物流構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力
—從沃爾瑪和戴爾電腦的成功秘訣談起
事實(shí)一：沃爾瑪公司作為全球的超級(jí)市場(chǎng)連鎖銷售組織，其龐大的營(yíng)銷規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了人類歷任何一個(gè)商業(yè)企業(yè)；沃爾瑪家族的四個(gè)繼承人平分老沃爾瑪手中價(jià)值高達(dá)750億美圓的股權(quán)，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了世界首富比爾·蓋茨的480億美圓的個(gè)人身家，成為全球最富有的家族！
事實(shí)二：戴爾電腦，一個(gè)電腦裝配業(yè)的后起之秀，在短短的數(shù)年時(shí)間內(nèi)迅速將IBM和康柏電腦等巨頭斬于馬下，令二者被迫退出了臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)，是靠什么取得了核心競(jìng)爭(zhēng)力？戴爾電腦公司的創(chuàng)始人DELL也在短短數(shù)年間從一個(gè)大學(xué)肆業(yè)生一躍成為全球40歲以下的青年首富（140億美圓），背后到底有著怎樣的傳奇？
通過(guò)這兩家企業(yè)的成功背后的故事作為切入點(diǎn)，逐步介紹現(xiàn)代物流的巨大威力。
故事一：沃爾瑪?shù)某伞すΑっ亍ぴE
沃爾瑪?shù)攘闶劢M織的成功秘訣很簡(jiǎn)單：就是用盡可能低的價(jià)格賣出盡可能多的商品。通過(guò)限度的降低成本來(lái)達(dá)到擠跨同行的競(jìng)爭(zhēng)目的。而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)擴(kuò)大銷售規(guī)模，大幅度攤低單位商品的銷售成本是最為直接有效的。
在銷售成本中，有效的降低庫(kù)存成本始終是一個(gè)考慮的重點(diǎn)。對(duì)于零售組織而言，一是要保證不缺貨（缺貨會(huì)導(dǎo)致一些應(yīng)有的銷售額的喪失）；二是要盡可能減少的貨物積壓。是在店面只有擺貨存在。擺貨一旦銷售掉，馬上能得到補(bǔ)充，這是最理想的一種循環(huán)狀態(tài)；
沃爾瑪率先采用了一種立體貨架。顧客能夠取貨的高度范圍內(nèi)都是擺貨。而貨架頂部則存放了整箱的備貨，即實(shí)際的庫(kù)存。當(dāng)擺貨銷售得差不多了，沃爾瑪?shù)膯T工將直接從貨架頂部取下貨物以補(bǔ)充擺貨。
而即使是整箱的備貨，相對(duì)于沃爾瑪?shù)凝嫶箐N售量而言，仍然是很少的，只能應(yīng)付短周期的補(bǔ)貨需求。更多的補(bǔ)貨則來(lái)源于配送中心的支持。
沃爾瑪擁有一個(gè)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的全球配送信息傳輸網(wǎng)?？偛考胁少?gòu)的貨物通過(guò)干線運(yùn)輸大批量的運(yùn)送到區(qū)域配送中心。而一個(gè)配送中心則負(fù)責(zé)向周邊鄰近的一家或多家沃爾瑪終端銷售店配送貨物。當(dāng)沃爾瑪員工在前臺(tái)在給顧客結(jié)帳時(shí)，其商品的即時(shí)銷售數(shù)據(jù)就不斷進(jìn)行匯總，并在缺貨時(shí)自動(dòng)向配送中心發(fā)出補(bǔ)貨訂單。這樣，配送中心就能及時(shí)生成揀貨、裝車、配送指令，使得終端店在最小的店內(nèi)庫(kù)存狀態(tài)下，實(shí)現(xiàn)的銷售額。
綜上所述：沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢(shì)就在于大規(guī)模的集中采購(gòu)獲得低價(jià)進(jìn)貨優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)總部到配送中心的干線運(yùn)輸，和配送中心到零售店的及時(shí)配送服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了物流成本的最低和庫(kù)存量的最小化。
—從沃爾瑪和戴爾電腦的成功秘訣談起
事實(shí)一：沃爾瑪公司作為全球的超級(jí)市場(chǎng)連鎖銷售組織，其龐大的營(yíng)銷規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了人類歷任何一個(gè)商業(yè)企業(yè)；沃爾瑪家族的四個(gè)繼承人平分老沃爾瑪手中價(jià)值高達(dá)750億美圓的股權(quán)，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了世界首富比爾·蓋茨的480億美圓的個(gè)人身家，成為全球最富有的家族！
事實(shí)二：戴爾電腦，一個(gè)電腦裝配業(yè)的后起之秀，在短短的數(shù)年時(shí)間內(nèi)迅速將IBM和康柏電腦等巨頭斬于馬下，令二者被迫退出了臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)，是靠什么取得了核心競(jìng)爭(zhēng)力？戴爾電腦公司的創(chuàng)始人DELL也在短短數(shù)年間從一個(gè)大學(xué)肆業(yè)生一躍成為全球40歲以下的青年首富（140億美圓），背后到底有著怎樣的傳奇？
通過(guò)這兩家企業(yè)的成功背后的故事作為切入點(diǎn)，逐步介紹現(xiàn)代物流的巨大威力。
故事一：沃爾瑪?shù)某伞すΑっ亍ぴE
沃爾瑪?shù)攘闶劢M織的成功秘訣很簡(jiǎn)單：就是用盡可能低的價(jià)格賣出盡可能多的商品。通過(guò)限度的降低成本來(lái)達(dá)到擠跨同行的競(jìng)爭(zhēng)目的。而要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)擴(kuò)大銷售規(guī)模，大幅度攤低單位商品的銷售成本是最為直接有效的。
在銷售成本中，有效的降低庫(kù)存成本始終是一個(gè)考慮的重點(diǎn)。對(duì)于零售組織而言，一是要保證不缺貨（缺貨會(huì)導(dǎo)致一些應(yīng)有的銷售額的喪失）；二是要盡可能減少的貨物積壓。是在店面只有擺貨存在。擺貨一旦銷售掉，馬上能得到補(bǔ)充，這是最理想的一種循環(huán)狀態(tài)；
沃爾瑪率先采用了一種立體貨架。顧客能夠取貨的高度范圍內(nèi)都是擺貨。而貨架頂部則存放了整箱的備貨，即實(shí)際的庫(kù)存。當(dāng)擺貨銷售得差不多了，沃爾瑪?shù)膯T工將直接從貨架頂部取下貨物以補(bǔ)充擺貨。
而即使是整箱的備貨，相對(duì)于沃爾瑪?shù)凝嫶箐N售量而言，仍然是很少的，只能應(yīng)付短周期的補(bǔ)貨需求。更多的補(bǔ)貨則來(lái)源于配送中心的支持。
沃爾瑪擁有一個(gè)衛(wèi)星聯(lián)網(wǎng)的全球配送信息傳輸網(wǎng)?？偛考胁少?gòu)的貨物通過(guò)干線運(yùn)輸大批量的運(yùn)送到區(qū)域配送中心。而一個(gè)配送中心則負(fù)責(zé)向周邊鄰近的一家或多家沃爾瑪終端銷售店配送貨物。當(dāng)沃爾瑪員工在前臺(tái)在給顧客結(jié)帳時(shí)，其商品的即時(shí)銷售數(shù)據(jù)就不斷進(jìn)行匯總，并在缺貨時(shí)自動(dòng)向配送中心發(fā)出補(bǔ)貨訂單。這樣，配送中心就能及時(shí)生成揀貨、裝車、配送指令，使得終端店在最小的店內(nèi)庫(kù)存狀態(tài)下，實(shí)現(xiàn)的銷售額。
綜上所述：沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢(shì)就在于大規(guī)模的集中采購(gòu)獲得低價(jià)進(jìn)貨優(yōu)勢(shì)，并通過(guò)總部到配送中心的干線運(yùn)輸，和配送中心到零售店的及時(shí)配送服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了物流成本的最低和庫(kù)存量的最小化。