來與這5種類型的操作一一對應(yīng)。
流程活動分解與分析
將流程分解為流程活動，是為了更加全面地展示并理解流程執(zhí)行的全過程，從而更加容易發(fā)現(xiàn)隱藏在流程中的細(xì)節(jié)問題。而分析流程活動則是為了找出流程執(zhí)行過程中活動與活動之間的相互規(guī)律、以及執(zhí)行過程的優(yōu)缺點，包括流程執(zhí)行周期長和周期知的活動、效率高和執(zhí)行效率低的步驟，并將這些數(shù)據(jù)作為流程的改進(jìn)和優(yōu)化決策的依據(jù)。
從表1中得到這樣的數(shù)據(jù)，倉管員執(zhí)行單個采購物料入庫流程，需要4分鐘。在這段時間內(nèi)，倉庫員需要完成的任務(wù)有移動45米、操作11次、移動7次、檢查3次、物料儲存2次；需要接觸的人員有供應(yīng)商、采購員、質(zhì)檢工程師等；需要涉及的事和物有供應(yīng)商送來的物料、ERP系統(tǒng)、物料卡、銅絲、報檢單、叉車等。
其中移動范圍的為采購物料入庫流程的最后一步“移至檢驗庫”，需要移動的距離為13.5米，占整個流程移動范圍的30%；其中執(zhí)行次數(shù)最多的活動為操作11次及移動7次，而操作11次有5次分布在采購物料入庫流程的第五步和第六步即“掛物料卡”和“填寫報驗單”。
綜上所述，影響采購物料入庫流程執(zhí)行周期的關(guān)鍵因素主要體現(xiàn)在“掛物料卡”、“填寫報檢單”、“移至檢驗庫”等三個步驟，三個步驟的共同點是流程手工操作量大、活動過程較多、執(zhí)行繁瑣，要在操作與移動之間不停地切換才能完成相關(guān)任務(wù)。特別是流程中有兩個操作次數(shù)相對頻繁、移動跨度較大的兩個步驟“掛物料卡”及“填寫報檢單”?？梢哉f，這兩個步驟直接影響著整個流程的執(zhí)行周期，只有解決好這兩個步驟瓶頸，采購物料入庫流程執(zhí)行周期才可能縮減、效率才會大大提高。
設(shè)計新流程
將流程活動分解與分析的數(shù)據(jù)作為設(shè)計新流程的基礎(chǔ)，一方面選擇改進(jìn)流程的某個步驟或某個活動是通過數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，有科學(xué)的依據(jù)；另一方面可以對比流程改進(jìn)前后的流程步驟以及流程活動的所需要的資源，很容易看出改進(jìn)的效果。
在設(shè)計新的流程時，遵守刪除、合并、重排以及簡化的原則，即刪除原有流程中不必要或者說可要可不要的步驟；盡可能減少流程的步驟，將可以一次執(zhí)行的步驟進(jìn)行合并；依據(jù)組織的實際情況重新調(diào)整流程的執(zhí)行順序；爭取將流程的執(zhí)行過程做到簡單明了。
刪除或取消不必要或者可有可無的步驟
例如采購物料入庫流程中的“掛物料卡”步驟，可將此工作交給供應(yīng)商在送貨前完成。這樣一方面減輕了倉管員辦理采購物料入庫的工作量，縮短了流程執(zhí)行的周期；另一方面供應(yīng)商送來的物料標(biāo)識清晰，也方便倉庫員在辦理入庫時清點物料（圖3所示）。
合并與重排流程活動與流程步驟
例如采購物料入庫流程中的“移至檢驗庫”，可以要求供應(yīng)商送貨的時候直接將貨物送到檢驗庫，一方面減少了流程執(zhí)行的步步驟;另一方面也節(jié)省了流程的運行成本，如叉車成本等。
簡化流程活動的步驟
例如采購物料入庫流程中的“填寫報檢單”，其填寫的過程就是將采購訂單入庫的物料重新手工抄寫一次，一方面工作量比較大，同時也容易出錯。如果通過ERP系統(tǒng)報表直接打印出來，倉管員將可以從手工填單中解脫出來做其他的工作。同時，倉管員通過ERP打印報檢單后直接移交給質(zhì)檢。
經(jīng)過將流程步驟和流程活動進(jìn)行刪除、合并、重排及簡化后，改進(jìn)后的新流程如圖4所示。倉管員在新的采購物料入庫流程涉及的主要步驟由原來的七個縮短為五個，要完成改進(jìn)后的整個流程需要移動的范圍也至少減少了30%，流程過程中需要的操作頻率和移動次數(shù)也明顯減少。
會議室模擬并實施新流程
會議室模擬作為流程實施前的最后一個步驟，往往容易被人們忽視。會議室模擬在項目管理中作為確保項目順利進(jìn)行的一個重要階段性控制過程。流程經(jīng)過流程活動分解與分析，以及對流程活動進(jìn)行刪除、合并、重排以及簡化之后，重新組成新的流程。
對于改動較大的流程，新的流程干系人之間是否能夠相互理解、相互配合，是在流程改進(jìn)過程中很難預(yù)估。特別是對于調(diào)整企業(yè)外部的流程干系人，考慮到各自企業(yè)的利益關(guān)系，流程制定過程中不能將企業(yè)的意愿強(qiáng)加到對方，這種情況可能讓對方不能理解，甚至不愿意配合。如果不經(jīng)過會議室模擬這一個環(huán)節(jié)，可能由于某些細(xì)節(jié)問題而最終影響新的流程實施。
圖3中的采購入庫流程對圖1中的采購入庫流程進(jìn)行了較大動作的調(diào)整。不僅涉及到內(nèi)部ERP系統(tǒng)的報檢單報表，同時也涉及到供應(yīng)商送貨需要掛物料卡，甚至還要將貨物送到指定的質(zhì)檢庫位。如果說沒有會議室模擬的溝通，可能倉管員將打印的報檢單送到質(zhì)檢部門時不認(rèn)同而導(dǎo)致流程執(zhí)行的尷尬；相對于倉管員與質(zhì)檢工程師的溝通來說，與供應(yīng)商的溝通要困難一些，如果說路途遙遠(yuǎn)的供應(yīng)商送貨因為掛的物料卡不符合要求而退貨的話，會讓送貨的過程變得相當(dāng)不愉快。
俗話說，“磨刀不誤砍柴工”。組織所有涉及流程的干系人，用某一個實際的采購物料入庫業(yè)務(wù)對改進(jìn)后的流程進(jìn)行會議室模擬，不但讓流程干系人了解和熟悉新的流程；也可以預(yù)防流程設(shè)計過程中的疏忽或考慮不周的風(fēng)險，并將這些風(fēng)險降到盡可能低的水平，然后再實施推廣。不但不會耽擱新流程的生效時間，反而為新的流程掃除了執(zhí)行過程中的障礙，將是從另一個角度更好地推進(jìn)新流程的快速應(yīng)用。
對流程進(jìn)行流程活動分解與分析的流程改進(jìn)方法，是在工業(yè)工程的動作研究基礎(chǔ)之上進(jìn)行的一種嘗試與探索。它是在流程改進(jìn)的過程中，結(jié)合流程管理的實際情況進(jìn)行流程改進(jìn)眾多方法中的一種，它沒有像價值鏈或魚骨圖等方法或工具那樣被廣泛認(rèn)同和普遍使用。
同樣，好的方法需要不斷地應(yīng)用、不斷地總結(jié)、不斷地改進(jìn)和不斷地完善。每一種流程改進(jìn)的方法都有其優(yōu)點，也有其局限性。使用什么樣的流程改進(jìn)方法并不重要，重要的是結(jié)合企業(yè)的實際情況，嘗試使用或探索適合企業(yè)自身特點的流程改進(jìn)方法來快速發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行的瓶頸、解決流程的瓶頸，最后縮短流程的執(zhí)行周期、提高流程的執(zhí)行效率。
生產(chǎn)訂單管理會議中，生產(chǎn)部門抱怨采購物料不及時，生產(chǎn)過程中經(jīng)常會出現(xiàn)待料的危急。采購部門馬上回應(yīng)：采購訂單都是按ERP系統(tǒng)的建議并結(jié)合生產(chǎn)實際情況下達(dá)的，而且供應(yīng)商的交貨時間也沒有延誤，問題不應(yīng)該出現(xiàn)在采購，可能物料停留在倉庫。
R> 倉庫部門負(fù)責(zé)人卻說，最近訂單比較多，工作量比較大，人手不足。一方面生產(chǎn)訂單領(lǐng)料工作比較頻繁，另一方面供應(yīng)商送貨辦理入庫的工作量也明顯增加，最近一段時間倉管員大部分時間在辦理供應(yīng)商物料的入庫工作，而且經(jīng)常要加班。
會議討論中，采購員按ERP的建議并結(jié)合公司的實際情況下達(dá)采購訂單沒有錯；倉管員經(jīng)常加班，工作已經(jīng)非常辛苦；然而，生產(chǎn)又確實出現(xiàn)待料的危機(jī)，生產(chǎn)部門的抱怨也并非無病呻吟。從表面上看，目前解決問題最快的途徑是增加倉庫部門的人手，然而在企業(yè)的日常管理中增加職員編制都是十分困難和棘手的問題。
此時，通過流程管理來提高采購物料入庫的效率不失為一個好的解決方案。面對市場等外部環(huán)境的快速變化，中小制造企業(yè)如何選擇一個好的、吻合企業(yè)背景的流程改進(jìn)方法，來快速調(diào)整、優(yōu)化或改進(jìn)并實施這些流程以適應(yīng)外部環(huán)境變化的需求，將顯得尤為重要。
被稱為“動作研究之父”的吉爾布雷思(Gilbreth)在觀察建筑工人砌磚動作后，將砌磚的過程分解為18個動作進(jìn)行研究，最后將18個動作合并成4.5個動作，在當(dāng)時創(chuàng)造了建筑工人砌磚速度每小時350塊的奇跡，同時也為工業(yè)工程管理的進(jìn)一步發(fā)展和研究奠定了基礎(chǔ)。
在流程優(yōu)化改進(jìn)的過程中，可以借鑒動作研究的方法來將流程活動進(jìn)行分解與分析，再將流程活動進(jìn)行刪除、合并、重新組合以及簡化，從而縮短流程的運行周期并提高流程執(zhí)行的速度。這種流程改進(jìn)的方法共分為四個步驟（圖1所示），即觀察并記錄流程活動、分析記錄的流程活動、設(shè)計新流程、模擬并實施新流程。
本文將以某機(jī)械制造廠的采購物料入庫流程作為分析的載體，結(jié)合流程活動分解的流程改進(jìn)方法的四個步驟，對采購物料入庫流程進(jìn)行活動分解記錄、分解過程的分析、流程的重新設(shè)計、會議室模擬以及實施改進(jìn)，從而說明流程活動分解如何應(yīng)用在流程改進(jìn)的過程中。
觀察并記錄流程
圖2所示的采購物料入庫流程示意圖，清楚地表現(xiàn)了一個復(fù)雜的物料從供應(yīng)商轉(zhuǎn)交給倉庫、并由倉庫移交至質(zhì)檢的過程。從流程圖的特點來看，就是要用簡潔的語言來表達(dá)復(fù)雜流程執(zhí)行的邏輯關(guān)系。流程圖對于文字要求簡潔明朗的特性，決定了流程圖不可能使用過多的言語來描述或表達(dá)流程執(zhí)行過程中的一些細(xì)節(jié)，雖然方便了中層管理人員對于流程的閱讀，卻最終造成基層職員在執(zhí)行流程時的困難甚至困惑。
粗略一看圖1所示的采購物料入庫流程層次關(guān)系似乎非常清楚，倉管員在流程中要跟蹤和執(zhí)行的七個步驟好像也很容易。然而，當(dāng)觀察并記錄倉管員在辦理某機(jī)械加工件入庫的過程時，才發(fā)現(xiàn)采購入庫流程要完成的活動并非表面上看到的那么簡單，流程的每一個步驟又由若干個活動組成。
從記錄采購物料入庫流程活動分解的表1可以知道，流程的七個步驟又被分解為22個主要的流程活動，在這些活動中需要涉及的人和事物具有相當(dāng)大的跨度，按照流程的執(zhí)行順序分別有供應(yīng)商、ERP系統(tǒng)、采購員、物料卡、銅絲、叉車、報檢單以及質(zhì)檢等。接觸完所有這些人和事之后，并完成記錄表中的22個活動，這樣物料的入庫流程才算執(zhí)行完成。
在觀察和記錄流程步驟的活動分解時，一要清楚地記錄分解完成的活動，同時還包括要接觸的人和物；二要記錄活動分解執(zhí)行過程中的物理距離以及每一個步驟需要的時間；同時要對流程活動進(jìn)行分類。在表1中，將流程活動分成了5種類型：操作、移動、延遲、檢查和儲存等，為了方便交流，分別使用5種符號來與這5種類型的操作一一對應(yīng)。
流程活動分解與分析
將流程分解為流程活動，是為了更加全面地展示并理解流程執(zhí)行的全過程，從而更加容易發(fā)現(xiàn)隱藏在流程中的細(xì)節(jié)問題。而分析流程活動則是為了找出流程執(zhí)行過程中活動與活動之間的相互規(guī)律、以及執(zhí)行過程的優(yōu)缺點，包括流程執(zhí)行周期長和周期知的活動、效率高和執(zhí)行效率低的步驟，并將這些數(shù)據(jù)作為流程的改進(jìn)和優(yōu)化決策的依據(jù)。
從表1中得到這樣的數(shù)據(jù)，倉管員執(zhí)行單個采購物料入庫流程，需要4分鐘。在這段時間內(nèi)，倉庫員需要完成的任務(wù)有移動45米、操作11次、移動7次、檢查3次、物料儲存2次；需要接觸的人員有供應(yīng)商、采購員、質(zhì)檢工程師等；需要涉及的事和物有供應(yīng)商送來的物料、ERP系統(tǒng)、物料卡、銅絲、報檢單、叉車等。
其中移動范圍的為采購物料入庫流程的最后一步“移至檢驗庫”，需要移動的距離為13.5米，占整個流程移動范圍的30%；其中執(zhí)行次數(shù)最多的活動為操作11次及移動7次，而操作11次有5次分布在采購物料入庫流程的第五步和第六步即“掛物料卡”和“填寫報驗單”。
綜上所述，影響采購物料入庫流程執(zhí)行周期的關(guān)鍵因素主要體現(xiàn)在“掛物料卡”、“填寫報檢單”、“移至檢驗庫”等三個步驟，三個步驟的共同點是流程手工操作量大、活動過程較多、執(zhí)行繁瑣，要在操作與移動之間不停地切換才能完成相關(guān)任務(wù)。特別是流程中有兩個操作次數(shù)相對頻繁、移動跨度較大的兩個步驟“掛物料卡”及“填寫報檢單”?？梢哉f，這兩個步驟直接影響著整個流程的執(zhí)行周期，只有解決好這兩個步驟瓶頸，采購物料入庫流程執(zhí)行周期才可能縮減、效率才會大大提高。
設(shè)計新流程
將流程活動分解與分析的數(shù)據(jù)作為設(shè)計新流程的基礎(chǔ)，一方面選擇改進(jìn)流程的某個步驟或某個活動是通過數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，有科學(xué)的依據(jù)；另一方面可以對比流程改進(jìn)前后的流程步驟以及流程活動的所需要的資源，很容易看出改進(jìn)的效果。
在設(shè)計新的流程時，遵守刪除、合并、重排以及簡化的原則，即刪除原有流程中不必要或者說可要可不要的步驟；盡可能減少流程的步驟，將可以一次執(zhí)行的步驟進(jìn)行合并；依據(jù)組織的實際情況重新調(diào)整流程的執(zhí)行順序；爭取將流程的執(zhí)行過程做到簡單明了。
刪除或取消不必要或者可有可無的步驟
例如采購物料入庫流程中的“掛物料卡”步驟，可將此工作交給供應(yīng)商在送貨前完成。這樣一方面減輕了倉管員辦理采購物料入庫的工作量，縮短了流程執(zhí)行的周期；另一方面供應(yīng)商送來的物料標(biāo)識清晰，也方便倉庫員在辦理入庫時清點物料（圖3所示）。
合并與重排流程活動與流程步驟
例如采購物料入庫流程中的“移至檢驗庫”，可以要求供應(yīng)商送貨的時候直接將貨物送到檢驗庫，一方面減少了流程執(zhí)行的步步驟;另一方面也節(jié)省了流程的運行成本，如叉車成本等。
簡化流程活動的步驟
例如采購物料入庫流程中的“填寫報檢單”，其填寫的過程就是將采購訂單入庫的物料重新手工抄寫一次，一方面工作量比較大，同時也容易出錯。如果通過ERP系統(tǒng)報表直接打印出來，倉管員將可以從手工填單中解脫出來做其他的工作。同時，倉管員通過ERP打印報檢單后直接移交給質(zhì)檢。
經(jīng)過將流程步驟和流程活動進(jìn)行刪除、合并、重排及簡化后，改進(jìn)后的新流程如圖4所示。倉管員在新的采購物料入庫流程涉及的主要步驟由原來的七個縮短為五個，要完成改進(jìn)后的整個流程需要移動的范圍也至少減少了30%，流程過程中需要的操作頻率和移動次數(shù)也明顯減少。
會議室模擬并實施新流程
會議室模擬作為流程實施前的最后一個步驟，往往容易被人們忽視。會議室模擬在項目管理中作為確保項目順利進(jìn)行的一個重要階段性控制過程。流程經(jīng)過流程活動分解與分析，以及對流程活動進(jìn)行刪除、合并、重排以及簡化之后，重新組成新的流程。
對于改動較大的流程，新的流程干系人之間是否能夠相互理解、相互配合，是在流程改進(jìn)過程中很難預(yù)估。特別是對于調(diào)整企業(yè)外部的流程干系人，考慮到各自企業(yè)的利益關(guān)系，流程制定過程中不能將企業(yè)的意愿強(qiáng)加到對方，這種情況可能讓對方不能理解，甚至不愿意配合。如果不經(jīng)過會議室模擬這一個環(huán)節(jié)，可能由于某些細(xì)節(jié)問題而最終影響新的流程實施。
圖3中的采購入庫流程對圖1中的采購入庫流程進(jìn)行了較大動作的調(diào)整。不僅涉及到內(nèi)部ERP系統(tǒng)的報檢單報表，同時也涉及到供應(yīng)商送貨需要掛物料卡，甚至還要將貨物送到指定的質(zhì)檢庫位。如果說沒有會議室模擬的溝通，可能倉管員將打印的報檢單送到質(zhì)檢部門時不認(rèn)同而導(dǎo)致流程執(zhí)行的尷尬；相對于倉管員與質(zhì)檢工程師的溝通來說，與供應(yīng)商的溝通要困難一些，如果說路途遙遠(yuǎn)的供應(yīng)商送貨因為掛的物料卡不符合要求而退貨的話，會讓送貨的過程變得相當(dāng)不愉快。
俗話說，“磨刀不誤砍柴工”。組織所有涉及流程的干系人，用某一個實際的采購物料入庫業(yè)務(wù)對改進(jìn)后的流程進(jìn)行會議室模擬，不但讓流程干系人了解和熟悉新的流程；也可以預(yù)防流程設(shè)計過程中的疏忽或考慮不周的風(fēng)險，并將這些風(fēng)險降到盡可能低的水平，然后再實施推廣。不但不會耽擱新流程的生效時間，反而為新的流程掃除了執(zhí)行過程中的障礙，將是從另一個角度更好地推進(jìn)新流程的快速應(yīng)用。
對流程進(jìn)行流程活動分解與分析的流程改進(jìn)方法，是在工業(yè)工程的動作研究基礎(chǔ)之上進(jìn)行的一種嘗試與探索。它是在流程改進(jìn)的過程中，結(jié)合流程管理的實際情況進(jìn)行流程改進(jìn)眾多方法中的一種，它沒有像價值鏈或魚骨圖等方法或工具那樣被廣泛認(rèn)同和普遍使用。
同樣，好的方法需要不斷地應(yīng)用、不斷地總結(jié)、不斷地改進(jìn)和不斷地完善。每一種流程改進(jìn)的方法都有其優(yōu)點，也有其局限性。使用什么樣的流程改進(jìn)方法并不重要，重要的是結(jié)合企業(yè)的實際情況，嘗試使用或探索適合企業(yè)自身特點的流程改進(jìn)方法來快速發(fā)現(xiàn)流程執(zhí)行的瓶頸、解決流程的瓶頸，最后縮短流程的執(zhí)行周期、提高流程的執(zhí)行效率。